第四章供应链管理课件
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供应链管理教程ppt课件
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第一节信息技术基础
学完本节后，您将能够：
了解供应链管理系统中信息技术的基础构成； 了解信息技术的基本概念； 理解电子交易与供应链的关系； 了解EDI的优缺点，基于WEB上的EDI特点； 了解XML技术的应用； 理解应用软件的基本概念； 理解软件的基本架构；
理解应用软件典型特征。
制造业管理要素
Taxis
MRP
生产管理
生产执行
CAP
SFC
流程管理 数据管理 QMS
图4-12：制造管理要素
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四、供应链管理下制造管理的特点
（一）企业经营规划的特点P226 （二）生产计划的特点P227 （三）生产管理的特点P228
以上数点反映了在整合的供应链下的制造管理已经不同 与传统的制造管理。关键的是采用了CBIS的应用系统， 才能形成这些的特点。
M5 Engineer to
order Discreet
销 分销
客
售 D1渠道
库 D2批发渠道
存
D3直销渠道 D4零售渠道
户 存 货 、
和 D5退货渠道
库
物 D6 Intermed.Mfg 存
流
Supply Channels D7 Field Service
Channels
和 物 流
精选ppt课件2021
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
图2-1：供应链管理与企业信息系统的关系
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二、企业内供应链信ຫໍສະໝຸດ 系统的逻辑结构（一）SCM中MIS基本结构模型
在图2-2中，表示了供应链管理中的MIS的基本结构模型，在这个模 型的数据库中，有来自AIS所提供的数据，更多的是由企业内供 应链流程作业的各种信息，还有来自IOIS的信息。数据库通过 报表系统将产生周期性的报表和特别的报表，另外，它还产生 一些数学模型，主要有记录、统计、查询、计算等等。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
物流管理综合务第四章 供应链管理-PPT文档资料
运输 存储 销售
按照什么顺序履行对客户 一个计划期间的销售预测如何？ 的承诺？优先销售是对我 如果进行特别的促销活动，生产 们最有价值的物品吗？ 和分销网络能够应付销售高峰吗？
SC结构
供应链结构
二、供应链管理与传统管理模式的区别
1、传统模式仅仅局限于一个企业内部的管理，供应 链管理则涵盖整个物流。 2、传统模式各企业目标追求自身利益最大化，供应 链管理个体利益服从集体利益 3、传统管理模式企业之间地位不平等，供应链下各 企业地位是平等的。 4、传统模式下各企业竞争关系，供应链管理下更多 的是合作。 5、供应链管理采用集成的思想方法实现资源利用。
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三、SCM的原则
1 、供应链上的每个供应商、制造商、分销商都 能以最低的成本费用来可靠地满足用户需求。 2、供应链管理从一个全新的高度对物流、信息 流、资金流等进行有效管理，强调系统优化与 整体利益。 3、贸易伙伴之间的关系密切，共享信息、共担风 险、资源互补，是一种战略伙伴关系。 4、一般都应用了现代科技如标识（ID）代码、条 形码等作为管理工具。
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第二节 供应链合作伙伴关系
某时装专卖店 创造和管理一个品牌 外包设计和生产 只有拥有 一个物流部(配送+软件) 顾客 通过POS, 返回每个销售信息 购买 配送80%产畅销品+20%新产品 时装 结果: 极少退货 一个顾客服务部
专卖店
时装公司
配送
一、供应链合作伙伴关系的定义
二、供应链合作伙伴关系的形成及其限制因素
（一）建立供应链合作伙伴关系
（二）建立供应链合作关系的制约因素
1、让供应商了解首先必须得到企业最高 管理层的支持，并且必须在企业与合作伙 伴之间保持良好的沟通，建立相互信任的 关系。 2、在战略分析阶段需要了解相互合作企 业彼此的结构与文化。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
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长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
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供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
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长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
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供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
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什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
第四章供应链组织管理
的企业制度化建设，建立有效的激励制度和健全的管理 制度。 其中，激励制度包括企业的产权制度和与此相应的分配 制度，它决定财富分配的原则； 管理制度则包括企业战略、运行、人力、财务等管理制 度，体现经济的运作过程。 健全高效的制度化管理必将推动供应链管理的顺利实施， 进一步提升企业的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争 中取得优势地位。
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
• 人力资源管理的目的是有效地运用人力资源 实现企业的目标。 • 根据这个目的，人力资源管理有五项职能： • 人力资源配备、 • 人力资源开发、 • 人力资源报酬、 • 人力资源保护、 • 人力资源关系。
• 人力资源管理的涵义可从两个方面去理解：
• 其一是指对人力资源量的管理。供应链管理中同样要 求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的 管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰 当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和 有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 • 其二则是对人力资源质的管理。所谓质的管理指对人 的心理和行为的管理，是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体 和群体的思想或心理、行为的协调、控制与管理)，充 分发挥人的主观能动性，达到组织目标。
制成品库存控制
