肯德基理念

论肯德基经营理念肯德基的主要产品是汉堡包、炸鸡等，这些产品里的肉一般都要经过以下工序：先在解冻间清洗解冻，然后转移到腌制间，腌制好就放到鸡鲜库冷藏保存，再到厨房的裹粉、油炸，最后是在总配的制作与包装才可以出售。

下面我就用香辣鸡腿汉堡包的生产流程图为例来说明肯德基（延庆餐厅）设备布置的合理性。

结合汉堡包的生产流程图与餐厅的设施布置和各生产区的位置来看，这样的布置是可以让材料搬运最小化与员工密度最小化。

肯德基（延庆餐厅）是延庆县内唯一的一间肯德基餐厅，所以每天都要保持二十个员工同时在岗位上，另外加上这餐厅的工作区不大，所以尽量减少员工的走动是关系到餐厅的工作效率高低与意外的发生数量。

试想一下，如果每位员工都要大范围走动来生产的话，生产区一定会很混乱，而且生产区里很多设备都是高温工作的，混乱就很容易带来意外，意外就有工伤，有工伤就会增加成本，而且混乱效率也不高。

所以限制员工的流动与材料的搬动是餐厅设施布置首先要考虑的问题。

基于这种考虑，设施的布置就形成了整个生产方向是一条线的，不会有交叉的地方。

这样就可以让不同的生产区的员工只有留在自己的生产区就可以完成任务了，生产就可以很顺利的进行，效率就高了。

因为肯德基是一间快餐店，生产量是按照当时的顾客需求量来确定的，而且是一种即时的生产。

所以生产区与前台服务区的沟通就显是非常重要，去过肯德基（延庆餐厅）的人都知道，在服务台后面是一个保温的食物陈列柜，是用透明的材料所做的，这样就可以让总配区的员工可以看到顾客的多少来确定制作产品的数量。

另外就是可以让前台的服务员与总配的员工相互交流。

如果某些顾客有特别的要求的话，服务员就可以马上要求总配生产顾客要的产品。

例如：顾客要一个少酱少菜的汉堡包，而食物陈列柜是没有这样的产品的，服务员就告诉总配客人的要求，那总配就可以马上为顾客做一个这样的少酱少菜的汉堡包。

其实在餐厅内相连的两个区都只是用一些设备隔开，都是很容易就可以沟通得到的。

前台区与总配区是这样；总配区与厨房区也是这样的。

整个餐厅负责生产计划的是总配的一名员工PC（PC并不是经理，只是一位总配区有经验的员工）。

PC也是要生产的，只不过在生产的同时他还要留意前台顾客的多少与热保温柜里的各种材料的多少来安排生产计划。

在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。

肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。

我认为这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。

目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。

包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。

社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。

现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。

细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。

关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。

其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。

“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

肯德基在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。

这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。

社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。

精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。

肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。

品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。

社区卫生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经营的模式来发展社区卫生服务，包括统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。

社区卫生服务机构应该有品牌意识和品牌经营的理念。

如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、门诊部明确区分开来，社区卫生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。

肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。

儿童愿意去，不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练韵律操。

成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。

其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医生聊一聊。

我们应该把社区卫生服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构，应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化。

肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。

应该为每一个岗位编写详细的工作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理和实施奖惩作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。

我作为一名新员工我对肯德基的员工培训系统有着很深刻的印象，每位职员通过面试进入肯德基餐厅后，都要进行十八个小时的员工培训（这十八个培训工时是有工资的），用以了解餐厅营运、企业文化和企业精神的内涵，并学会一个工作站的工作。

