(KPI绩效考核)做好绩效考核第一步提取指标
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案KPI（关键绩效指标）是一种用于度量和监测一项业务活动在实现组织战略目标方面的表现的指标。
通过有效的KPI绩效考核方案，可以最大限度地激励员工，优化业务流程，提高效率，确保组织的战略目标得以实现。
本文将提出一个完整的KPI绩效考核方案，包括KPI制定、KPI量化、考核周期、数据收集和分析以及激励机制。
一、KPI制定KPI制定是绩效考核方案的第一步，需要根据组织的战略目标和职能部门的业务特点，制定与之匹配的KPI指标。
KPI指标应该具有普适性、可测性、可管理性和可行性，避免设置过多或过少的指标，以确保能够维持一个平衡点。
以某公司销售部门为例，以下是几个合适的KPI指标：1. 销售额：评估销售部门的业绩表现，为达成营业额目标做出贡献。
2. 客单价：监控销售额与客户数量之比，判断销售员的售卖水平。
3. 质量问题处理效率：评估销售部门对客户投诉和质量问题的解决速度和质量，体现销售部门的服务水平。
二、KPI量化经过KPI制定，接下来需要确定KPI指标的具体测量方法和数据汇总方式。
KPI指标的量化需要指标描述、基准值、测量方法和算法来界定和计算。
以下是量化上述KPI指标的方法：1. 销售额：以季度为单位制定营业额目标，并每月追踪销售额的实际表现。
2. 客单价：计算每个客户的订单总金额，并认为价格低于平均值或高于平均值的单子需要进行单独的调查。
3. 质量问题处理效率：按照月度统计所有的客户投诉，并计算平均处理时间。
三、考核周期考核周期的设定应尽可能根据部门的工作周期和工作流程来定，一般以季度为周期进行考核，即每季度结束后对上一季度的KPI表现和数据进行评估和收集，追踪业务流程，及时纠偏和优化过程，以便更好地为下一个季度做出调整。
四、数据收集和分析数据收集和分析是KPI绩效考核方案的核心，关系到绩效考核方案的实际运行效果。
数据收集需要保证数据准确、全面、及时，数据分析需要结合实际业务情况采取相应的措施进行分析。
KPI绩效考核管理制度
KPI绩效考核管理制度KPI（关键绩效指标）绩效考核管理制度是一种绩效管理方法，通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现进行量化评估，从而衡量他们在实现组织目标方面的贡献。
该制度旨在激励员工持续进步，提高个人和团队的工作效率和质量。
下面将对KPI绩效考核管理制度进行详细解析，探讨其实施步骤、目标设定方法和考核结果的应用。
一、KPI绩效考核管理制度的实施步骤1.制定考核标准：首先，需要明确组织的整体目标、战略和价值观。
根据这些信息，制定与组织发展密切相关的具体绩效考核标准。
2.设定关键绩效指标：根据岗位职责和业务需求，确定适用于每个岗位的关键绩效指标。
这些指标应该具体、可衡量和能够与组织目标对齐。
3.确定绩效目标：经过与员工沟通和协商，为每个员工设定可衡量的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与岗位职责和工作要求相一致。
4.定期评估和反馈：定期对员工的工作表现进行评估和反馈，了解他们在关键绩效指标上的表现和进展情况。
这样做可以及时发现问题和机会，并加以改进和推动。
5.奖惩激励机制：根据员工的绩效表现，设计相应的奖惩激励机制。
通过奖励优秀表现和惩罚不良表现，激励员工积极努力，提高工作效率和质量。
二、KPI目标设定的方法1. SMART原则：绩效目标应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实（Realistic）和时限（Time-bound）。
这样设定的目标更加明确和可操作。
2.参与性目标设定：通过与员工进行沟通和协商，让他们参与目标设定过程。
这样可以提高员工的工作满意度和参与度，增强目标的可接受性和可行性。
3.目标层级设定：将组织目标和部门目标与个人工作目标相结合。
从而确保个人工作目标与组织目标的高度一致，实现对组织目标的有效支持。
4.衍生性目标设定：在制定绩效目标时，考虑到目标之间的相互关联。
一些目标的达成可能直接或间接影响其他目标的实现。
合理运用KPI绩效考核
合理运用KPI绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并根据员工的实际表现制定激励政策。
KPI（关键绩效指标）是绩效考核中的一个重要工具，通过制定合理的KPI，并合理运用KPI绩效考核，可以有效提高员工的工作质量和效率，从而推动企业的发展。
下面将介绍如何合理运用KPI绩效考核。
首先，合理设置KPI。
KPI是衡量员工绩效的指标，应该与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可以分为长期目标和短期目标，KPI的设置应与这些目标相对应。
在设置KPI时，应该遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
确保KPI既能激励员工，又与企业的战略目标相一致。
其次，明确KPI的权重和优先级。
KPI可以根据重要性和紧迫性进行分类和排序，为不同的KPI设置不同的权重和优先级。
这样可以帮助管理层更好地理解和识别员工的优势和劣势，并为员工提供明确的行为准则和目标。
再次，明确KPI的量化指标和评估方法。
KPI的量化指标和评估方法应该能够客观地反映员工的工作表现。
通过量化指标和评估方法，可以使员工的努力和业绩直观可见，并减少主观因素的干扰。
此外，在评估过程中，应该采取多维度的评估方法，综合考虑员工的工作质量、效率、创新能力等方面的表现。
最后，合理使用KPI的结果。
KPI的目的是推动员工的工作表现和企业的发展，因此，在使用KPI的结果时，应该把重点放在激励和提升上，而不是单纯的惩罚。
应该根据KPI的结果，制定相关的激励政策，如奖金、晋升、培训等，以激励员工继续努力和进步。
同时，也要根据KPI的结果，制定相关的改进措施，帮助员工克服困难，提升绩效。
综上所述，合理运用KPI绩效考核对企业管理非常重要。
通过合理设置KPI，明确KPI的权重和优先级，明确KPI的量化指标和评估方法，以及合理使用KPI的结果，可以有助于激励员工，提高工作质量和效率，推动企业的发展。
KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标KPI绩效考核指标KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
下面为大家带来了KPI绩效考核指标，欢迎大家参考阅读！KPI绩效考核指标1、公司级KPI指标提炼走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。
2、副总的KPI指标提炼有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么?2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。
本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择，希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。
目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法（KPI）、关键成功因素法（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等，在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下，能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法（KPI）受到了多数企业管理者的青睐，即便是以文化考核为主的阿里，其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%，而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。
但无论是KPI，亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”（即“K”），所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目，下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。
关键绩效指标法（KPI）是目标管理的具体应用，其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况，并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。
KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责，并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式，确定并选择其关键的结果指标。
例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘，其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目，其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数，岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准，从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。
招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标，有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标，虽然看似与岗位工作职责高度关联，但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数，如果没有良好的转化率作为支撑，那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。
绩效考核方案流程及考评全解析名企实践北京阳光绩效管理理念和考核指标提取技能培训
沟通在绩效管理中的作用
员工
管理者
明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望
将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织年度工作计划目标的方向努力
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致
沟通内容
绩效实施
向上级汇报工作进展情况 寻求上级的指导或帮助
内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财务类指标和客户类指标的保证
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设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展。 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 指标举例： 学术/技术带头人培养 培训计划完成率 人均培训时数 每个人培训参加率 员工建议被采纳率 员工流失率 企业文化建设 ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“管理”，重视绩效管理。
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
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绩效管理理论知识简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
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实施绩效管理存在以下意义
学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力
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平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和所有者 内部：流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果：销售收入、市场占有率 动因：技术管理、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：销售完成率、员工流动率 定性：客户满意度、制度建设 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：销售收入、利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数
绩效技巧绩效考核如何平衡提炼与筛选KPI
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验 — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
▪ 确定资源需求
▪ 根据资源配备检验初 步目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性 ▪ 调整并拟定目标值
▪ 确定初步的目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
体系的建立
体系 体系创建 体系创建要素
体系运行
执行报告 经营分析 数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
pqekpi绩效考核指标
pqekpi绩效考核指标一、P（Performance）绩效绩效是指员工在工作中所表现出的能力和工作成果。
绩效考核的目的就是通过评估员工的绩效，以便为企业提供评价员工工作表现的依据，并为员工的晋升、薪酬调整等提供参考。
绩效考核的核心是明确目标、量化指标、评估绩效。
二、Q（Quality）质量质量是企业产品或服务的核心要素之一，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
在绩效考核中，质量是一个重要的指标，用来评估员工在工作中所提供的产品或服务的质量水平。
质量指标可以包括产品的合格率、客户满意度等。
三、E（Efficiency）效率效率是指在单位时间内完成工作的能力。
在绩效考核中，效率是一个重要的指标，用来评估员工在工作中的工作效率。
效率的指标可以包括完成任务的时间、资源利用率等。
四、K（Knowledge）知识知识是员工在工作中所需要的专业知识和技能。
在绩效考核中，知识是一个重要的指标，用来评估员工在工作中的知识储备和专业能力。
知识的指标可以包括员工的学历、培训经历等。
五、P（Problem solving）问题解决能力问题解决能力是员工在工作中所面临问题并解决问题的能力。
在绩效考核中，问题解决能力是一个重要的指标，用来评估员工在工作中所表现出的解决问题的能力。
问题解决能力的指标可以包括员工的创新能力、解决复杂问题的能力等。
六、I（Initiative）主动性主动性是指员工在工作中积极主动地主动承担责任、寻找问题并解决问题的能力。
在绩效考核中，主动性是一个重要的指标，用来评估员工在工作中所表现出的积极主动的态度和行为。
主动性的指标可以包括员工的主动沟通能力、自我反思能力等。
绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效的评估，可以及时发现问题、调整工作方向，提高工作效率和质量。
同时，绩效考核也对员工的职业发展和薪酬福利提供了重要的参考。
因此，企业应该建立科学、合理的绩效考核体系，明确考核指标，确保考核公平公正。
如何量化职能部门的考核目标
如何量化职能部门的考核目标？职能部门的目标量化是目标管理中的难点，因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标？在这里，我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。
四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通过及时性来评判。
三个步骤能量化的尽量量化。
首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。
其实很多职能部门的工作目标都可以量化。
如：培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。
难的是那些比较笼统、很难直观的工作，如：提高质量水平、抓安全促生产等。
针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了（见表1）。
不能量化的尽量细化。
作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。
碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
如：“办公室主任”，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了（见表2）。
不能细化的尽量流程化。