设施计划
物料需求计划
采购 物料仓储
订单处理
顾客销售服务
制成品场地仓储
(三)物流功能独立的组织形式
总经理
财务 管理信息系统 设施计划 制造 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 物料库存控制 物流配送 运 输 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 市场营销 预测
(四)一体化物流组织形式
供应链管理(全)ppt课件
精选PPT课件
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业务外包
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心 竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出 去。
由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
精选PPT课件
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精选PPT课件
供应链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
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供应商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
买方阶段接收供货
供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： （1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。 （2）供应链个循环中的订单规模不同。
什么是供应链？
供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成， 包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾 客、运输商、仓储商等组成的一条链。
在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。
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1
供应商
制造商
批发商/分销商
零售商
精选PPT课件
：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
度有不同的定义，但本质是 一样的
• 伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信 息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理 模式”。
• 菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理 的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成 起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作
供应链管理培训课件(PPT4)
采购合同管理
合同条款、履行方式、违约责 任等
CHAPTER 03
物流网络与运输管理
物流网络设计优化方法
设施选址与布局优化
运用数学模型和算法，确定仓库、配 送中心等物流设施的选址和布局，以 最小化运输成本和最大化服务效率。
库存管理与控制
通过合理的库存策略，降低库存成本 ，提高库存周转率，实现库存水平的 优化。
成本，提高运输效率。
运输风险管理
03
识别和分析运输过程中的风险因素，制定相应的应对措施，降
低运输风险。
逆向物流管理与回收处理
逆向物流概念与流程
介绍逆向物流的定义、分类和流程，强调其在供应链管理中的重 要性。
回收处理策略与方法
探讨废旧物品回收、再利用和处理的策略与方法，包括回收网络设 计、处理技术选择等。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位）构成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。
供应链管理目标与原则
要点一
供应链管理目标
以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，即供 应链管理的“7R”目标——将客户需要的合适的产品 (Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误 的数量(Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良 好的状态(Right Status)，以合适的价格(Right Price)，通 过合适的地点(Right Place)，按照合适的方式(Right Manner)交给客户。
供应链管理培训课件 (PPT4)
目录
• 供应链管理概述 • 供应链计划与协调 • 物流网络与运输管理 • 供应链风险管理 • 供应链协同与合作伙伴关系建立 • 供应链绩效评管理概述
合同条款、履行方式、违约责 任等
CHAPTER 03
物流网络与运输管理
物流网络设计优化方法
设施选址与布局优化
运用数学模型和算法，确定仓库、配 送中心等物流设施的选址和布局，以 最小化运输成本和最大化服务效率。
库存管理与控制
通过合理的库存策略，降低库存成本 ，提高库存周转率，实现库存水平的 优化。
成本，提高运输效率。
运输风险管理
03
识别和分析运输过程中的风险因素，制定相应的应对措施，降
低运输风险。
逆向物流管理与回收处理
逆向物流概念与流程
介绍逆向物流的定义、分类和流程，强调其在供应链管理中的重 要性。
回收处理策略与方法
探讨废旧物品回收、再利用和处理的策略与方法，包括回收网络设 计、处理技术选择等。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位）构成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。
供应链管理目标与原则
要点一
供应链管理目标
以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，即供 应链管理的“7R”目标——将客户需要的合适的产品 (Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误 的数量(Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良 好的状态(Right Status)，以合适的价格(Right Price)，通 过合适的地点(Right Place)，按照合适的方式(Right Manner)交给客户。
供应链管理培训课件 (PPT4)
目录
• 供应链管理概述 • 供应链计划与协调 • 物流网络与运输管理 • 供应链风险管理 • 供应链协同与合作伙伴关系建立 • 供应链绩效评管理概述
供应链管理4章
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2019/11/3
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计划期的总成本 C= 422275 元 计划期的销售收入 = 每单位产品售价×计划期总销售 量（需求量）
