华为公司治理报告
华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
对华为公司公司治理的评价
对公司治理的评价公司治理是现代企业制度中最重要的架构，其目的在于明确公司内部利益相关者的责任和权利，实现公司利益的最大化。
一个健全的公司治理结构不仅有助于提升公司的运营效率，还能增强公司的市场竞争力，为股东和其他利益相关者创造长期价值。
以下是对公司治理的几点评价：1.明确的权责划分公司治理的首要任务是明确公司内部的权责关系。
这包括股东、董事会、监事会和经理层之间的权利和责任划分。
一个有效的公司治理结构能够确保各方在公司运营中各司其职，形成有效的制衡机制，防止内部人控制和大股东侵害小股东权益等问题。
2.有效的激励机制公司治理通过设计合理的激励机制，鼓励公司管理层为股东和其他利益相关者的利益而努力工作。
这包括薪酬激励、股权激励等多种方式，旨在使管理层的利益与公司的长期发展目标保持一致。
3.透明的信息披露信息披露是公司治理的重要组成部分。
一个健全的公司治理结构要求公司及时向公众披露重要信息，如财务状况、经营成果、股权结构等。
这有助于维护市场的公平交易，保护投资者的合法权益，同时也有助于公司建立良好的市场形象。
4.完善的监督机制监督机制是确保公司治理有效执行的重要手段。
这包括内部监督和外部监督两个方面。
内部监督主要由监事会、内部审计等机构承担，负责对公司管理层的行为进行监督。
外部监督则来自市场、监管机构和社会公众等，通过对公司信息披露和经营行为的监督，确保公司治理的规范运作。
5.注重利益相关者利益现代公司治理理念强调公司不仅要为股东创造价值，还要关注其他利益相关者的利益，如员工、客户、供应商等。
一个优秀的公司治理结构能够在追求股东利益最大化的同时，兼顾其他利益相关者的利益诉求，实现公司的可持续发展。
综上所述，公司治理是现代企业制度的核心内容之一，其重要性不言而喻。
一个健全、有效的公司治理结构能够为公司带来诸多益处，包括提升运营效率、增强市场竞争力、保护投资者权益等。
因此，企业应高度重视公司治理问题，不断完善和优化公司治理结构，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
华为公司治理与内部控制
华为公司治理状况分析目录一、总体概况.....................................................................................................................................（一）公司简介.........................................................................................................................（二）发展历程.........................................................................................................................（三）业务领域.........................................................................................................................（四）核心理念.........................................................................................................................（五）高管信息.........................................................................................................................二、公司治理结构.............................................................................................................................（一）股东大会制度.................................................................................................................（二）董事会制度.....................................................................................................................（三）董事会专业委员会 .........................................................................................................（四）监事会制度.....................................................................................................................（五）轮值CEO制度 ...............................................................................................................（六）独立审计师制度 ......................................................................... 错误！未定义书签。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。
一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。
本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。
华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。
华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。
首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。
董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。
华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。
这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。
华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。
华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。
华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。
公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。
公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。
此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。
华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。
公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。
然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。
首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。
其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。
另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。
综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。
华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析概要
华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析我第一次知道华为手机是在大一的时候,一个同学买了华为的手机,我拿着用了几天,那是我第一次接触智能手机,对它的印象自然就比较好,后来看到它的宣传语:不仅仅是世界500强,感到很惊讶,因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌,为什么是世界500强,所以就科普了一下华为这个品牌。
华为最早是做通信技术出身的,在那个年代,很多企业为了赚钱,进行了各种各样的变革,但是华为始终坚持着自己的乌龟精神,不被外界的花花草草吸引,坚持走自己的道路,一步步像乌龟一样走到今天,取得很大的成就是不容易的。
华为从一开始就坚定自己的目标,并朝着目标不断奋斗,不管外界环境如何变化,华为也会想只乌龟一样慢慢爬。
不改变自己的道路。
华为的企业文化之一就是艰苦创业,在华为初创期,遇到各种问题与困难,华为人都坚持不放弃,正是因为华为经历了创业的艰难,所以更懂得珍惜和分享。
在华为文化中,很重要的一条就是分享文化,现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山,所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。
除了这些,华为还有服务文化,任正非曾说过一段朴素的话:“华为的钱都是客户给的,不为客户服务还能为谁服务?”身为华为人,要时刻以服务客户最终服务国家为目标,为了服务,还要时刻进行自我批判,只有坚持紫气批判,才能倾听,扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为建立了完善的公司治理结构,由董事会,监事会和股东会构成,股东会是公司最高权力机构,对公司增资,利润分配,选举董事监事等重大事项作出决策;监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事会,高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督;董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。
