工程项目管理计算题

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郑大工程项目管理计算题

一、题目背景某郑大工程项目，总预算为1000万元，其中直接费用为600万元，间接费用为400万元。

该工程项目分为三个阶段，第一阶段为前期准备阶段，预算为200万元；第二阶段为施工阶段，预算为500万元；第三阶段为竣工验收阶段，预算为300万元。

项目工期为两年，第一年完成第一阶段和第二阶段，第二年完成第三阶段。

已知该工程项目的直接费用和间接费用均按实际发生额进行结算。

二、计算题1. 计算第一阶段、第二阶段和第三阶段的实际直接费用和间接费用。

（1）第一阶段实际直接费用 = 200万元第一阶段实际间接费用 = 400万元× (200万元 / 1000万元) = 80万元（2）第二阶段实际直接费用 = 500万元第二阶段实际间接费用 = 400万元× (500万元 / 1000万元) = 200万元（3）第三阶段实际直接费用 = 300万元第三阶段实际间接费用 = 400万元× (300万元 / 1000万元) = 120万元2. 计算第一年、第二年及整个工程项目的实际直接费用和间接费用。

（1）第一年实际直接费用 = 第一阶段实际直接费用 + 第二阶段实际直接费用 = 200万元 + 500万元 = 700万元第一年实际间接费用 = 第一阶段实际间接费用 + 第二阶段实际间接费用 = 80万元 + 200万元 = 280万元（2）第二年实际直接费用 = 第三阶段实际直接费用 = 300万元第二年实际间接费用 = 第三阶段实际间接费用 = 120万元（3）整个工程项目实际直接费用 = 第一阶段实际直接费用 + 第二阶段实际直接费用 + 第三阶段实际直接费用 = 200万元 + 500万元 + 300万元 = 1000万元整个工程项目实际间接费用 = 第一阶段实际间接费用 + 第二阶段实际间接费用 + 第三阶段实际间接费用 = 80万元 + 200万元 + 120万元 = 400万元3. 计算整个工程项目的总成本。

工程项目管理中计算题

一、挣值分析计算题1. 某项目已完成了50%的工作量，实际成本为150万元，计划成本为200万元，求项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。

解：SV = BCWP - BCWS = 50% × 200万元 - 50% × 200万元 = 0万元；CV = BCWP - ACWP = 50% × 200万元 - 150万元 = -50万元。

2. 某项目已完成了80%的工作量，实际成本为250万元，计划成本为300万元，求项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。

解：SPI = BCWP / BCWS = 80% × 300万元 / 300万元 = 0.8；CPI = BCWP / ACWP = 80% × 300万元 / 250万元 = 0.96。

二、网络图计算题1. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。

求：项目的关键路径和总工期。

解：关键路径为 A -> B -> C -> D，总工期为 2 + 3 + 2 = 7天。

2. 某项目的网络图如下：A ->B ->C -> D| |E ->F -> G已知：A -> B 工期2天，B -> C 工期3天，C -> D 工期2天，E -> F 工期2天，F -> G 工期3天。

求：如果要将项目工期缩短1天，应该压缩哪条路径？解：根据网络图，可以将 A -> B 或 E -> F 路径的工期缩短1天。

如果选择 A -> B 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 3 + 2 - 1 = 6天；如果选择 E -> F 路径，则总工期缩短1天，为 2 + 2 + 3 - 1 = 6天。

工程项目管理计算题答案

一、计算题1：题目：某建筑工程项目，土方工程量共计5800立方米，采用挖掘机进行施工，挖掘机台班产量为480立方米/台班，挖掘机每班作业时间为8小时，每天工作两班。

请计算完成该土方工程所需的总台班数和总天数。

解答：1. 计算总台班数：总台班数 = 土方工程量 / 挖掘机台班产量总台班数 = 5800 / 480总台班数≈ 12.08台班2. 计算总天数：由于每天工作两班，每班作业时间为8小时，因此每天可完成挖掘机台班数为：每天挖掘机台班数 = 每班作业时间每天工作班数每天挖掘机台班数 = 8 2每天挖掘机台班数 = 16总天数 = 总台班数 / 每天挖掘机台班数总天数 = 12.08 / 16总天数≈ 0.755天答案：完成该土方工程所需的总台班数为12.08台班，总天数为0.755天。

二、计算题2：题目：某建筑工程项目，钢筋工程量共计1000吨，采用钢筋绑扎施工，绑扎钢筋的平均绑扎速度为2吨/小时。

请计算完成该钢筋工程所需的总小时数。

解答：1. 计算总小时数：总小时数 = 钢筋工程量 / 绑扎钢筋的平均绑扎速度总小时数 = 1000 / 2总小时数 = 500小时答案：完成该钢筋工程所需的总小时数为500小时。

三、计算题3：题目：某建筑工程项目，混凝土工程量共计10000立方米，采用混凝土搅拌车进行运输，混凝土搅拌车每次运输量为8立方米，混凝土搅拌车每趟往返时间为1小时。

请计算完成该混凝土工程所需的总趟次数。

解答：1. 计算总趟次数：总趟次数 = 混凝土工程量 / 混凝土搅拌车每次运输量总趟次数 = 10000 / 8总趟次数 = 1250趟答案：完成该混凝土工程所需的总趟次数为1250趟。

四、计算题4：题目：某建筑工程项目，施工过程中发生安全事故，导致项目延期。

根据合同约定，事故造成的工期延误赔偿标准为每天1万元。

请计算该项目因安全事故导致的总赔偿金额。

解答：1. 计算总赔偿金额：总赔偿金额 = 工期延误天数每天赔偿金额总赔偿金额 = 30 1万元总赔偿金额 = 30万元答案：该项目因安全事故导致的总赔偿金额为30万元。

