服务商业模式框架
商业模式学原理
商业模式学原理
商业模式学原理是指研究商业模式的理论和方法，它是现代商务
领域中的重要分支。
商业模式（Business Model）是指企业在利用资
源和能力实现商业价值的过程中所采用的一种框架结构。
商业模式学
原理旨在通过研究企业的商业模式，深入分析市场环境，为企业制订
正确的商业策略提供支持和参考。
商业模式学原理的核心概念包括价值主张、客户群体、渠道、收
入来源、关键资源、成本结构等。
其中，价值主张是企业最基本的商
业逻辑，它是企业通过开发和提供产品或服务来满足客户需求的基础。
客户群体是企业服务的对象，渠道是企业向客户提供产品或服务的途径，收入来源是企业获得收益的方式，关键资源是企业用来创造价值
的核心要素，成本结构是企业用来支撑商业模式实现的各种成本。
这
些概念构成了商业模式的核心要素，对于企业的发展具有非常重要的
指导意义。
商业模式学原理的应用范围非常广泛，可以应用于各种类型的企业，包括初创企业、中小企业以及大型企业。
在创业初期，商业模式
学原理可以帮助企业确定正确的市场定位和商业策略，提升企业的竞
争力和市场占有率；在企业发展过程中，商业模式学原理可以提高企
业的效率和效益，优化企业的商业模式，实现可持续发展。
总之，商业模式学原理是现代商务领域不可或缺的重要工具，它
可以为企业提供深刻的商业洞见，为企业发展提供科学的指导和支持。
随着我国经济的不断发展和创新创业的热潮，商业模式学原理的研究和应用将成为未来商业领域的重要趋势。
商业模式的四维定义
商业模式的四维定义商业模式是指一家企业或组织如何创造、交付和捕获价值。
它是一个框架，描述了企业的核心组成部分，包括公司如何获取用户、生产和销售产品或服务，以及如何赚取利润。
商业模式的定义包括四个维度：价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
第一个维度是价值主张。
价值主张指的是企业提供给客户的价值和解决方案。
它描述了企业如何满足客户需求，解决客户问题，并与竞争对手区分开来。
价值主张应该是真实、清晰和有吸引力的，以吸引客户的注意并获得市场份额。
一个好的价值主张能够为客户提供显著的好处，例如更低的成本、更高的效率、更好的产品质量或更好的用户体验。
第二个维度是客户细分。
客户细分是将市场细分为不同的目标用户群体，以便更好地满足他们的需求和偏好。
客户细分可以根据地理位置、行业、产品偏好、价格敏感性等因素来进行。
通过细分市场，企业可以更准确地了解客户需求，并提供专门定制的产品或服务。
这有助于增加客户的满意度和留存率，并提高市场份额。
第三个维度是价值链。
价值链描述了企业如何通过一系列的活动来创建、交付和提供产品或服务。
价值链包括原材料采购、研发、生产、营销、销售和售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到增加价值和降低成本的机会。
例如，优化供应链管理、加强技术创新和提高生产效率，可以帮助企业提高竞争力并实现更高的利润率。
第四个维度是利润模式。
利润模式指的是企业如何获得利润和回报投资者的方式。
它涉及到收入来源、成本结构和利润分配。
利润模式可以通过销售产品或服务、订阅收入、广告收入、许可费、授权收入等多种方式实现。
企业可以根据市场需求和竞争环境选择合适的利润模式。
利润模式也可以通过降低成本、提高销售额或增加市场份额来改善和优化。
综上所述，商业模式的四维定义包括价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
这四个维度相互关联并相互影响，共同决定了企业的商业成功与否。
企业应该对这四个维度进行综合分析和优化，以便更好地满足客户需求、提高竞争力并实现可持续发展。
商业模式五要素包括
商业模式五要素包括商业模式是一个企业或组织如何获得收入、盈利、发展的全面计划和方案。
在商业模式中，五个要素构成了商业模式的基本框架，包括价值主张、收入模式、客户群体、核心资源和关键业务。
这篇文章将介绍商业模式的五个要素，并深入探讨每个要素在商业模式成功的关键作用。
1. 价值主张价值主张是指企业为客户提供的独特性、解决问题的能力及价值。
在商业模式中，价值主张是商业模式的核心。
企业的价值主张应该是明确的，让客户明白为什么他们应该付费，以及为什么你的企业比其它竞争对手更有竞争优势。
同时，一个成功的商业模式应该提供一个价值主张，可以为客户节省时间或成本，同时可以更好地满足他们的需求。
要开发一个出色的价值主张，需要深入了解客户群体的需求和痛点，并在满足客户需求的同时，提高效率和利润。
例如，Netflix的价值主张是通过提供各种流媒体服务，让用户随时随地观看自己喜欢的影片和剧集，带来了更便捷的娱乐方式。
2. 收入模式收入模式是指企业从客户那里产生的收入来源，商业模式的核心之一。
企业应该认真考虑收入模式，例如是通过销售产品、租赁或订阅等方式来进行收费。
商业模式可以通过不同的收入模式来赚钱。
例如，亚马逊公司主要的收入模式是在线零售，而谷歌则通过广告和数据交换获得收入。
3. 客户群体客户群体是企业服务的人群，商业模式的核心之一，同时也是商业模式中最重要的要素之一。