公司治理特色就是轮值CEO制度,独立审计师制度和员工控股制度。
华为是百分百由员工控股的企业,公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份,其他股份由公司工会委员会持有。
2020年华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
2020年华为公司治理结构(含清晰组织结构图)股东会是公司最高权力机构，负责决策公司的增资、利润分配以及选举董事/监事等重要事项。
董事会则是公司战略和经营管理的决策机构，负责对公司整体业务运作进行指导和监督，并对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
监事会则主要负责内外合规监督，检查公司财务和经营状况，并对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
XXX实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司的生存发展负责。
自2000年起，XXX聘用XXX作为独立审计师，负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，并对财务报表发表审计意见。
XXX设立了基于客户、产品和区域三个维度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，负责公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度。
其中，运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。
消费者BG则是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，负责经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度。
此外，XXX还设立了产品与解决方案组织，面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，以创造更好的用户体验，支持商业成功。
区域组织则是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。
公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。
区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
最后，集团职能平台是XXX聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因朱彬斌建电1301 131507138公司介绍：华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元，14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%。
伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为14.1%，净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
公司治理架构：公司组织架构：主要内容：华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。
华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。
华为公司治理与内部控制
华为公司治理与内部控制Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】华为公司治理状况分析目录一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
（二）发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。
1989 年，自主开发交换机（PBX）。
1994 推出C&C08数字程控交换机。
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。
2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
2006年，以亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
【VIP专享】华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析
华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析我第一次知道华为手机是在大一的时候，一个同学买了华为的手机，我拿着用了几天，那是我第一次接触智能手机，对它的印象自然就比较好，后来看到它的宣传语：不仅仅是世界500强，感到很惊讶，因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌，为什么是世界500强，所以就科普了一下华为这个品牌。
华为最早是做通信技术出身的，在那个年代，很多企业为了赚钱，进行了各种各样的变革，但是华为始终坚持着自己的乌龟精神，不被外界的花花草草吸引，坚持走自己的道路，一步步像乌龟一样走到今天，取得很大的成就是不容易的。
华为从一开始就坚定自己的目标，并朝着目标不断奋斗，不管外界环境如何变化，华为也会想只乌龟一样慢慢爬。
不改变自己的道路。
华为的企业文化之一就是艰苦创业，在华为初创期，遇到各种问题与困难，华为人都坚持不放弃，正是因为华为经历了创业的艰难，所以更懂得珍惜和分享。
在华为文化中，很重要的一条就是分享文化，现在的华为人不能忘了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山，所以要将获得的收益分享给老一辈华为人。
除了这些，华为还有服务文化，任正非曾说过一段朴素的话：“华为的钱都是客户给的，不为客户服务还能为谁服务？”身为华为人，要时刻以服务客户最终服务国家为目标，为了服务，还要时刻进行自我批判，只有坚持紫气批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为建立了完善的公司治理结构，由董事会，监事会和股东会构成，股东会是公司最高权力机构，对公司增资，利润分配，选举董事监事等重大事项作出决策；监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事会，高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督；董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。
公司治理特色就是轮值CEO制度，独立审计师制度和员工控股制度。
华为是百分百由员工控股的企业，公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股份，其他股份由公司工会委员会持有。
华为的治理结构大平台管理和三权分立
华为的治理结构大平台管理和三权分立华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM 的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为管理制度
华为管理制度华为是一家全球领先的信息技术解决方案供应商，其管理制度也备受瞩目。
华为公司的管理制度在业界有“三重奏”之称，即以公司治理制度为基础，以组织架构制度为框架，以业务流程制度为支撑，构成了华为公司的管理制度体系。
公司治理制度华为公司治理制度是公司发展的基础和保障。
这个制度包含了公司的各种管理和监管职能、各种规章制度，以及对公司执行的落实和确保。
华为公司治理制度的主要内容包括六大方面：公司章程公司章程是公司发展的基石。
它规定了公司的基本性质、组织形式、经营范围、管理制度、利润分配和目标等。
华为公司章程设置了公司股权结构、股东权利、公司组织架构和权责分配等，保证了公司向规范化、科学化、法治化方向发展。
监督委员会监督委员会是企业内部监督机构。
华为公司的监督委员会由三名非执行董事和一个薪酬和认证委员会成员组成，主要职责是监督公司的管理、评估公司表现和提出意见和建议。
监督委员会进一步保证了公司治理结构的科学性和监管形式的规范性。
董事会董事会是公司的最高权力机构。
华为公司董事会的成员包括董事长、执行副董事长、非执行董事和独立董事等，主要职责是决策公司的重大问题，并对公司行为进行监督。
管理制度管理制度是华为公司的基本管理规范和框架，也是公司实施公司治理的重要组成部分。
华为公司的管理制度包括管理程序、管理手册和管理标准。
通过管理制度的完善性和实施性，华为公司的管理水平不断提升。
职务分级制度华为公司的职务分级制度规定了公司的各种职务的级别和范围。
这样做的目的是制定明确的职责分工和工作范围，并为公司员工的提拔和晋升制定了明确的标准，同时也为员工的职业生涯规划提供了科学的依据。
利润分配制度华为公司的利润分配制度是公司资本积累与利润分配保障的核心。
这个制度规定了公司与股东之间的分成比例、利润的计算方式等，保障了公司的运作与发展。
组织架构制度华为公司的组织架构制度是企业内部的职权和行政管理的分配规范，保证公司内部各级机构之间的协调和管理。
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公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长.2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长.股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非.公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人(截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制.任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时,任正非也参与了员工持股计划.截至2013年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1。