工程项目管理计算题题目

一、项目背景某住宅小区工程项目位于我国某城市，占地面积为10万平方米，总建筑面积为30万平方米，包含住宅、商业、地下车库等设施。

该项目由A房地产开发公司投资建设，项目总投资为5亿元。

项目建设周期为3年，预计于2025年6月30日竣工交付。

二、项目进度计划根据项目进度计划，该项目分为以下五个阶段：1. 土建工程阶段：预计工期为12个月，计划完成投资2.5亿元；2. 装修工程阶段：预计工期为9个月，计划完成投资1.5亿元；3. 设备安装阶段：预计工期为6个月，计划完成投资1亿元；4. 验收交付阶段：预计工期为3个月，计划完成投资0.5亿元；5. 工程保修阶段：预计工期为1年，计划完成投资0.5亿元。

三、计算题1. 根据以下信息，计算项目各阶段实际投资完成情况：（1）土建工程阶段：实际工期为10个月，实际完成投资2.2亿元；（2）装修工程阶段：实际工期为10个月，实际完成投资1.4亿元；（3）设备安装阶段：实际工期为5个月，实际完成投资0.9亿元；（4）验收交付阶段：实际工期为2个月，实际完成投资0.4亿元。

2. 根据以下信息，计算项目整体进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）：（1）项目整体计划工期为36个月，实际工期为32个月；（2）项目整体计划投资为5亿元，实际投资为4.8亿元。

3. 根据以下信息，计算项目各阶段进度偏差（SV）和成本偏差（CV）：（1）土建工程阶段：计划投资2.5亿元，实际投资2.2亿元；（2）装修工程阶段：计划投资1.5亿元，实际投资1.4亿元；（3）设备安装阶段：计划投资1亿元，实际投资0.9亿元；（4）验收交付阶段：计划投资0.5亿元，实际投资0.4亿元。

四、要求1. 根据计算结果，分析项目整体进度和成本控制情况，并提出相应的改进措施；2. 分析各阶段进度偏差和成本偏差产生的原因，并提出针对性的解决方案；3. 针对项目整体进度和成本控制情况，提出相应的风险管理措施。

工程项目管理计算题库

一、工程投资估算1. 某工程项目计划投资总额为2000万元，其中设备投资占40%，建筑安装工程费占30%，工程建设其他费用占20%，预备费占10%。

请计算设备投资、建筑安装工程费、工程建设其他费用和预备费的具体金额。

答案：设备投资：2000万× 40% = 800万建筑安装工程费：2000万× 30% = 600万工程建设其他费用：2000万× 20% = 400万预备费：2000万× 10% = 200万2. 某工程项目合同总额为5000万元，合同工期为2年，合同约定工程预付款比例为20%，材料及设备采购款比例为30%，施工进度款比例为50%，竣工结算款比例为10%。

请计算各阶段的付款金额。

答案：预付款：5000万× 20% = 1000万材料及设备采购款：5000万× 30% = 1500万施工进度款：5000万× 50% = 2500万竣工结算款：5000万× 10% = 500万二、工程进度控制3. 某工程项目计划工期为12个月，实际工期为15个月，工期延误率为多少？答案：工期延误率 = (实际工期 - 计划工期) / 计划工期× 100% = (15 - 12) / 12 × 100% = 25%4. 某工程项目月计划完成工程量2000立方米，实际完成工程量1800立方米，进度偏差率为多少？答案：进度偏差率 = (实际完成工程量 - 计划完成工程量) / 计划完成工程量× 100% = (1800 - 2000) / 2000 × 100% = -10%三、工程质量控制5. 某工程项目施工过程中，共发现质量问题20个，已整改完成15个，未整改完成5个。

请计算质量整改完成率。

答案：质量整改完成率 = (已整改完成的质量问题数量 / 总质量问题数量) × 100% = (15 / 20) × 100% = 75%6. 某工程项目施工过程中，共检测样品100个，不合格样品5个，请计算不合格率。

工程项目管理作业计算题(3篇)

第1篇一、背景某工程项目位于我国某城市，工程总投资为2亿元，其中土建工程投资为1.2亿元，安装工程投资为0.8亿元。

工程工期为30个月，采用分阶段付款的方式。

第一阶段为施工准备阶段，工期为3个月；第二阶段为土建施工阶段，工期为12个月；第三阶段为安装施工阶段，工期为15个月。

工程款支付方式如下：1. 第一阶段：合同签订后支付工程款的10%；2. 第二阶段：土建施工完成后支付工程款的50%；3. 第三阶段：安装施工完成后支付工程款的30%；4. 保修期满后支付工程款的10%。

现需计算以下问题：1. 每个月应支付给承包商的工程款；2. 工程项目的总成本；3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励；4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金。