职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
KPI量化绩效考核
邀请具有丰富经验和专业知识的讲师、专家进行 授课，保证培训质量。
培训效果评估
对参训人员进行考核，了解参训人员的掌握程度 ，及时调整培训内容和方式。
建立考核标准库
考核标准制定
根据不同的岗位和工作性质，建立统一的考核标准库，明确各项 考核指标和考核方法。
考核指标量化
尽可能地将考核指标量化，避免出现主观评价和模糊不清的情况 。
绩效考核的起源与发展
起源
KPI绩效考核起源于20世纪70年代的美国，由管理学家罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿 提出，最初应用于企业战略规划和目标管理。
发展
随着企业管理水平的提高和人力资源管理的不断需求，KPI绩效考核逐渐被广泛 应用于各种企业和组织，成为现代企业管理制度的重要组成部分。
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KPI绩效考核的核心原理
KPI指标应与企业的战略 目标和业务目标紧密相 关，体现关键性、重要 性原则。
KPI指标应有时限要求， 明确完成时间节点，以 便于对进度进行监控和 管理。
KPI的制定流程
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企业战略分析
明确企业的使命、愿景和 战略目标，分析企业内外 部环境、资源和能力。
梳理业务流程
明确企业主要的价值创造 过程和关键支持过程，梳 理出各业务流程的关键环 节和重要指标。
KPI的考核方法
关键绩效指标法（KPI）
通过关键性、可衡量性的指标来评估员工的工作 绩效，通常适用于业务部门和管理层。
目标管理法（MBO）
通过制定明确的、可实现的目标，与员工进行沟 通和协商，共同制定工作计划并进行考核。
平衡计分卡法（BSC）
将企业战略目标分解为四个维度（财务、客户、 内部业务过程、学习与成长），并制定相应的KPI 指标进行考核。
kpi绩效考核的操作流程是什么
kpi绩效考核的操作流程是什么 kpi绩效考核是很多员⼯都想要了解的内容，那么你知道kpi绩效考核是如何操作的吗?下⾯为您精⼼推荐了kpi绩效考核的操作⽅法，希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的操作流程 (⼀)确定业务重点。
明确企业的战略⽬标，并在企业会议上利⽤头脑风暴法和鱼⾻分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再⽤头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(⼆)分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门KPI，并对相应部门的KPI进⾏分解，确定相关的要素⽬标，分析绩效驱动因数(技术、组织、⼈)，确定实现⽬标的⼯作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(三)分解出个⼈的KPI。
各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建⽴和测评过程本⾝，就是统⼀全体员⼯朝着企业战略⽬标努⼒的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理⼯作起到很⼤的促进作⽤。
(四)设定评价标准。
⼀般来说，指标指的是从哪些⽅⾯衡量或评价⼯作，解决“评价什么”的问题;⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。
⽐如，审核这样的⼀些问题：多个评价者对同⼀个绩效指标进⾏评价，结果是否能取得⼀致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的⼯作⽬标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全⾯、客观地反映被评价对象的绩效，⽽且易于操作。
每⼀个职位都影响某项业务流程的⼀个过程，或影响过程中的某个点。
在订⽴⽬标及进⾏绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
⽐如，跨部门的指标就不能作为基层员⼯的考核指标，⽽应作为部门主管或更⾼层主管的考核指标。
kpi绩效考核流程
kpi绩效考核流程第一步，工作分析，制定企业KPI指标库第二步，设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法;第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业。
kpi绩效考核流程绩效指标的策划，与绩效管理体系的策划相辅相成，是与绩效管理所有环节融为一体的，不是孤立存在的。
绩效指标的策划，受制于上一环节绩效需求，决定了下一环节绩效的制定。
绩效指标制定前首先要对绩效指标的主体、类型、维度、属性和受制因素进行全面的策划，确保绩效指标符合公司绩效管理的要求。
1、KPI的主体组织在策划绩效指标时，首先要确定KPI的主体，即KPI考核对象。
KPI主体的确定主要根据组织自身需求，是想提升组织或团队绩效还是提升个人绩效？组织对指标体系的管理水平如何？KPI的主体有以下三个：l 组织绩效以组织作为考核对象，承载对应的KPI，但在现实绩效管理中，KPI绩效结果往往会按照各自承担的比重，分配给到各个部门或个人，作为绩效成果的应用。
绩效考核的步骤
绩效考核的步骤篇一：绩效考核的步骤第一步，工作分析，制定企业KPi指标库KPi（KeyPerformanceindication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(davidP.norton)的“平衡计分卡”（BalancedScorecard）体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。
具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。
是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRa 都涵盖了几个KPi。
KRa和KPi是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPi 体系是做好绩效管理的关键。
第二步，设定绩效考核表考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。
（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。
（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。
2．工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。
3．工作态度工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4．附加分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%第三步，对员工开展培训对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
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（KPI绩效考核）做好绩效考核第一步提取指标做好绩效考核第壹步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当壹批企业于这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何于？研究发现，恰恰是因为我国企业于很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存于误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的壹点就是，于现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的壹个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段壹、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的壹个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够和企业的战略保持壹致。
2、管理目的企业于多项管理决策中均要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