了解客户群体使企业可以通过根据目标市场需求、特点和趋势来开发出服务和产品，为客户提供最大化的价值。
企业需要清楚地了解客户需要哪种服务和产品，以及他们的需求是何种。
只有深入了解客户，才能开发出他们需要的产品和服务。
例如，苹果公司的开放目标是为几乎所有的顾客群体提供高价值的、超越竞争对手的产品和服务，并且设计出高端的电子产品，可以吸引追求品质和时尚的客户群体。
4. 核心资源核心资源是可以实现企业商业模式的关键要素之一，是企业进行主要活动所必需的资源。
它们可能包括专利、技术、资金、人力资源、品牌和供应链等。
家居公司的商业模式分析框架
家居公司的商业模式分析框架家居行业是一个庞大而竞争激烈的市场，而家居公司的商业模式决定了其在市场中的竞争力和盈利能力。
本文将从价值主张、价值链以及盈利模式三个方面来分析家居公司的商业模式框架。
一、价值主张：家居公司的价值主张是指其所提供的产品或服务解决了用户的什么问题，并为用户创造了什么价值。
家居公司的价值主张通常包括以下几个要素：1. 产品品质和设计：家居公司通过提供高质量的家具和其他室内装饰品，满足用户对美观和舒适的需求。
良好的设计和品质可以提升产品的附加值，并增加用户的满意度和忠诚度。
2. 定制化服务：家居公司可以提供个性化的家居设计和定制化的家具，满足用户对独一无二家居环境的需求。
定制化服务可以进一步提高用户的满意度，同时也能够实现差异化竞争。
3. 一站式购物体验：家居公司可以提供全套的家居装修服务，包括设计、选购、配送和安装等环节。
这种一站式购物体验能够为用户提供便利、高效的服务，减轻用户的购物负担。
二、价值链：价值链是指家居公司从原材料采购到产品销售的整个运作过程。
一个完备的价值链可以有效地控制成本、提高效率，并为用户创造更多的价值。
1. 供应链管理：家居公司需要建立稳定的供应链，从原材料采购到产品加工和制造，确保所提供的产品的品质和交付时效。
2. 设计与开发：家居公司需要有专业的设计和研发团队，不断推出新款式和新产品，以满足用户的需求和市场的变化。
3. 生产制造：家居公司可以采用自主生产或外包生产的方式进行生产制造，确保产品的质量和交付时效。
4. 销售与推广：家居公司可以通过实体店和线上渠道进行销售与推广，提高产品的市场占有率和知名度。
5. 售后服务：家居公司需要建立完善的售后服务体系，包括产品的维修、退换货、咨询等，提高用户的满意度和忠诚度。
三、盈利模式：家居公司的盈利模式是指其如何通过提供产品和服务获得盈利。
常见的盈利模式包括以下几种：1. 销售盈利模式：家居公司通过销售家具和其他家居装饰品来获得盈利，利润主要来自产品的差价。
9商业模式理论体系｜商业模式画布
9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。
它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。
商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。
商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。
商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。
以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。
2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。
3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。
4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。
6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。
8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。
9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。
通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。
例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。
商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。
基于动态能力的商业模式概念框架构建
基于动态能力的商业模式概念框架构建基于动态能力的商业模式概念框架是一个类似于商业计划书或商业模式画布的工具，用于描述一个企业或组织如何通过发展和利用其动态能力来创造和提供价值，以实现商业目标。
这个概念框架可以帮助企业领导者和管理团队分析和规划其商业模式的核心要素，并设计与其动态能力相匹配的商业模式。
下面是一个基于动态能力的商业模式概念框架的构建示范：1.价值主张：描述产品或服务的价值与特点，以及如何满足目标客户的需求。
这个部分需要突出企业与竞争对手的差异化。
2.目标客户：定义目标客户的特征和需求，包括市场细分、用户画像、需求描述等。