二、解题过程1. 每个月应支付给承包商的工程款（1）第一阶段：合同签订后支付工程款的10%支付金额 = 2亿元× 10% = 2000万元（2）第二阶段：土建施工完成后支付工程款的50%支付金额 = 1.2亿元× 50% = 6000万元第二阶段每月支付金额 = 6000万元÷ 12个月 = 500万元（3）第三阶段：安装施工完成后支付工程款的30%支付金额 = 0.8亿元× 30% = 2400万元第三阶段每月支付金额 = 2400万元÷ 15个月 = 160万元2. 工程项目的总成本工程项目的总成本 = 土建工程投资 + 安装工程投资总成本 = 1.2亿元 + 0.8亿元 = 2亿元3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励（1）提前完成工期为3个月，对应第二、第三阶段的工程款提前完成工程款 = 第二阶段每月支付金额× 3个月 + 第三阶段每月支付金额× 3个月提前完成工程款 = 500万元× 3 + 160万元× 3 = 2100万元（2）奖励金额为提前完成工程款的5%奖励金额 = 提前完成工程款× 5%奖励金额 = 2100万元× 5% = 105万元4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金（1）延期完成工期为3个月，对应第二、第三阶段的工程款延期完成工程款 = 第二阶段每月支付金额× 3个月 + 第三阶段每月支付金额× 3个月延期完成工程款 = 500万元× 3 + 160万元× 3 = 2100万元（2）违约金为延期完成工程款的5%违约金 = 延期完成工程款× 5%违约金 = 2100万元× 5% = 105万元三、总结通过以上计算，得出以下结论：1. 每个月应支付给承包商的工程款为：第一阶段2000万元，第二阶段500万元，第三阶段160万元；2. 工程项目的总成本为2亿元；3. 若工程提前3个月完工，承包商可获得的奖励为105万元；4. 若工程延期3个月完工，承包商需支付的违约金为105万元。

工程项目进度管理计算题

一、背景某工程项目由甲、乙、丙、丁四个单位组成，各单位的工期分别为10天、8天、6天和4天。

甲、乙、丙、丁四个单位之间的依赖关系如下：1. 甲单位工作完成后，乙单位开始工作；2. 乙单位工作完成后，丙单位开始工作；3. 丙单位工作完成后，丁单位开始工作。

为了确保工程项目的顺利进行，项目管理人员需要合理地安排各单位的进度，以保证工程按期完成。

现要求计算以下问题：1. 各单位的开始时间和结束时间；2. 整个工程项目的总工期；3. 如果某单位的工作效率提高50%，则整个工程项目的总工期将缩短多少天？二、计算过程1. 各单位的开始时间和结束时间（1）甲单位：开始时间：0天结束时间：10天（2）乙单位：开始时间：甲单位结束时间（10天）+ 1天 = 11天结束时间：乙单位工期（8天）+ 11天 = 19天（3）丙单位：开始时间：乙单位结束时间（19天）+ 1天 = 20天结束时间：丙单位工期（6天）+ 20天 = 26天（4）丁单位：开始时间：丙单位结束时间（26天）+ 1天 = 27天结束时间：丁单位工期（4天）+ 27天 = 31天2. 整个工程项目的总工期整个工程项目的总工期为丁单位结束时间，即31天。

3. 如果某单位的工作效率提高50%，则整个工程项目的总工期将缩短多少天？（1）假设甲单位的工作效率提高50%，则甲单位工期缩短为5天。

（2）乙单位、丙单位、丁单位的工期不变，分别为8天、6天、4天。

（3）计算新的总工期：甲单位结束时间：5天乙单位开始时间：甲单位结束时间（5天）+ 1天 = 6天乙单位结束时间：乙单位工期（8天）+ 6天 = 14天丙单位开始时间：乙单位结束时间（14天）+ 1天 = 15天丙单位结束时间：丙单位工期（6天）+ 15天 = 21天丁单位开始时间：丙单位结束时间（21天）+ 1天 = 22天丁单位结束时间：丁单位工期（4天）+ 22天 = 26天新的总工期为丁单位结束时间，即26天。

工程项目管理的计算题

题目：某建筑工程项目，预算总成本为1000万元，合同工期为12个月。

项目采用成本加成合同方式，成本加成比例为5%。

项目实际发生成本为950万元，实际工期为10个月。

请计算以下内容：1. 成本加成部分；2. 实际合同收入；3. 项目的实际利润；4. 若项目工期延误，每延误一个月，合同收入减少10万元，请计算工期延误一个月后的实际合同收入。

解题步骤：1. 成本加成部分成本加成部分 = 实际发生成本× 成本加成比例成本加成部分 = 950万元× 5%成本加成部分 = 47.5万元2. 实际合同收入实际合同收入 = 实际发生成本 + 成本加成部分实际合同收入 = 950万元 + 47.5万元实际合同收入 = 997.5万元3. 项目的实际利润实际利润 = 实际合同收入 - 预算总成本实际利润 = 997.5万元 - 1000万元实际利润 = -2.5万元由于实际利润为负数，说明项目在成本控制上存在问题，实际成本超出了预算成本。

4. 工期延误一个月后的实际合同收入工期延误一个月后，合同收入减少10万元。

实际合同收入（工期延误后）= 实际合同收入 - 工期延误减少的收入实际合同收入（工期延误后）= 997.5万元 - 10万元实际合同收入（工期延误后）= 987.5万元综上所述，该建筑工程项目的计算结果如下：1. 成本加成部分：47.5万元2. 实际合同收入：997.5万元3. 项目的实际利润：-2.5万元（亏损）4. 工期延误一个月后的实际合同收入：987.5万元通过以上计算，我们可以看出该项目在成本控制和工期管理方面存在问题。

为了提高项目的盈利能力，项目管理人员应采取以下措施：（1）加强成本控制，优化施工方案，降低材料消耗和人工成本；（2）合理安排施工进度，缩短工期，提高施工效率；（3）加强与业主的沟通，及时调整合同条款，确保项目顺利进行；（4）对项目管理人员进行培训，提高其项目管理能力。