第四章 供应链总体计划
总体计划的作用 总体计划战略 利用线性规划建立总体计划 总体计划的预测误差及控制
2019/11/3
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一、总体计划的作用
总体计划，顾名思义就是有关全局性的决策。任何企业， 生产能力不可能是无限的，而且生产能力是有成本的。 因此。公司通过总体计划决定一定时期的生产能力、生 产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问 题。 总体计划的目标是满足需求以实现利润最大化。总体计 划适用于满足大约3~18个月的决策。
2019/11/3
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第一步：确立一系列决策变量。
Wt——t月的劳动力人数； Ht——t月初雇用的人数（新增劳动力数）； Lt——t月初解雇人数； Pt——t月生产的产品数量； It——t月末的库存数量； St——t月末的库存缺货数量； Ct——t月转包生产的产品数量； Ot——t月加班小时数（所有工人加班时间之和）；
2019/11/3
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
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优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
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加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
s4-供应链管理-S4-供应链合作伙伴关系
零库存零缺陷质量功能开发qfd思想qfd的四阶段瀑布式展开用户需求质量关系矩阵设计要求质量设计相关矩阵零部件要求设计要求零部件要求工艺要求工艺要求生产要求用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求的牵引五供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系企业关系买卖关系竞争合作关系质量控制产品质量过程质量供应商选择标准重视价格突出价值让渡信息交流信息专有信息共享六建立供应链合作关系的重要意义1压缩供应链总周期时间产品设计供应商制造商消费者内向运输外向运输物料流产品流制造服务采购设计制造周期时间外向运输周期时间采购周期时间内向运输周期时间总周期时间2供应链企业间合作可以达到的目标供应链企业间合作可以达到的目标1对于制造商买主更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润比非战略合作关系的供33对于双方对于双方共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成技术和物理集成规模效益订单生产运输上实现规模效益以降低成本提高资产利用率可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策?共同设计供应链?新产品引进?共同制订销售和作业计划?供应商管理?战略化?维护和停机信息?供应商管理库存?库存的可见性?edi合作关系程度3合作关系密切程度产生的价值增值订单交货预测库存水平生产计划可用资源合作对供应链进步的贡献率
供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源集 供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源集 成与优化利用的思想 利用的思想。基于这种企业运作环境的 成与优化利用的思想 产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场， 从产品的研究开发到投放市场， 从产品的研究开发到投放市场 周期大大地缩短了，而且顾客导向化 顾客导向化程度更高， 周期大大地缩短了 顾客导向化 模块化、简单化产品、标准化组件的大批量生产 模块化、简单化产品、标准化组件 模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增 柔性和敏捷性显著增 强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策 略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部 业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这 是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关 系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时 基于时 间的竞争（ 间的竞争（Time-Based）和价值链（Value ）和价值链（ Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供 ）的价值让渡系统管理， 应链管理。 应链管理
供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源集 供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源集 成与优化利用的思想 利用的思想。基于这种企业运作环境的 成与优化利用的思想 产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场， 从产品的研究开发到投放市场， 从产品的研究开发到投放市场 周期大大地缩短了，而且顾客导向化 顾客导向化程度更高， 周期大大地缩短了 顾客导向化 模块化、简单化产品、标准化组件的大批量生产 模块化、简单化产品、标准化组件 模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增 柔性和敏捷性显著增 强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策 略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部 业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这 是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关 系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时 基于时 间的竞争（ 间的竞争（Time-Based）和价值链（Value ）和价值链（ Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供 ）的价值让渡系统管理， 应链管理。 应链管理
供应链概述PPT课件
–零售业组织应用供应链管理能够改善日益增长 的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式， 从而有效地降低整个价值链的库存量。
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
.