3.渠道：描述产品或服务的分发渠道，以及如何通过这些渠道将产品或服务传递给目标客户。
5.关键资源：列举企业需要的关键资源，包括人力、技术、资金等方面。
6.核心能力：描述企业的核心能力和竞争优势，以及如何通过这些能力创造和提供价值。
7.合作伙伴：介绍企业与合作伙伴的关系，包括供应商、合资企业、技术合作伙伴等。
8.成本结构：说明企业的成本组成和结构，以及如何通过降低成本实现盈利。
9.风险和机会：分析与商业模式相关的风险和机会，包括市场风险、竞争压力、技术变革等。
10.商业模式创新：描述企业如何通过创新商业模式来适应变化的市场环境和竞争态势，以维持竞争优势。
11.发展规划：说明企业的发展目标和战略计划，包括增长目标、市场拓展、产品创新等。
通过构建基于动态能力的商业模式概念框架，企业领导者和管理团队可以更好地理解企业的核心能力和资源，以及如何运用这些能力和资源来创造和提供价值。
同时，他们也能够更好地规划和管理企业的商业模式，使之与市场需求相匹配，并适应变化的环境和竞争态势。
商业计划书的框架结构包括
商业计划书的框架结构包括一、概述。
商业计划书的第一部分是概述，这部分主要介绍企业的背景和目标，包括企业的历史沿革、发展现状、发展目标等。
在概述部分，创作者需要对企业进行简要的介绍，让读者对企业有一个初步的了解。
二、商业模式。
商业计划书的第二部分是商业模式，这部分主要介绍企业的商业模式，包括产品或服务的定位、市场定位、盈利模式、竞争优势等。
在商业模式部分，创作者需要详细描述企业的商业模式，让读者对企业的商业运营有一个清晰的认识。
三、市场分析。
商业计划书的第三部分是市场分析，这部分主要介绍企业所在的市场环境，包括市场规模、市场需求、市场趋势、竞争对手等。
在市场分析部分，创作者需要对市场进行深入分析，为企业的发展提供有力的支持。
四、营销策略。
商业计划书的第四部分是营销策略，这部分主要介绍企业的营销策略，包括市场定位、营销渠道、促销策略、品牌推广等。
在营销策略部分，创作者需要提出切实可行的营销策略，为企业的市场推广提供有效的支持。
五、运营计划。
商业计划书的第五部分是运营计划，这部分主要介绍企业的运营计划，包括生产计划、供应链管理、人力资源管理、财务规划等。
在运营计划部分，创作者需要对企业的运营进行详细规划，为企业的运营管理提供有力支持。
六、财务分析。
商业计划书的第六部分是财务分析，这部分主要介绍企业的财务状况，包括资金需求、投资回报、财务预测、风险评估等。
在财务分析部分，创作者需要对企业的财务状况进行详细分析，为企业的财务管理提供有力支持。
七、风险评估。
商业计划书的最后部分是风险评估，这部分主要介绍企业可能面临的风险，包括市场风险、竞争风险、经营风险等。
在风险评估部分，创作者需要对企业可能面临的风险进行全面评估，并提出相应的风险应对措施。
总结。
商业计划书是企业发展的重要指南，一个完整的商业计划书框架结构能够帮助企业全面、系统地规划和管理企业发展。
因此，创作者在撰写商业计划书时，需要按照上述框架结构，全面、深入地介绍企业的情况，为企业的发展提供有力的支持。
商业模式由4个密切相关的要素所构成
商业模式由4个密切相关的要素所构成商业模式是指一个企业或组织为实现盈利目标而采取的一系列经营活动和策略的整体框架。
一个成功的商业模式应该能够创造持续的价值，并能够在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
商业模式由四个密切相关的要素所构成，分别是价值主张、价值链、收入模式和盈利模式。
1.价值主张：价值主张指的是企业向客户提供的价值，即企业产品或服务的独特卖点。
一个成功的价值主张应该能够满足客户的需求和期望，并能够与其他竞争对手区分开来。
企业应该清楚地了解自己的目标客户群体，发掘他们的需求和痛点，并提供有针对性的产品或服务来解决这些问题，从而赢得客户的认可和忠诚度。
2.价值链：价值链描述了企业从原材料采购到产品或服务最终交付的全部活动过程。
它包括原材料供应、生产加工、物流配送、销售和服务等环节。
一个完整的价值链应该能够高效地将资源转化为产品或服务，并通过优化各个环节的协同效应实现成本控制和价值增加。
企业应该通过优化价值链中的各个环节来提高效率、降低成本，从而提供高质量的产品或服务。
3.收入模式：收入模式指的是企业从客户获得收益的方式。
一个成功的收入模式应该能够为企业确保持续的现金流，并最大限度地实现利润最大化。
常见的收入模式包括产品销售、服务收费、广告收入、订阅费用等。
企业应该根据自身的产品或服务特点和市场需求选择适合的收入模式，并不断创新和调整以适应变化的市场环境。
4.盈利模式：盈利模式描述了企业如何通过其商业模式获得利润。
一个成功的盈利模式应该能够确保企业能够持续地创造利润，并为企业的发展提供资金支持。
常见的盈利模式包括成本控制、利润分配、资源整合等。
企业应该通过不断优化盈利模式来提高利润率，同时保持持续的创新和升级以适应市场变化。
总之，一个成功的商业模式应该能够在市场竞争中获得优势，通过提供有价值的产品或服务实现市场份额和收益的增长。
价值主张、价值链、收入模式和盈利模式是商业模式的四个重要要素，企业应该将其作为战略决策的核心，不断优化和升级以适应市场的变化和需求。