自考工程项目管理计算题

1. 计划施工进度：- 第1个月：完成地下结构施工- 第2-6个月：完成地上1-3层施工- 第7-12个月：完成地上4-6层施工- 第13-18个月：完成地上7-9层施工- 第19-24个月：完成地上10-12层施工- 第25-30个月：完成地上13-18层施工2. 实际施工进度：- 第1个月：完成地下结构施工- 第2-4个月：完成地上1-3层施工- 第5-8个月：完成地上4-6层施工- 第9-12个月：完成地上7-9层施工- 第13-16个月：完成地上10-12层施工- 第17-20个月：完成地上13-15层施工- 第21-24个月：完成地上16-18层施工- 第25-30个月：完成地上19-21层施工3. 工程合同总造价为1.2亿元，其中直接成本为0.8亿元，间接成本为0.4亿元。

请根据上述数据，计算以下指标：1. 进度偏差（SV）2. 成本偏差（CV）3. 进度绩效指数（SPI）4. 成本绩效指数（CPI）解答：1. 进度偏差（SV）：SV = BCWP - BCWS其中，BCWP（实际完成工作的预算成本）= 0.8亿元（直接成本）×（1/3+1/6+1/9+1/12+1/15+1/18+1/21）= 0.5333亿元BCWS（计划工作的预算成本）= 0.8亿元×（1/3+1/6+1/9+1/12+1/15+1/18+1/21）= 0.5亿元SV = 0.5333亿元 - 0.5亿元 = 0.0333亿元2. 成本偏差（CV）：CV = BCWP - ACWP其中，ACWP（实际成本）= 0.8亿元×（1/3+1/6+1/9+1/12+1/15+1/18+1/21）=0.5亿元CV = 0.5亿元 - 0.5亿元 = 0亿元3. 进度绩效指数（SPI）：SPI = BCWP / BCWSSPI = 0.5333亿元 / 0.5亿元 = 1.06674. 成本绩效指数（CPI）：CPI = BCWP / ACWPCPI = 0.5亿元 / 0.5亿元 = 1综上所述，该项目的进度偏差为0.0333亿元，成本偏差为0亿元，进度绩效指数为1.0667，成本绩效指数为1。

工程项目管理试卷计算题

一、计算题1. 某工程项目，计划完成时间为6个月，实际完成时间为8个月，计划成本为100万元，实际成本为120万元。

请计算该项目的进度偏差和成本偏差。

2. 某工程项目，计划完成时间为3个月，实际完成时间为2.5个月，计划成本为50万元，实际成本为60万元。

请计算该项目的进度绩效指数和成本绩效指数。

3. 某工程项目，计划完成总工作量为1000个工日，实际完成总工作量为1200个工日，计划成本为100万元，实际成本为150万元。

请计算该项目的进度偏差和成本偏差。

4. 某工程项目，计划完成时间为4个月，实际完成时间为3个月，计划成本为80万元，实际成本为100万元。

请计算该项目的进度偏差和成本偏差。

5. 某工程项目，计划完成总工作量为500个工日，实际完成总工作量为400个工日，计划成本为60万元，实际成本为50万元。

请计算该项目的进度绩效指数和成本绩效指数。

二、简答题1. 简述挣值分析（EVM）的基本原理和步骤。

2. 简述项目管理中常用的进度控制方法。

3. 简述项目管理中常用的成本控制方法。

4. 简述项目管理中常用的沟通管理方法。

5. 简述项目管理中常用的风险管理方法。

三、论述题1. 论述如何运用挣值分析（EVM）对工程项目进行进度和成本控制。

2. 论述工程项目管理中，如何运用风险管理方法降低项目风险。

3. 论述工程项目管理中，如何运用沟通管理方法提高项目团队协作效率。

4. 论述工程项目管理中，如何运用进度控制方法确保项目按时完成。

5. 论述工程项目管理中，如何运用成本控制方法降低项目成本。

四、案例分析1. 案例背景：某工程项目，计划完成时间为12个月，实际完成时间为18个月，计划成本为200万元，实际成本为300万元。

请根据以上信息，分析该项目的进度和成本偏差，并提出改进措施。

2. 案例背景：某工程项目，计划完成总工作量为1000个工日，实际完成总工作量为1200个工日，计划成本为100万元，实际成本为150万元。

工程项目管理题库计算题

某项目部承接了一项商业办公楼工程，建筑面积为12000平方米，地下2层，地上18层。

工程合同总额为2亿元，合同工期为30个月。

根据合同约定，工程预付款为合同总额的10%，主要材料和构配件所占比重为60%。

项目部在施工过程中，根据实际情况编制了详细的进度计划和成本控制计划。

问题1：请计算该工程预付款的起扣点。

问题2：根据以下数据，计算项目进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。

（1）实际完成工程量（BCWP）为5000万元，计划完成工程量（BCWS）为4500万元。

（2）实际成本（ACWP）为5800万元。

问题3：根据问题2的计算结果，分析项目进度和成本控制情况。

解答：问题1：预付款起扣点计算公式为：起扣点 = 合同总额 - 预付款额度 / 主要材料和构配件所占比重起扣点 = 2亿元 - 2亿元 10% / 60% = 1.333亿元问题2：进度绩效指数（SPI）计算公式为：SPI = BCWP / BCWSSPI = 5000万元 / 4500万元 = 1.111成本绩效指数（CPI）计算公式为：CPI = BCWP / ACWPCPI = 5000万元 / 5800万元 = 0.862问题3：根据SPI和CPI的计算结果，可以得出以下结论：（1）进度绩效指数（SPI）大于1，说明项目进度提前，进度控制较好。