1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
物流与供应链管理-第4章
• 缓解曲棍球棒现象的方法
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 缓解曲棍球棒现象的方法
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性
• 科学确定定价策略
• 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度（联合库存管理）
第二节 提高供应链协调性的方法
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多； 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、 车辆在期初闲臵，而在期末拼命加班也处理不完； 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务 水平显著降低； 对于运用MTO和JIT生产方式的公司，甚至会影响到 部分经销商对某些产品的正常需求，导致部分终端 客户流失。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 (Hockey-Stick)现象。 • 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利， 在期初生产和物流能力被闲臵，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象
需求变异加速放大的原因
3、大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批 量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的 需求。
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 缓解曲棍球棒现象的方法
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性
• 科学确定定价策略
• 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度（联合库存管理）
第二节 提高供应链协调性的方法
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多； 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、 车辆在期初闲臵，而在期末拼命加班也处理不完； 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务 水平显著降低； 对于运用MTO和JIT生产方式的公司，甚至会影响到 部分经销商对某些产品的正常需求，导致部分终端 客户流失。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 (Hockey-Stick)现象。 • 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利， 在期初生产和物流能力被闲臵，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象
需求变异加速放大的原因
3、大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批 量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的 需求。
4-1 第四章 供应链管理策略 第一节QR
• 1983年沃尔玛导入了销售时点系统 （POS，Point of Sales），并且由于当 时采用了UPC条码，所以在整个行业 最早实现了产业链中的信息共享，沃 尔玛成为QR的主导者。 • 在纤维纺织品领域沃尔玛与休闲服装 生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯 公司结成了供应链管理体系，该QR体 系大大提高了参与各方的经营绩效， 有力地提升了相关产品的竞争力。
菏泽学院经济系成立用国货为荣委员会加强国内纺织品的宣传促销委托零售业咨询公司kurtsalmon从事提高竞争力的调查菏泽学院经济系从面料到做成服装并送达顾客手中的周期长达66周而其中40周为仓储和运输时间在纺织服装行业的整个生产销售过程中仅有5的时间服务于加工和制造其余95的时间都用于储存装卸等待加工和运输难以满足顾客对难以满足顾客对时尚新面料时尚新面料季节时令等要求季节时令等要求菏泽学院经济系1983年沃尔玛导入了销售时点系统pospointsales并且由于当时采用了upc条码所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享沃尔玛成为qr的主导者
菏泽学院经济系
QR的概念
• 快速反应系统(quick response)是指通过零 售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利 用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货 补充等经营信息的交换，用多频度、小数 量配送方式连续补充商品，用来实现销售 额增长、客户服务的最佳化以及库存量、 商品缺货、商品风险和减价最小化目标的 一个物流管理系统模式。
供应链管理(SCM)是在20世纪70年代晚期， Keith Oliver通过和Skf、Heineken、 Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips 等客户接触的过程中逐渐形成了自己的 观点。 Keith Oliver:曾经认为“SCM”这个词会很 快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很 快地进入了公众领域。
菏泽学院经济系成立用国货为荣委员会加强国内纺织品的宣传促销委托零售业咨询公司kurtsalmon从事提高竞争力的调查菏泽学院经济系从面料到做成服装并送达顾客手中的周期长达66周而其中40周为仓储和运输时间在纺织服装行业的整个生产销售过程中仅有5的时间服务于加工和制造其余95的时间都用于储存装卸等待加工和运输难以满足顾客对难以满足顾客对时尚新面料时尚新面料季节时令等要求季节时令等要求菏泽学院经济系1983年沃尔玛导入了销售时点系统pospointsales并且由于当时采用了upc条码所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享沃尔玛成为qr的主导者
菏泽学院经济系
QR的概念
• 快速反应系统(quick response)是指通过零 售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利 用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货 补充等经营信息的交换，用多频度、小数 量配送方式连续补充商品，用来实现销售 额增长、客户服务的最佳化以及库存量、 商品缺货、商品风险和减价最小化目标的 一个物流管理系统模式。
供应链管理(SCM)是在20世纪70年代晚期， Keith Oliver通过和Skf、Heineken、 Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips 等客户接触的过程中逐渐形成了自己的 观点。 Keith Oliver:曾经认为“SCM”这个词会很 快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很 快地进入了公众领域。
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¡ 近年来，在供应链节点企业之间的合作关系中，更加强调双 方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟 的新型企业合作关系。
¡ 1、联合库存管理的定义 ¡ 联合库存管理(JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，
是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化 程度而提出的。