商业模式课件(九宫格)
互联网时代的客户关系特点：紧密和淡薄
客户到用户
用户到核心粉丝
客户
用户
粉丝
核心粉丝
用户到粉丝 客户到用户 客户到核心粉丝
粉丝到核心粉丝
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常 性收入）
9个构造块——收入来源
租赁收费 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5
关键 业务
客户
价值主张 成本 结构 收入 来源
定位
核心 资源
创造价值
传递价值
客户
关系
合作 伙伴
渠道 通路
狼来了！
正如战争推动人类文明进程， 市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
重要伙伴 关键业务
解决问题的 方案所需的 措施
价值主张
客户完成任 务需要的不 是一个产品 而是一个解 决方案？ （备注：和 营销上不同 Consumer’s job –to— be--done
客户关系
产品人格化： “受众—用 户—粉丝—核 心粉丝
客户细分
外在属性+ 内在属性+ 消费者行为
细分变量：地 理+人口+心理 +行为 高级变量： 价值，利益， 忠诚度
整合资源： 改变产业 链的位置 和角色
核心资源
资源和能力
渠道通路
信息渠道 + 销售渠道
成本结构
固定成本+浮动成本+成本比 例+预测
为确保可靠 供应链关系而选
则的合作关系 ，为了能够及 时满足客户需 求并且补充库 存，防止供不 应求。
商业模式画布
商业模式画布商业模式画布是由亚历山大·欧斯特瓦尔德所提出的一种商业计划工具，旨在帮助企业清晰地展示其核心商业模式。
该工具将商业模式分解为九个关键要素，包括价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。
通过填写商业模式画布，企业可以更好地理解自身的商业运营方式，发现机会和挑战，从而做出更明智的决策。
价值主张价值主张是指企业向客户提供的价值，包括产品或服务的特点和优势。
企业在设计价值主张时需要考虑客户的需求和市场竞争情况，确保其产品或服务能够满足客户的需求并具有竞争优势。
客户细分客户细分是指将市场分割成不同的客户群体，针对每个群体提供个性化的产品或服务。
通过客户细分，企业可以更好地理解客户需求，提高产品或服务的吸引力，并提升客户满意度和忠诚度。
渠道渠道是指企业与客户之间的沟通和销售渠道，包括线上线下销售渠道、分销渠道、营销渠道等。
选择合适的渠道能够帮助企业降低销售成本、提升品牌曝光度，并实现销售目标。
客户关系客户关系是指企业与客户之间建立的互动关系，包括客户服务、客户支持、客户反馈等。
积极管理客户关系可以提升客户满意度、增加客户忠诚度，并促进口碑传播。
收入来源收入来源是指企业实现盈利的途径，包括产品销售、服务收费、订阅费用、广告收入等。
多样化的收入来源有助于降低商业风险，并增加企业盈利能力。
核心资源核心资源是指企业实现商业目标所必需的关键资源，包括人才、技术、资金、品牌等。
合理配置核心资源能够提升企业竞争力，实现可持续发展。
关键活动关键活动是指企业实现商业目标所需进行的核心活动，包括生产、研发、营销、客户服务等。
高效的关键活动能够提高企业运营效率，降低成本，并提升产品或服务质量。
合作伙伴合作伙伴是指与企业合作共同实现商业目标的组织或个人，包括供应商、分销商、合作伙伴等。
建立稳固的合作关系可以帮助企业扩大市场份额、创新产品或服务，并降低商业风险。
成本结构成本结构是指企业实现商业目标所需的成本和费用，包括固定成本、变动成本、人工成本、市场费用等。
中小企业商业模式设计：商业模式的类型及框架
分析框架
• 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企 业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模 式。奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和皮纽尔(Pigneur)认为， 商业模式包含9种必备要素：
分析框架
（1）价值主张
• 公司通过其产品和服务能向消费者提供何种 价值。表现为：标准化、个性化的产品、服 务、解决方案，宽、窄的产品范围等。
（5）收入来源（或收益方式）
• 描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。 • 表现为：固定/灵活的价格、高、中、低利
润率，高、中、低销售量，单一、多个、灵 活渠道。
（6）核心资源及能力
• 概述公司实施其商业模式所需要的资源和能 力。表现为：技术、专利，品牌、成本、质 量优势。
（7）价值主张
• 描述业务流程的安排和资源的配置。表现为： 标准化、柔性生产系统，强、弱的研发部门， 高、低效供应链管理。
（8）重要伙伴
• 即公司同其他公司为有效提供价值而形成的 合作关系网络。表现为：上下游伙伴，竞争、 互补关系、联盟、非联盟。
（9）成本机构
• 即运用某一商业模式的货币描述。表现为： 固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。