4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事.持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
持股员工代表缺位时,由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生,目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
董事会及其专业委员会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策.董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
董事会的主要职责为:•对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施;•对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见;•审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；•审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;•审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；•建立公司的监控机制并进行监督；•建立公司高层治理结构,组织优化实施；•首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬;•审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
2013年，董事会共举行了12次现场会议,就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。
2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事,公司董事会成员从13人增至17人.目前,董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非,常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟,董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
2013年,各董事出席董事会会议情况如下:董事会内设常务委员会,常务委员会是董事会休会期间的执行机构。
董事会常务委员会成员包括:郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。
2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。
人力资源委员会人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。
在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念,保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式,体现针对性,以支撑业务发展.人力资源委员会主要职责包括：•在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；•整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；•组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；•各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导；•员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；•员工健康与安全的政策和日常管理指导；•人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。
人力资源委员会按月度举行例会,根据需要召开特别会议,并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。
2013年,人力资源委员会共举行了12次会议,根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作;围绕基于人才金字塔和解决方案的架构,开展管理岗位及专业岗位管理体系建设;针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展,优化和调整了相关组织,持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。
为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013年度公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。
人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成,主任为胡厚崑,成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。
财经委员会财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡,实现公司长期有效增长。
财经委员会主要职责包括：•对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配;•对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；•对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析,向董事会提出建议；•评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理;•审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；•审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜;•审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；•审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。
财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议.2013年,财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求,围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点,讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。
财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。
战略与发展委员会战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理,实现公司的力出一孔和持续有效增长。
战略与发展委员会主要职责包括:•公司中长期战略规划（SP）、关键举措和年度重要目标的管理；•公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；•公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理;•公司业务组合管理和范围管理；•公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；•公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；•公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；•对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中.战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。
在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦.在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景,持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。
战略与发展委员会成员共15名,由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。
审计委员会审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。
审计委员会主要职责包括：•审批本年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果;•审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况;•审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；•审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；•监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从,审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；•审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职.审计委员会按季度举行例会,根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。
2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告,通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。