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措施主要体现在如下几个原则中： ¡ 1）合作性原则 ¡ 2）双赢互惠原则 ¡ 3)目标一致性原则 ¡ 4）连续改进原则 ¡ 4、VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的
处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 1994年、1997年美国斯坦福大学的李教授(Hau L.Lee) 对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为 4个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺 博奕
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第四章供应链管理课件
4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.3 供应链中的不确定性与库存
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第四章供应链管理课件
4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.2 供应链中的需求变异放大原理与 库存波动
¡ “需求变异加速放大原理” 是美国斯坦福大学的Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描 述。
¡ 早在1961年，弗雷斯特(Forrester)就通过一系列的实际 案例揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为。
第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 2、联合库存管理的优点
¡ 与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点： ¡ 1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证； ¡ 2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定
性因素的影响，提高了供应链的稳定性； ¡ 3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴
¡ 1、库存成本最低 ¡ 2、库存保证程度最高 ¡ 3、不允许缺货 ¡ 4、限定资金 ¡ 5、快捷
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.1 VMI管理系统
¡ 1、概述长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节 中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、 供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控 制策略。
¡ 1、供应链中的不确定性 ¡ 1）供应商的不确定性 ¡ 2）生产者不确定性 ¡ 3）顾客不确定性 ¡ 2、供应链的不确定性与库存的关系 ¡ 1）衔接不确定性对库存的影响 ¡ 2）运作不确定性对库存的影响
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第四章供应链管理课件
4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.4 供应链管理下库存控制的目标
第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.3 供应链管理库存优化的方法
¡ 1、企业库存优化的方法 ¡ 1）职能部门之间的信息共享 ¡ 构造现代化的管理信息系统，实现职能部门之间的信息共享。 ¡ 2）建立合作伙伴关系 ¡ JMI、VMI和CPFR库存管理策略的实施，都是建立在企业
¡ 供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施： ¡ 1）建立顾客情报信息系统。 ¡ 2）建立销售网络管理系统 ¡ 3）建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 ¡ 4）组织机构的变革。
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.2 联合库存管理(JMI)
第四章供应链管理课件
2020/11/28
第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.1 基本概念
¡ 1、库存：是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和 制成品。
¡ 2、安全库存：是指在给定时期，为了满足需求而保有的超 过预测数量的库存量。
¡ 3、库存管理：是根据外界对库存的要求，企业订购的特点， 预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行 控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。
各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。 ¡ 2、对客户服务水平理解上的偏差 ¡ 供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的
反应能力来评价。
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第四章供应链管理课件
4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 3、缺乏准确的交货状态信息 ¡ 4、低效率的信息传递系统 ¡ 5、忽略不确定性对库存的影响 ¡ 6、缺乏合作与协调性 ¡ 7、库存控制策略简单化 ¡ 8、忽略了产品流程设计的影响
第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.3 需求的类型及相应的库存控制策略
¡ 1、按需求的重复性划分：单周期需求和多周期需求。 ¡ 2、按需求相关性划分：多周期需求可分为独立需求和相关
需求。 ¡ 1）独立需求采用传统的库存控制策略； ¡ 2）相关需求采用MRP方法。
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从而将库存水平提高到指定的初始水平。 ¡ 2）库存模型：定期订货模型 ¡ 3、定期订货模型与定量订货模型的区别见表4-2
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第四章供应链管理课件
4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.1 库存控制问题分析
¡ 如图4-4所示。 ¡ 1、缺乏供应链的系统观念 ¡ 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是
¡ 2、VMI的基本思想 传统的库存是由库存拥有者管理的。 因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库 存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模 式并不总是最优的。
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 3、VMI的定义 ¡ 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键
之间互惠互利基础上的 ¡ 3）充分利用社会资源
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 2、供应链管理库存优化方法 ¡ 1）供应链成员之间的信息共享 ¡ 供应链成员之间的信息共享，对于信息代替库存，优化库存
结构都具有重要作用。 ¡ 2）实现供应链同步化 ¡ 库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停滞造成的。 ¡ 3）创新运输集成模式 ¡ 在供应链管理中，信息传递和物流流动是很难同步进行的，