（2）客户细分
• 即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。 表现为：本地区、全国、国际、政府 、企 业、个体消费者、一般大众、多部门、细分 市场。
（3）分销渠道
• （3）公司用来接触、将价值传递为目标客 户的各种途径。表现为：直接、间接，单一、 多渠道。
（4）客户关系
• 阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要 是信息沟通反馈。表现为：交易型、关系型、 直接关系/间接关系。
中小企业商业模式设计
商业模式的类型及框架
商业模式画布到底是什么
商业模式画布到底是什么商业模式画布是一种用于解决商业模式的工具，由商业战略师亚历山大•奥斯特瓦尔德 (Alexander Osterwalder) 发明。
商业模式画布是一个九宫格图表，被用来描述一个公司如何创造、传递和捕获价值。
客户洞察力部分包含有关目标客户的信息，如顾客分段和客户需求。
它帮助企业了解自己的受众，并根据他们的需求来制定策略。
1.客户细分：企业将市场细分为不同的顾客群体，以便了解他们的需求和欲望。
2.价值主张：企业向其目标客户提供哪些产品或服务，以解决他们的问题或满足他们的需求。
3.渠道：企业用来将产品或服务传递给客户的途径，包括销售渠道和营销渠道。
4.客户关系：企业与客户之间建立和维护的互动方式，包括客户服务和客户支持。
5.收入流：企业如何从其价值主张中获得收入，包括售价、订阅费和广告收入等。
6.关键资源：企业需要什么样的资源才能实现其核心能力和价值主张。
8.合作伙伴:企业与其他企业或实体合作以共同提供价值，包括供应链和合作伙伴关系。
9.成本结构：企业需要支付哪些费用来维持其运作和实现其价值主张。
商业模式画布的好处是，它提供了一个综合的视角来分析一个公司的商业模式，帮助企业对其业务进行全面的评估和规划。
它可以帮助企业发现新的机会，并提供一个框架来思考如何创造和捕获价值。
此外，商业模式画布也可以用于沟通和共享企业的商业模式，促进团队合作和决策。
商业模式画布的使用方法有很多种。
企业可以运用它来评估现有的商业模式，并找到改进和创新的机会。
创业者可以利用它来设计他们的创业项目，并确保它们能够创造和捕获价值。
投资者可以使用它来评估一个公司的商业模式的可持续性和潜在风险。
总之，商业模式画布是一个有助于企业理解和规划其商业模式的工具。
通过细致地分析组成要素，企业可以更清楚地认识到自身的优势和机会，并做出战略决策来创造和捕获价值。
云服务的商业模式与运营分析
云服务的商业模式与运营分析随着信息技术的快速发展，越来越多的企业和个人开始意识到云服务的重要性和价值。
云服务是一种分布式计算模式，它可以通过互联网为用户提供各种计算资源和应用程序。
云计算的商业模式和运营策略不仅改变了传统的计算方式，还大大提高了企业的效率和竞争力。
本文将从商业模式和运营策略两个方面分析云服务的商业模式和运营分析。
一. 商业模式分析1. 云计算的商业模式云计算的商业模式分为三种：软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）和基础设施即服务（IaaS）。
SaaS提供统一的应用程序和数据访问服务，使用户可以通过云来管理和运行它们的业务。
PaaS是一种云上的平台，它为用户提供开发环境和应用程序框架，可以简化应用程序的设计和部署。
IaaS是提供用来构建和部署虚拟机、存储和网络的基础设施。
这三种模式有各自的特点和优势，在商业上有不同的应用和市场前景。
但是它们共同的目标是扩大硬件供应商和软件提供商的市场，提供更佳的计算和数据管理服务。
云计算的商业模式主要是通过订阅付费的方式获取利润，同时还提供了灵活性和可扩展性，以更好的满足用户的需求。
2. 云服务的盈利来源为了保持竞争力，云服务提供商需要不断创新、提高效率和服务质量来吸引和留住客户。
主要盈利来源如下：①订阅收入：云服务商根据客户使用的服务量进行计费。
订阅服务通常按月或按年收费，价格通常与使用时间或使用频率有关。
②广告和品牌营销：一些云服务商可以利用自己的广告平台向客户提供全面的品牌营销和广告服务，从而赚取盈利。
③额外服务和创新：随着市场的变化和顾客需求的变化，云服务商需要不断创新，为顾客提供新的服务，以增加收入。
④数据管理服务：云服务商还可以为企业提供数据管理服务，包括数据存储、备份和恢复等服务，以及有关数据的分析和预测。
二. 运营分析云计算服务的运营分析包括以下几个方面：数据中心、安全性、服务可靠性、用户服务和市场定位。
1. 数据中心数据中心是云计算提供商的核心基础设施，是存放和管理数据、应用程序和用户资源的地方。
企业和个人商业模式画布模版
企业和个人商业模式画布模板一、商业模式概述商业模式是企业或个人在市场中所采用的盈利策略，是将产品或服务转化为营收的框架。
商业模式可以从几个角度来考虑，如市场份额、成本结构、客户类型、收入来源等方面。
商业模式画布可以帮助企业或个人更好地理解自身的商业模式，并发现优化点。
二、商业模式画布1. 客户关系描述客户如何与企业或个人进行互动，包括客户获取、沟通和维护。