（2）成本绩效指数（CPI）小于1，说明项目成本超支，成本控制不力。

综上所述，该项目在进度控制方面表现较好，但在成本控制方面存在一定问题。

项目部应采取措施，如优化施工方案、加强成本管理、调整进度计划等，在保证质量和进度的前提下降低成本。

工程项目管理题目及答案

答案：1. 计算第1年的费用偏差和进度偏差（1）计算第1年的预算费用（BCWP）：BCWP = 5000万元× 40% = 2000万元（2）计算第1年的实际费用（ACWP）：由于第1年实际完成工程量为30%，因此实际费用为：ACWP = 5000万元× 30% = 1500万元（3）计算第1年的费用偏差（CV）：CV = BCWP - ACWP = 2000万元 - 1500万元 = 500万元（4）计算第1年的进度偏差（SV）：SV = BCWP - BCWS其中，BCWS为计划工作预算费用，即第1年应完成工程量的预算费用：BCWS = 5000万元× 40% = 2000万元SV = 2000万元 - 2000万元 = 0因此，第1年的费用偏差为500万元，进度偏差为0。

2. 计算第2年的费用偏差和进度偏差（1）计算第2年的预算费用（BCWP）：BCWP = 5000万元× 60% = 3000万元（2）计算第2年的实际费用（ACWP）：由于第2年实际完成工程量为45%，因此实际费用为：ACWP = 5000万元× 45% = 2250万元（3）计算第2年的费用偏差（CV）：CV = BCWP - ACWP = 3000万元 - 2250万元 = 750万元（4）计算第2年的进度偏差（SV）：SV = BCWP - BCWS其中，BCWS为计划工作预算费用，即第2年应完成工程量的预算费用：BCWS = 5000万元× 60% = 3000万元SV = 3000万元 - 3000万元 = 0因此，第2年的费用偏差为750万元，进度偏差为0。

总结：通过以上计算，可以看出在第1年项目出现了费用偏差，但进度偏差为0；而在第2年，项目出现了费用偏差和进度偏差，且进度偏差为0。

这说明在第2年，项目在费用控制方面存在问题，但进度控制较好。

项目经理需要关注第2年的费用偏差，并采取措施进行控制。

工程项目管理__计算题

背景：某住宅楼工程项目，建筑面积为8000平方米，地下1层，地上18层，预计总投资为5000万元。

项目合同工期为24个月。

根据项目进度计划，项目分为四个阶段：基础工程、主体结构工程、装饰装修工程和配套设施工程。

已知条件：1. 基础工程预算成本为1000万元，实际成本为1100万元；2. 主体结构工程预算成本为1500万元，实际成本为1400万元；3. 装饰装修工程预算成本为1800万元，实际成本为1900万元；4. 配套设施工程预算成本为1600万元，实际成本为1700万元；5. 项目进度提前，实际工期为22个月。

计算要求：1. 计算项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）；2. 计算项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）；3. 预测项目的完工估算成本（EAC）和完工尚需估算成本（ETC）；4. 分析项目成本与进度的控制情况，并提出改进措施。

计算过程：1. 计算成本偏差（CV）和进度偏差（SV）：- 成本偏差（CV）= BCWP - ACWP- 基础工程：CV = 1000 - 1100 = -100万元- 主体结构工程：CV = 1500 - 1400 = 100万元- 装饰装修工程：CV = 1800 - 1900 = -100万元- 配套设施工程：CV = 1600 - 1700 = -100万元- 进度偏差（SV）= BCWP - BCWS- 基础工程：SV = 1000 - 1000 = 0- 主体结构工程：SV = 1500 - 1500 = 0- 装饰装修工程：SV = 1800 - 1800 = 0- 配套设施工程：SV = 1600 - 1600 = 02. 计算成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）：- 成本绩效指数（CPI）= BCWP / ACWP- 基础工程：CPI = 1000 / 1100 = 0.91- 主体结构工程：CPI = 1500 / 1400 = 1.07- 装饰装修工程：CPI = 1800 / 1900 = 0.95- 配套设施工程：CPI = 1600 / 1700 = 0.94- 进度绩效指数（SPI）= BCWP / BCWS- 基础工程：SPI = 1000 / 1000 = 1- 主体结构工程：SPI = 1500 / 1500 = 1- 装饰装修工程：SPI = 1800 / 1800 = 1- 配套设施工程：SPI = 1600 / 1600 = 13. 预测项目的完工估算成本（EAC）和完工尚需估算成本（ETC）：- 完工估算成本（EAC）= BAC / CPI- EAC = 5000 / 0.95 = 5263.16万元- 完工尚需估算成本（ETC）= EAC - BCWP- ETC = 5263.16 - 5000 = 263.16万元4. 分析项目成本与进度的控制情况，并提出改进措施：- 成本控制：从计算结果来看，项目在基础工程、装饰装修工程和配套设施工程中均出现了成本超支的情况，需要加强成本控制。