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第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.2 库存在供应链中的作用
¡ 1、解决供应链中供求在时间、方式上存在的矛盾； ¡ 2、利用生产和销售中存在的规模效益降低成本； ¡ 3、对不确定性因素具有缓冲功能； ¡ 4、库存可以保持各环节运作的独立性。
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神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任， 建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效 的机制。 ¡ 3、联合库存管理的实施方法 ¡ 1）建立共同合作目标 ¡ 2）建立联合库存的协调控制方法 ¡ 3）建立一种信息沟通的渠道 ¡ 4）建立利益分配机制和激励、监督机制
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第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.4 影响库存决策的成本因素
¡ 指所有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额外 成本与订购的批量无关。包括：
¡ 1、订购成本 ¡ 1）订购手续成本 ¡ 2）运输费用 ¡ 3）接收成本
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第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据； ¡ 4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创
造了条件； ¡ 5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原
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第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
则。 ¡ 为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精
时，就会再次订购批量为Q的货物。 ¡ 2）库存模型：定量订货模型 ¡ 需要确定的两个重要参数是：经济订购批量和再订货点。 ¡ 3）确定型库存模型——需求量和前置期已知且固定不变
（见图4-1）
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第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ （1）假设条件： ¡ （2）建立模型 ¡ 2、定期订货法 ¡ 1）原理：定期检查库存状况，当库存一但下降就再次订货，
¡ 2、库存持有成本 ¡ 指企业保持有库存时所发生的成本。 ¡ 1）资本成本 ¡ 2）仓储成本 ¡ 3）搬运成本 ¡ 4）报废成本 ¡ 5）其他成本 ¡ 3、短缺成本
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第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.5 库存控制的基本策略与方法
¡ 1、定量订货法（经济订购批量法） ¡ 1）原理：对库存进行不间断检查，当库存下降到再订购点
时滞的产生和影响，推动了运输的发展。
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第四章供应链管理课件
图4-1 基本的定量订货模型
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第四章供应链管理课件
表4-2 定期订货模型与定量订货模 型的区别表
谢听讲!
再见，see you again
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¡ 1、联合库存管理的定义 ¡ 联合库存管理(JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，
是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化 程度而提出的。
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措施主要体现在如下几个原则中： ¡ 1）合作性原则 ¡ 2）双赢互惠原则 ¡ 3)目标一致性原则 ¡ 4）连续改进原则 ¡ 4、VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的
处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 1994年、1997年美国斯坦福大学的李教授(Hau L.Lee) 对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为 4个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺 博奕
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4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.3 供应链中的不确定性与库存
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4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.2 供应链中的需求变异放大原理与 库存波动
¡ “需求变异加速放大原理” 是美国斯坦福大学的Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描 述。
¡ 早在1961年，弗雷斯特(Forrester)就通过一系列的实际 案例揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为。
第四章供应链管理课件
4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 2、联合库存管理的优点
¡ 与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点： ¡ 1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证； ¡ 2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定
性因素的影响，提高了供应链的稳定性； ¡ 3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴
¡ 1、库存成本最低 ¡ 2、库存保证程度最高 ¡ 3、不允许缺货 ¡ 4、限定资金 ¡ 5、快捷
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.1 VMI管理系统
¡ 1、概述长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节 中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、 供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控 制策略。
¡ 1、供应链中的不确定性 ¡ 1）供应商的不确定性 ¡ 2）生产者不确定性 ¡ 3）顾客不确定性 ¡ 2、供应链的不确定性与库存的关系 ¡ 1）衔接不确定性对库存的影响 ¡ 2）运作不确定性对库存的影响
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4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.4 供应链管理下库存控制的目标
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.3 供应链管理库存优化的方法