例如：售前咨询、售后服务、客户反馈和投诉处理等。
2. 渠道描述企业或个人如何将产品或服务送达客户手中的渠道。
渠道可以是线上或线下的，如电子商务平台、实体店面等。
3. 客户细分将客户分成不同的群体，以便更好地了解客户需求并提供有针对性的产品或服务。
例如，按照年龄、性别、地域等因素分类。
4. 价值主张描述企业或个人向客户提供什么样的价值，例如高质量、低价格或独特的产品或服务等。
这将成为企业或个人建立品牌和竞争优势的基础。
5. 支出结构描述企业或个人的所有支出，包括直接成本、销售和市场费用等。
了解成本结构可以帮助企业或个人更好地控制成本、提高收益。
6. 收入来源描述企业或个人的所有收入来源。
收入来源可以是产品销售、服务费用、广告收入等。
了解收入来源可以帮助企业或个人了解哪些业务线具有盈利能力。
7. 合作伙伴描述企业或个人与其他组织或个人之间的合作关系。
这可以包括供应商、分销商、合作伙伴等。
了解合作伙伴关系可以帮助企业或个人更好地利用资源、提高效率。
8. 关键资源描述企业或个人所拥有的重要资源，如知识产权、专业技能等。
了解企业或个人的关键资源可以帮助发现优势和劣势。
9. 关键业务描述企业或个人的核心业务。
了解核心业务可以帮助企业或个人更好地了解自身在市场中的地位。
三、总结商业模式画布是一种简单实用的工具，可以帮助企业或个人更好地理解自身的商业模式。
了解商业模式画布中的各个方面可以帮助企业或个人更好地把握市场机会、提高竞争力、实现盈利。
商业模式的基本理论框架
商业模式的基本理论框架商业模式是指企业在市场上获取利润的方式和途径，它是企业在实现商业目标过程中的经济形式。
商业模式是企业经营的重要组成部分，它直接关系着企业的盈利水平和竞争力。
商业模式的设计涉及到产品或服务的生产、销售、分发和推广等方面。
在商业模式的设计中，需要考虑企业自身的资源和能力，与市场、消费者、竞争对手和政策环境等因素相互作用的影响。
一、价值主张价值主张是商业模式的核心，它是指企业向消费者提供的独特价值。
价值主张包括以下几个方面：1、产品或服务的特点：包括产品或服务的性能、功能、质量、价格等方面。
2、产品或服务的差异化：企业需要通过产品或服务的特点，使其与竞争对手产生区别，从而获得竞争优势。
3、对消费者的价值：企业需要了解消费者的需求，并将其转化为产品或服务的优点，从而获得消费者认可和赞赏。
二、盈利模式盈利模式是指企业从产品或服务中获得利润的方式和途径。
盈利模式取决于产品或服务的特点和市场环境，常见的盈利模式包括以下几种：1、销售模式：企业通过销售产品或服务获得利润。
2、订阅模式：企业通过订阅方式向消费者提供服务，获得稳定的收入。
4、开源模式：企业通过开源软件和免费服务获得广告收入或其他收入。
5、付费模式：企业通过向消费者收取一定金额的费用获得利润。
三、组织架构组织架构是指企业内部的组织架构和员工的分工和配合。
它对企业的运营效率和灵活性有着重要的影响。
组织架构必须要适应企业的商业模式和战略目标，它需要考虑以下几个方面：1、企业的规模和结构：规模和结构的大小与企业所处的市场环境和商业目标紧密相关。
2、员工的分工和配合：员工之间的分工和配合是企业良性运转的基础。
3、管理层的角色：管理层除了制定企业策略外，还要关注企业的组织架构和日常运营。
总之，商业模式作为企业实现商业目标的途径和形式，需要建立在价值主张、盈利模式和组织架构的基础上，在此基础上，企业能够在市场中不断调整和优化商业模式，以满足企业不断变化的需求和市场的变化。
c2b商业模式分类
c2b商业模式分类当前，C2B，也称为客户导向型业务模式，正在经历一波快速发展浪潮，无论是在世界范围内的大型企业，如腾讯、百度等，还是在国内的中小企业，都正积极准备进入这个新型商业模式。
但是，C2B 商业模式也很复杂，如何更好地理解C2B商业模式并在更有效地实施它，是商业实践者必须要做的事情之一。
本文旨在通过概述C2B商业模式的基本框架，着重介绍其分类及特点来帮助理解C2B商业模式。
首先，C2B商业模式可以基本分为实物型模式和服务型模式两类。
实物型模式是指消费者和商家之间进行实物商品交易的模式，如线下零售和网上商城；服务型模式是指消费者和商家之间进行服务性交易的模式，如外卖、餐饮服务、房屋租赁以及美业等。
实物型模式中，消费者和商家可以在网上进行实物商品交易，这种模式叫做电子商务，如网易的网上商城和淘宝的电子商务网站，其特点是：网上交易和支付更方便快捷，销售范围更广，可以满足更多需求，而且价格也更加合理，这种实物型的C2B商业模式可以帮助商家实现更多利润。
另一方面，服务型模式也是C2B商业模式的一种，这种模式主要是以消费者需求为中心，提供各种服务内容，如外卖、餐饮服务、房屋租赁等，其中最为常见的是外卖服务，如美团外卖、饿了么等，可以帮助消费者满足现场购买需求，这种服务型的C2B商业模式也能帮助商家节省费用，提高服务质量。
此外，支付模式也是C2B商业模式的一个重要部分，在当前的电子商务环境中，支付模式主要分为在线支付和第三方支付。
在线支付是指由消费者和商家双方在交易平台上进行支付结算，而第三方支付则是指由第三方支付公司（如支付宝、微信支付等）提供支付服务，消费者和商家可以利用第三方支付完成购买和销售交易。