《工程项目管理》计算题

1
3、某施工项目进展到第 15 周后，对第 14 周的工作进行统计检查，有关情况如下表所示。
工作代码
计划完成工作预算费用（万元）
已完工作量（%）实际发生费用（万元）
A
300
100
278
B
280
100
268
C
260
100
254
D
500
100
500
E
710
50
326
F
450
100
425
G
620
40
10、分部工程施工网络计划如图，在执行过程中，发生以下问题：（1）A 工作由于业主提供施工场地拖延了 5 天。（2）C 工作由于机械故障延长了 3 天。（3）D 工作由于地下流沙问题延长 5 天。（4）E 工作由于台风推迟了 2 天。（5）G 工作由于施工质量问题返工 4 天。试问：该分部工程的工程延期和工程延误分别为多少天？为什么？
拖后 15 天，将导致总工期延长 15 天。
[问题]为使计划按原计划完成，则必须赶工，调整原计划，问应如何调整原
计划，既经济又保证计划在 170 天内完成？
100 ④
15（12）
150 35（25）
200
200
①
②
③
60（50） 40（35）
300 55（45）
420
⑥
⑦
15（10）
200 ⑤
25（20）
（2）该工程 2~5 月每月拨付工程款为多少？累计工程款为多少？
（3）6 月份办理工程竣工结算，该工程结算造价为多少？甲方应付工程结算
款为多少？
（4）该工程在保修期间发生屋面漏水，甲方多次督促乙方修理，乙方拒绝

工程项目管理中计算题(3篇)

第1篇一、引言工程项目管理是一项复杂而系统的工程，涉及多个环节和众多计算问题。

计算题在工程项目管理中扮演着重要角色，它有助于提高项目管理的科学性和准确性。

本文将针对工程项目管理中的几个常见计算题进行解析，以期为读者提供参考。

二、计算题解析1. 工期计算【例题】某工程项目总工期为12个月，其中A、B、C、D四个子项目分别需要3个月、4个月、2个月和3个月完成。

A、B、C、D四个子项目之间的逻辑关系如下：（1）A项目完成后，B项目开始。

（2）B项目完成后，C项目开始。

（3）C项目完成后，D项目开始。

请计算该工程项目的关键线路和关键工期。

【解析】（1）根据题目给出的逻辑关系，我们可以得到以下网络图：```A (3个月) ->B (4个月) ->C (2个月) ->D (3个月)```（2）计算每个子项目的最早开始时间（EST）和最早完成时间（EFT）：EST(A) = 0，EFT(A) = 3EST(B) = EFT(A) + 3 = 3 + 3 = 6，EFT(B) = EST(B) + 4 = 6 + 4 = 10EST(C) = EFT(B) + 4 = 10 + 2 = 12，EFT(C) = EST(C) + 2 = 12 + 2 = 14EST(D) = EFT(C) + 2 = 14 + 3 = 17，EFT(D) = EST(D) + 3 = 17 + 3 = 20（3）计算每个子项目的最晚开始时间（LST）和最晚完成时间（LFT）：LST(D) = 20，LFT(D) = 20 + 3 = 23LST(C) = LFT(D) - 2 = 23 - 2 = 21，LST(B) = LFT(C) - 4 = 21 - 4 = 17LST(A) = LFT(B) - 3 = 17 - 3 = 14，LST(A) = 0（4）计算每个子项目的总时差（TS）和自由时差（FS）：TS(A) = LST(A) - EST(A) = 0 - 0 = 0，FS(A) = LST(B) - EST(A) = 14 - 0 = 14TS(B) = LST(B) - EST(B) = 17 - 6 = 11，FS(B) = LFT(C) - EST(B) = 21 - 6 = 15TS(C) = LST(C) - EST(C) = 21 - 12 = 9，FS(C) = LFT(D) - EST(C) = 23 - 12 = 11TS(D) = LST(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6，FS(D) = LFT(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6（5）确定关键线路和关键工期：关键线路为A -> B -> C -> D，关键工期为20个月。

工程项目管理计算题例题

一、题目背景某项目部承接了一项商住楼工程，建筑面积为6000平方米，地下2层，地上7层。

工程合同总价为5000万元，工期为12个月。

项目部制定了详细的进度计划、成本预算和风险管理计划。

在工程实施过程中，项目部需要通过挣值分析（EVM）对项目进度和成本进行监控和控制。

二、计算题1. 已知项目实际进度如下：| 工期 | 实际完成工作量 | 实际成本 || ---- | -------------- | -------- || 3个月 | 2000平方米 | 500万元 || 6个月 | 4000平方米 | 1500万元 || 9个月 | 5000平方米 | 2000万元 || 12个月 | 6000平方米 | 2500万元 |请根据以上数据，计算以下指标：（1）进度偏差（SV）（2）成本偏差（CV）（3）进度绩效指数（SPI）（4）成本绩效指数（CPI）2. 根据项目进度计划和成本预算，计算以下指标：（1）完工预算（BAC）（2）完工尚需估算（ETC）（3）完工估算（EAC）（4）完工尚需绩效指数（TCPI）三、解答过程1. 计算指标（1）进度偏差（SV）SV = EV - PV其中，EV为实际完成工作的预算成本，PV为计划完成工作的预算成本。

由题意可知，项目计划完成工作量为6000平方米，预算成本为5000万元。

因此，PV = 5000万元。

实际完成工作量为6000平方米，预算成本为2500万元。

因此，EV = 2500万元。

则，SV = 2500 - 5000 = -2500万元（2）成本偏差（CV）CV = EV - AC其中，AC为实际成本。

由题意可知，实际成本为2500万元。

则，CV = 2500 - 2500 = 0万元（3）进度绩效指数（SPI）SPI = EV / PV则，SPI = 2500 / 5000 = 0.5（4）成本绩效指数（CPI）CPI = EV / AC则，CPI = 2500 / 2500 = 12. 计算指标（1）完工预算（BAC）BAC = 合同总价 = 5000万元（2）完工尚需估算（ETC）ETC = (BAC - EV) / CPI则，ETC = (5000 - 2500) / 1 = 2500万元（3）完工估算（EAC）EAC = BAC / CPI则，EAC = 5000 / 1 = 5000万元（4）完工尚需绩效指数（TCPI）TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)则，TCPI = (5000 - 2500) / (5000 - 2500) = 1四、总结通过以上计算，我们可以看出，该工程项目在进度上存在滞后，成本上没有超支。