新员工在接受完十八个小时的培训后，就可以随时找一名全星训练员做你所学习的工作站的实际操作考核。

考核通过就可以成为正式员工了，但管理组的人员会不定期的对员工进行工作张抽查考核，如果不能通过则需要重新做工作站考核后才能上班。

例如：我在培训工时里学习的是厨房炸区工作站，在肯德基每一项工作都细致入微，每个动作都有标准。

就拿做吮指原味鸡来说，工作之前我们要洗手消毒、戴好无纺织帽和口罩并系围裙。

准备好炸篮，给油锅升温。

首先，将吮指原味鸡展皮放入抖篮，这是为了看每块鸡肉是否有断骨、带毛、切割的不规范，如发现上述情况立刻废弃。

热后，将抖篮浸水，提起空水3秒钟，抖动七次，均匀倒入面盆。

撒裹面粉，反复插入翻起、插入挑起10次。

将鸡块码放均匀，撒裹面粉，双手顺时针按压7次，最后一下按压在中间，双手各取一块原味鸡，轻轻抖去多余面粉，手掌相互轻磕但鸡肉不能相撞，最后按标准整理每一块鸡肉，放入炸篮，请厨房伙伴帮助下锅，下锅动作必须在十五秒钟内完成。

肯德基有一套完整的员工奖励激励制度，所有员工分为五个家族，每个月开员工大会都会评选“蝴蝶人物”，（蝴蝶效应指某地上空一只小小的蝴蝶扇动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时期大范围天气预报往往因一点点微小的因素造成难以预测的严重后果。

微小的偏差是难以避免的，从而使长期天气预报具有不可预测性或不准确性。

这如同打台球、下棋及其他人类活动，往往“差之毫厘，失之千里”、“一着不慎，满盘皆输”。

）蝴蝶人物由每个家族推荐一位候选人，候选人要当中和大家分享出自己的行为，最后全体员工采用不记名投票方选出蝴蝶人物，蝴蝶人物不仅自己可以得到小礼品而且还会为家族加分。

在员工大会上管理组会介绍这一个月来的经营状况传达营运政策、程序、新产品和CER每月抽查的得分情况还有失分点。

管理组进行对本月的训练目标和注意事项进行提问，员工举手回答，回答正确为家族加50~100分不等。

每个季度分数最高的家族可以得到四百元的奖励。

这一系列的活动培养了员工的团队精神，使得整个餐厅都像一个大家庭。

在员工大会上，肯德基会为本月生日的员工进行奖励，并买生日蛋糕大家一起分享。

肯德基餐厅的这些员工活动，不仅有趣味性而且提供了一个让新员工熟悉其他工作伙伴的机会。

在平时的工作中，餐厅的管理组成员观察每一位员工，如果发现某一位员工有优秀的表现，管理组会给员工YUM 点（YUM在英文里面的本意就是形容极其好吃，我们以最大的热情让“YUM”洋溢在所有顾客的脸上是百胜公司的使命宣扬），员工可以通过积攒YUM点来换取东西，例如五个YUM点换钥匙包、十个YUM点可以换腰包、二十四个点换一个大的背包等等一系列的东西。

肯德基用这一系列的活动和激励办法，使得每一位员工都会积极的工作，使得餐厅的运营更加和谐。

在肯德基工作的大多数是兼职人员，比如我这样的学生兼职。

肯德基有一个很完整的排班制度使得，工作不会冲突。

肯德基餐厅是每周进行一次排班，在本周向餐厅管理组提交一份可排班时间表，餐厅管理依据员工的可排时间表及运营需求预先排定并公布工作时间表。

如果有事情需要变更可排班时间表，务必在餐厅排班经理排班前提出，以获得核准。

对已排定的班表因特殊情况需要变更，必须经餐厅管理组同意，并在班表上签核。

如果餐厅因运营需要，会事先通知员工，并征得员工同意。

但肯德基的班表是在员工所提供的弹性工作时间安排的，每周的休息日是不固定的，要依据排班情况而定。

如果员工的休息日排在日历的周一至周五，则周六、日的工作就按正常工作日，工作的工资按照平时的计算。

在肯德基工作这一段时间我的感触颇深，肯德基隶属于世界第一大炸鸡连锁企业百胜集团，的确有它的独到之处。

正是靠着这些独到的企业文化和知识才使得它成为世界第一大国际连锁企业。

在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。