总的来说，C2B商业模式是指消费者和商家之间进行实物和服务性交易的模式，可以基本分为实物型模式和服务型模式，这些模式又可分为电子商务、外卖服务以及支付模式。
电子商务模式是指消费者和商家之间进行实物商品交易的模式；外卖服务模式是指消费者和商家之间进行服务性交易的模式；支付模式是指消费者和商家之间进行支付结算的模式。
商业模式理论体系｜商业模式画布
商业模式理论体系｜商业模式画布
商业模式理论体系（The Business Model Theory System）是一种在企业间可以有效地共享知识和信息的抽象框架。
它结合了商业模式，企业战略理论，营销模式，竞争战略，生产创新理论，组织结构理论和临时跨学科组织理论，用于帮助企业实现其目标和实现其战略目标。
此外，商业模式理论体系还将组织内外环境因素纳入考虑，以确定影响企业行为的关键变量。
它提供一套完善的解决方案，以实现企业战略目标，扩大行业市场份额，避免竞争对手。
它还探讨了如何识别汽车以及一系列产品和服务，以及它们如何有效地结合在一起，以实现企业的战略目标。
为了更好地理解商业模式理论体系，可以使用“商业模式画布”（Business Model Canvas）。
它是一个简单而易于使用的图表，用于定义构建当前和未来商业模式的模块。
它包括了9个主要元素，分别是：客户群，值链，核心价值，客户关系，渠道，服务，资源，合作伙伴，和机会。
这个模型可以帮助企业深入理解自己的商业模式，并帮助开发一套有效的策略。
总而言之，商业模式理论体系是一个有用的抽象框架，可以帮助企业更好地理解自己的商业模式以及策略。
盒马鲜生的商业模式及运营框架
盒马鲜生，作为一家融合线上线下的新零售评台，其商业模式和运营框架备受关注。
在这篇文章中，我将围绕盒马鲜生的商业模式和运营框架展开全面探讨，帮助你更深入地了解这一主题。
让我们从盒马鲜生的商业模式入手。
盒马鲜生以“线上+线下+物流+供应链”为核心，以构建数字化基础设施为基础，形成了以社区型生鲜超市为主体的新零售业态。
该商业模式突破了传统零售的边界，实现了线上线下融合，打通了用户线上线下的消费场景，为消费者创造了更加便捷、高效的购物体验。
盒马鲜生的商业模式具有很强的创新性和前瞻性，为新零售领域树立了行业标杆。
我们来探讨盒马鲜生的运营框架。
盒马鲜生通过“餐饮+超市+生鲜+社区O2O”四大业态布局，以及“鲜食非鲜食标品非标品”多品类组合，构建了全国统一的供应链采购体系。
在物流方面，盒马鲜生通过建立大型仓储中心和小型配送站点相结合的模式，实现了高效的物流运作。
通过这样的运营框架，盒马鲜生为消费者提供了多元化的商品选择和便捷的配送服务，满足了消费者的多样化需求。
在文章的回顾部分，可以总结盒马鲜生的商业模式和运营框架所带来的影响。
盒马鲜生的商业模式将线上线下融合，实现了数字化、精准化运营，为消费者带来了更好的购物体验。
盒马鲜生的运营框架则从供应链、采购体系、物流等方面全面优化，为盒马鲜生的高效运营提供了有力支撑。
我想共享一下我对盒马鲜生的个人观点和理解。
盒马鲜生的商业模式和运营框架体现了“以消费者为中心”的理念，不断创新、不断完善，为消费者带来更好的产品和服务。
盒马鲜生也在不断拓展业务边界，探索新的商业模式，展现了对未来零售行业的深刻洞察和前瞻性思维。
通过这篇文章，希望能帮助你更加全面、深刻和灵活地理解盒马鲜生的商业模式和运营框架。
盒马鲜生作为新零售领域的佼佼者，其成功经验对于我们在商业发展上也有很大的借鉴意义。
希望你能通过这篇文章，对盒马鲜生有更深入的了解和认识。
盒马鲜生的商业模式和运营框架是如何在实际中体现的呢？接下来，让我们通过一些案例和具体数据来深入探讨。
商业模式的设计框架
商业模式的设计框架
《商业模式的设计框架》
一、什么是商业模式？
商业模式是指企业建立在市场上的一种组织方式，它涉及企业如何创造价值，与客户沟通，管理供应链，定价，以及如何盈利，以及企业如何获取成本的优势。
商业模式的基本特征是：一个商业模式包括围绕着企业的核心价值提供给客户的关键步骤，以及连接企业、客户和市场之间的关系。
二、商业模式设计框架
商业模式设计框架是将商业模式视作一个系统，并将企业以及企业内部的活动和外部的市场活动都作为元素放入其中，以便将其组合成一个商业模式。
框架把商业模式的元素放在一起，以解释企业如何创造价值、与客户沟通、管理供应链、定价以及如何获取资源，同时也可以延伸到企业如何在市场上获得竞争优势。
商业模式设计框架的基本元素有：
（1）企业：指一个企业（或组织）及其活动的概念，包括构建、实施和管理活动；
（2）客户：指企业提供服务和产品给客户的那部分市场；
（3）价值：指企业通过提供服务和产品给客户以创造价值的意义；
（4）沟通：指企业如何与客户进行沟通，以获得客户的反馈和信息；
（5）供应链：指企业选择，安排和管理获得资源以及分配产品或服务的方式；
（6）定价：指企业选择，安排和管理产品或服务价格的方式；
（7）获利：指企业处理价值和获取成本的方式，以获得利润。
这些元素可以通过框架被相互组合，最终形成一个商业模式，促使企业创造价值、定价以及产生利润。
商业模式的设计框架
商业模式的设计框架商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列商业活动和商业策略的组合。