求解工程项目管理计算题

一、背景某工程项目位于我国某城市，项目总投资为10亿元，建设工期为3年。

该项目由甲方委托乙方进行管理，乙方需对工程项目的进度、成本、质量、合同等进行全面管理。

为提高管理效率，甲方要求乙方采用项目管理软件进行项目管理。

现要求乙方根据以下数据，运用项目管理软件进行计算，并提交计算结果及分析。

二、数据1. 工程项目总投资：10亿元2. 建设工期：3年3. 工程项目各阶段投资比例：- 设计阶段：30%- 施工阶段：50%- 竣工验收阶段：20%4. 工程项目各阶段工期：- 设计阶段：12个月- 施工阶段：24个月- 竣工验收阶段：6个月5. 工程项目各阶段成本控制指标：- 设计阶段：成本偏差率≤5%- 施工阶段：成本偏差率≤5%- 竣工验收阶段：成本偏差率≤5%6. 工程项目各阶段质量控制指标：- 设计阶段：合格率≥95%- 施工阶段：合格率≥95%- 竣工验收阶段：合格率≥95%三、计算要求1. 运用项目管理软件，根据以上数据，计算以下指标：- 各阶段投资完成情况- 各阶段成本偏差率- 各阶段质量合格率- 总投资完成情况- 总成本偏差率- 总质量合格率2. 分析各阶段投资完成情况、成本偏差率、质量合格率，找出问题并提出改进措施。

四、计算过程1. 各阶段投资完成情况- 设计阶段投资完成情况：10亿元× 30% = 3亿元- 施工阶段投资完成情况：10亿元× 50% = 5亿元- 竣工验收阶段投资完成情况：10亿元× 20% = 2亿元2. 各阶段成本偏差率- 设计阶段成本偏差率：（实际成本 - 计划成本）/ 计划成本× 100%假设设计阶段实际成本为3.1亿元，计划成本为3亿元，则：成本偏差率：（3.1亿元 - 3亿元）/ 3亿元× 100% = 3.33%- 施工阶段成本偏差率：（实际成本 - 计划成本）/ 计划成本× 100%假设施工阶段实际成本为5.2亿元，计划成本为5亿元，则：成本偏差率：（5.2亿元 - 5亿元）/ 5亿元× 100% = 4%- 竣工验收阶段成本偏差率：（实际成本 - 计划成本）/ 计划成本× 100%假设竣工验收阶段实际成本为2.1亿元，计划成本为2亿元，则：成本偏差率：（2.1亿元 - 2亿元）/ 2亿元× 100% = 5%3. 各阶段质量合格率- 设计阶段质量合格率：合格项目数 / 总项目数× 100%假设设计阶段合格项目数为110个，总项目数为120个，则：质量合格率：110 / 120 × 100% = 91.67%- 施工阶段质量合格率：合格项目数 / 总项目数× 100%假设施工阶段合格项目数为210个，总项目数为220个，则：质量合格率：210 / 220 × 100% = 95.45%- 竣工验收阶段质量合格率：合格项目数 / 总项目数× 100%假设竣工验收阶段合格项目数为30个，总项目数为40个，则：质量合格率：30 / 40 × 100% = 75%4. 总投资完成情况、总成本偏差率、总质量合格率- 总投资完成情况：各阶段投资完成情况之和 = 3亿元 + 5亿元 + 2亿元 = 10亿元- 总成本偏差率：（实际总成本 - 计划总成本）/ 计划总成本× 100%假设实际总成本为10.5亿元，计划总成本为10亿元，则：总成本偏差率：（10.5亿元 - 10亿元）/ 10亿元× 100% = 5%- 总质量合格率：（各阶段质量合格率之和）/ 3 × 100%总质量合格率：（91.67% + 95.45% + 75%）/ 3 × 100% = 86.22%五、分析及改进措施1. 分析- 从各阶段投资完成情况来看，项目投资完成情况良好，各阶段投资完成比例符合预期。

工程项目管理计算题例题

一、题目背景某工程项目公司承接了一项住宅小区建设任务，项目总投资为5亿元人民币。

工程包括住宅楼、商业楼、地下车库和配套设施。

项目预计工期为36个月，采用分期付款方式。

以下是项目的主要财务数据：1. 项目总投资：5亿元人民币2. 预计工期：36个月3. 首付款：项目总投资的20%4. 分期付款：每月支付项目总投资的5%，共支付30个月5. 工程利润率：8%请根据以上数据，计算以下内容：1. 工程项目的总成本2. 每月应支付的总金额3. 项目完工时的实际利润4. 项目完工时的总利润率二、解题步骤1. 计算工程项目的总成本根据题目，工程项目的总投资为5亿元人民币，因此工程项目的总成本也是5亿元人民币。