且且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果和奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进壹步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当壹个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存于的弱点和不足，且且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和运营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主和集中相结合；责、权、利相结合；定性和定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。
同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，且且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三于考核工作中，每壹项考核的结果均必须以充分的事实材料为依据。
这能够避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确和否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，且且考核方法必须具有较高的信度和效度。
信度是指评价结果必须相当可靠，即对同壹员工多次测评结果应具有较高的壹致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法和考核目标之间要有较高的关联度。
4.公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置均应当有明确的规定，吸引员工参加，且向全体员工公开，而且于评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。
这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。
同时，绩效评估的结果壹定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，壹是考核员工对考核结果不满，或认为考核者于评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
因此，要建立壹定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
三、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：壹是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
壹是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能壹把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标能够直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延均应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同壹层次、同壹职务或同壹工作性质岗位的指标必须于横向上保持壹致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构能够使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标且不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以于提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制仍和不同层次的岗位有关，越于基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有壹个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。
对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“能够考核”、“不需考核”四个档次。
根据企业对部门绩效考核的重点，分别和各个部门负责人协商从必须考核和需要考核俩个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有关联部门负责人均参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导关联意见后，上报企业运营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，于和各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内壹般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，且设置不同的权重。
这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时能够征求人力资源管理专家的意见。
选择关键业绩指标时应从以下俩个方面考虑：壹是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，于进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。
壹是能够量化的指标首先应该尽可能量化。
二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制且考核。
三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：对企业提取的每壹个指标均应该从以下10个方面进行检验，每壹个指标均需要能够完整地回答以下10个问题，才算是壹个合格的绩效考核的指标。
1.指标的正式名称是什么？2.指标的准确定义是什么？3.设立指标的直接目的何于？4.围绕着这个绩效考核指标有哪些关联的说明？5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6.所需要的数据从何而来？7.计算数据的主要数学公式是什么？8.统计的周期是什么？9.哪个部门或岗位负责数据的审核？10.指标用什么样的形式来表达？四、于提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之壹：量化才好管理。
凡是能够衡量到的，就能够做得到。
于实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。
于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。
壹家企业的发展壮大能够有很多指标来评价和预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。
可是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等能够量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。
大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。
职能部门站于“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了壹个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为壹个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。
“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。
无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。
包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。
各职能部门独立管理壹个关联的体系，设计具体指标时面面俱到。
其实，指标之间是关联的，例如俩个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。
指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是见指标是否强化了企业所需的员工行为。