商业模式的设计是企业成功的关键之一，因为它决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
在商业模式的设计过程中，需要遵循以下的设计框架。
1. 定义价值主张价值主张是企业向客户提供的价值，它是商业模式的核心。
在定义价值主张时，需要考虑客户的需求和痛点，以及企业的核心竞争力。
价值主张应该能够满足客户的需求，并且能够与竞争对手区分开来。
2. 确定客户细分客户细分是指将市场分成不同的客户群体，并且为每个群体提供不同的价值主张。
在确定客户细分时，需要考虑客户的需求、购买力和购买习惯等因素。
客户细分可以帮助企业更好地了解客户需求，提高市场占有率。
3. 确定收入来源收入来源是指企业从客户那里获得的收入。
在确定收入来源时，需要考虑产品或服务的定价策略、销售渠道和销售量等因素。
收入来源应该能够覆盖企业的成本，并且能够实现盈利。
4. 确定成本结构成本结构是指企业为了提供产品或服务而需要承担的成本。
在确定成本结构时，需要考虑生产成本、销售成本和管理成本等因素。
成本结构应该能够保证企业的盈利，并且能够与竞争对手相比较。
5. 确定关键合作伙伴关键合作伙伴是指企业与其他企业或组织合作，共同实现商业目标。
在确定关键合作伙伴时，需要考虑合作伙伴的资源、技术和市场渠道等因素。
关键合作伙伴可以帮助企业降低成本、提高效率和扩大市场。
6. 确定关键活动关键活动是指企业为了实现商业目标而需要进行的一系列活动。
在确定关键活动时，需要考虑生产、销售和管理等方面的活动。
关键活动应该能够支持企业的价值主张，并且能够提高企业的效率和竞争力。
商业模式的设计框架包括定义价值主张、确定客户细分、确定收入来源、确定成本结构、确定关键合作伙伴和确定关键活动。
企业在设计商业模式时，需要综合考虑这些因素，并且根据市场需求和竞争对手的情况进行调整和优化。
只有设计出符合市场需求和企业实际情况的商业模式，才能够实现商业目标并且获得成功。
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EPC业务
市采工质 场购程量 销招管管 售标理理
区域/客户专业团队二 区域/客户专业团队三
……
风电投资 开发业务
风机销售 组合业务
市建金运 场设融行 开管方管 发理案理
区域/客户专业团队二
区域/客户专业团队三
……
软件 业务
风电 咨询
未来架构演变：以市场原则从平台剥离至业务单元；以客户 为原则进行业务单元的优化
• 原因：
1. 业务划分“一体化”和“专业化”两种方式交叉，职责不清 2. 集团层面业务调节机制失效 3. 对专业化子公司缺乏业务支撑和界定、由目标压力产生资源争夺的冲突和浪费
金风业务模式调整的思路
1. 以现有架构为基础优化业务划分、优化内外部交易机制
2. 理清业务划分的思路，结合金风特点发挥“专业化”和“一体化”两种业 务发展的优势
3. 将专业化的业务作为内部公平资源支撑平台（内部交易、独立核算）；将 市场总量大的业务以“一体化”的原则进行重构，凸出市场能力；将平台 的规模优势和一体化的市场能力形成组合
4. 形成一个开放平台；吸引风电相关利益者用各自独有、且与金风互补的资 源进行交换，促成业务发展；风电发展行业不断细分，参与主体各有不同 的优势，抓住这些客户才能不断扩大市场、保持增长
• 现状：各业务发展取得一定突破，尤其在国际项目开发、国内EPC、风电开发等，但前 期业务设计存在的问题在各子公司内部发展压力、外部行业压力下被迅速暴露放大， 突出表现为业务范围和资源争取的冲突，在集团层面缺乏有效管理调节（裁判角色） 的情况下，产生业务间内耗、内部交易成本高、各业务发展协同合力效果无法体现； 各子公司呈现出小而全、核心竞争力模糊的状态。服务和天源的在风机服务业务冲突 仅是集团业务冲突的凸出缩影，具体还有：天源和天润EPC的业务冲突；天源和营销、 风电工程中心的风电咨询业务冲突；金风国际和天源在国际项目开发上的冲突等。这 些冲突不仅影响各业务发展，还在子公司业务关系、公司内文化氛围上造成了影响
金风科技集团“单边平台”风电
商业模式架构
业务战斗 单元
（一体化 原则）
EPC业 务
风电投 资开发
业务
风机销 售组合
业务
风电 咨询
软件业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
金融 研发 整机制造
服务
管理支撑 平台
战略
HR 财务 文化
行政
按客户或区域划分的各一体化业 务单元
业务战 斗单元 （一体 化原则）
金风业务模式框架
北大汇的主要矛盾：业务一体化和专业化切分混杂造成的内部 业务冲突
• 背景：以子公司为平台、以市场机制倒逼原有各业务能力发展，加强金风整体的持续 盈利能力、形成多业务发展多点盈利的格局
• 措施：2011年金风成立六大业务单元、形成六驾马车并在此基础上添加新的业务
业务战斗 单元
（一体化 原则）
若干业务单元依据客户或区域可 能从新组合成新的“一体化”单 元
EPC业务
风电投 资开发 业务
风机销 售组合 业务
风电 咨询
软件业 务
服务业 务
业务支撑 平台
（专业化 原则）
管理支撑 平台
金融 研发 整机制造
服务
战略 HR 财务 文化 行政
外部市 场启动 形成新 的业务 单元