¡ 1、企业库存优化的方法 ¡ 1）职能部门之间的信息共享 ¡ 构造现代化的管理信息系统，实现职能部门之间的信息共享。 ¡ 2）建立合作伙伴关系 ¡ JMI、VMI和CPFR库存管理策略的实施，都是建立在企业
¡ 供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施： ¡ 1）建立顾客情报信息系统。 ¡ 2）建立销售网络管理系统 ¡ 3）建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 ¡ 4）组织机构的变革。
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 4.3.2 联合库存管理(JMI)
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4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.1 基本概念
¡ 1、库存：是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和 制成品。
¡ 2、安全库存：是指在给定时期，为了满足需求而保有的超 过预测数量的库存量。
¡ 3、库存管理：是根据外界对库存的要求，企业订购的特点， 预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行 控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。
各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。 ¡ 2、对客户服务水平理解上的偏差 ¡ 供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的
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4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 3、缺乏准确的交货状态信息 ¡ 4、低效率的信息传递系统 ¡ 5、忽略不确定性对库存的影响 ¡ 6、缺乏合作与协调性 ¡ 7、库存控制策略简单化 ¡ 8、忽略了产品流程设计的影响
第四章供应链管理课件
4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.3 需求的类型及相应的库存控制策略
¡ 1、按需求的重复性划分：单周期需求和多周期需求。 ¡ 2、按需求相关性划分：多周期需求可分为独立需求和相关
需求。 ¡ 1）独立需求采用传统的库存控制策略； ¡ 2）相关需求采用MRP方法。
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从而将库存水平提高到指定的初始水平。 ¡ 2）库存模型：定期订货模型 ¡ 3、定期订货模型与定量订货模型的区别见表4-2
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4.2 供应链管理环境下的库存问题
¡ 4.2.1 库存控制问题分析
¡ 如图4-4所示。 ¡ 1、缺乏供应链的系统观念 ¡ 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是
¡ 2、VMI的基本思想 传统的库存是由库存拥有者管理的。 因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库 存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模 式并不总是最优的。
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 3、VMI的定义 ¡ 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键
之间互惠互利基础上的 ¡ 3）充分利用社会资源
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
¡ 2、供应链管理库存优化方法 ¡ 1）供应链成员之间的信息共享 ¡ 供应链成员之间的信息共享，对于信息代替库存，优化库存
结构都具有重要作用。 ¡ 2）实现供应链同步化 ¡ 库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停滞造成的。 ¡ 3）创新运输集成模式 ¡ 在供应链管理中，信息传递和物流流动是很难同步进行的，
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4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.2 库存在供应链中的作用
¡ 1、解决供应链中供求在时间、方式上存在的矛盾； ¡ 2、利用生产和销售中存在的规模效益降低成本； ¡ 3、对不确定性因素具有缓冲功能； ¡ 4、库存可以保持各环节运作的独立性。
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神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任， 建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效 的机制。 ¡ 3、联合库存管理的实施方法 ¡ 1）建立共同合作目标 ¡ 2）建立联合库存的协调控制方法 ¡ 3）建立一种信息沟通的渠道 ¡ 4）建立利益分配机制和激励、监督机制
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4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.4 影响库存决策的成本因素
¡ 指所有因发出订单和接受额外订购而增加的成本。这些额外 成本与订购的批量无关。包括：
¡ 1、订购成本 ¡ 1）订购手续成本 ¡ 2）运输费用 ¡ 3）接收成本
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4.1 库存管理的基本原理和方法
露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据； ¡ 4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创
造了条件； ¡ 5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原
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4.3 供应链管理环境下的 库存管理策略
则。 ¡ 为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精
时，就会再次订购批量为Q的货物。 ¡ 2）库存模型：定量订货模型 ¡ 需要确定的两个重要参数是：经济订购批量和再订货点。 ¡ 3）确定型库存模型——需求量和前置期已知且固定不变
（见图4-1）
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4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ （1）假设条件： ¡ （2）建立模型 ¡ 2、定期订货法 ¡ 1）原理：定期检查库存状况，当库存一但下降就再次订货，
¡ 2、库存持有成本 ¡ 指企业保持有库存时所发生的成本。 ¡ 1）资本成本 ¡ 2）仓储成本 ¡ 3）搬运成本 ¡ 4）报废成本 ¡ 5）其他成本 ¡ 3、短缺成本
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4.1 库存管理的基本原理和方法
¡ 4.1.5 库存控制的基本策略与方法
¡ 1、定量订货法（经济订购批量法） ¡ 1）原理：对库存进行不间断检查，当库存下降到再订购点
时滞的产生和影响，推动了运输的发展。
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图4-1 基本的定量订货模型
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表4-2 定期订货模型与定量订货模 型的区别表
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第四章供应链管理课件