2. 计算每月应支付的总金额首先，计算首付款：首付款 = 项目总投资× 首付款比例首付款 = 5亿元× 20%首付款 = 1亿元然后，计算分期付款总额：分期付款总额 = 项目总投资× 分期付款比例分期付款总额 = 5亿元× 5%分期付款总额 = 0.25亿元最后，计算每月应支付的总金额：每月应支付的总金额 = 分期付款总额 / 分期付款月数每月应支付的总金额 = 0.25亿元 / 30每月应支付的总金额≈ 833.33万元3. 计算项目完工时的实际利润根据题目，工程利润率为8%，因此：实际利润 = 项目总投资× 工程利润率实际利润 = 5亿元× 8%实际利润 = 0.4亿元4. 计算项目完工时的总利润率总利润率 = 实际利润 / 项目总投资× 100%总利润率 = 0.4亿元 / 5亿元× 100%总利润率 = 8%三、计算结果1. 工程项目的总成本：5亿元人民币2. 每月应支付的总金额：833.33万元3. 项目完工时的实际利润：0.4亿元人民币4. 项目完工时的总利润率：8%四、注意事项1. 在实际工程项目管理中，成本控制和利润计算可能更为复杂，需要考虑多种因素，如材料价格波动、人工成本、设备折旧等。

工程项目管理考试题计算题

某工程项目，根据工程合同约定，工程总造价为1000万元，合同工期为12个月。

合同中规定，每提前一天完成工程，承包方可以获得10万元的奖励；每延迟一天完成工程，承包方需支付5万元的违约金。

已知该工程的实际工期为10个月，实际完成工程量为900万元。

请问：1. 承包方应获得的奖励总额是多少？2. 承包方应支付的违约金总额是多少？3. 承包方实际获得的工程款总额是多少？解题步骤：1. 计算实际提前的天数：12个月 - 10个月 = 2天2. 计算承包方应获得的奖励总额：10万元/天× 2天 = 20万元3. 计算实际延迟的天数：0天（实际工期提前）4. 计算承包方应支付的违约金总额：0万元/天× 0天 = 0万元5. 计算实际完成的工程量与合同约定工程量的差额：900万元 - 1000万元 = -100万元6. 计算实际获得的工程款总额：1000万元 - 100万元 + 20万元 = 920万元答案：1. 承包方应获得的奖励总额为20万元。

2. 承包方应支付的违约金总额为0万元。

3. 承包方实际获得的工程款总额为920万元。

二、计算题某工程项目，合同工期为18个月，工程总造价为5000万元。

合同约定，工程进度款按月支付，每月支付工程总造价的5%。

实际工期缩短至15个月，实际完成工程量为4500万元。

已知该工程存在以下情况：（1）工程进度款支付过程中，因甲方原因导致工程进度延误，导致实际工期延误2个月。

（2）工程实际完成量超过合同约定量，超出部分按合同约定价格计算。

（3）工程实际完成量不足合同约定量，不足部分按合同约定价格计算。

请问：1. 计算实际工期延误期间，承包方应获得的进度款总额。

2. 计算实际完成工程量超过合同约定量部分的工程款。

3. 计算实际完成工程量不足合同约定量部分的工程款。

4. 计算承包方实际获得的工程款总额。

解题步骤：1. 计算实际工期延误期间，承包方应获得的进度款总额：5000万元× 5% × 2个月 = 500万元2. 计算实际完成工程量超过合同约定量部分的工程款：(4500万元 - 5000万元) × 合同约定价格3. 计算实际完成工程量不足合同约定量部分的工程款：(5000万元 - 4500万元) × 合同约定价格4. 计算承包方实际获得的工程款总额：5000万元× 5% × 15个月 + 500万元+ (4500万元 - 5000万元) × 合同约定价格 + (5000万元 - 4500万元) × 合同约定价格答案：1. 实际工期延误期间，承包方应获得的进度款总额为500万元。

工程项目管理作计算题

一、背景某住宅小区建设项目，总建筑面积为10万平方米，包括6栋住宅楼、1栋商业楼和1栋幼儿园。

项目总投资估算为2亿元，计划于2023年6月1日开始建设，2025年6月1日完工。

项目采用施工总承包方式，由A公司负责施工，B公司负责监理。

二、已知条件1. 住宅楼每平方米建筑面积造价为2000元；2. 商业楼每平方米建筑面积造价为2500元；3. 幼儿园每平方米建筑面积造价为1500元；4. 计划工期为30个月；5. 项目实际完成进度如下：- 2023年6月：完成住宅楼1栋，商业楼1栋；- 2024年6月：完成住宅楼2栋，商业楼1栋；- 2025年6月：完成住宅楼3栋，商业楼1栋，幼儿园。

三、计算要求1. 计算项目截至2025年6月的累计成本；2. 计算项目截至2025年6月的累计进度；3. 分析项目成本与进度偏差，并提出改进措施。

四、计算过程1. 累计成本计算- 住宅楼累计成本：6栋× 10万平方米× 2000元/平方米 = 12000万元- 商业楼累计成本：1栋× 1万平方米× 2500元/平方米 = 2500万元- 幼儿园累计成本：1栋× 0.5万平方米× 1500元/平方米 = 750万元- 累计成本：12000万元 + 2500万元 + 750万元 = 15250万元2. 累计进度计算- 住宅楼累计进度：6栋× 10万平方米× 30个月 / 30个月 = 6栋- 商业楼累计进度：1栋× 1万平方米× 30个月 / 30个月 = 1栋- 幼儿园累计进度：1栋× 0.5万平方米× 30个月 / 30个月 = 1栋- 累计进度：6栋 + 1栋 + 1栋 = 8栋3. 成本与进度偏差分析- 成本偏差：实际累计成本 - 计划累计成本 = 15250万元 - 20000万元 = -4750万元（超支）- 进度偏差：实际累计进度 - 计划累计进度 = 8栋 - 10栋 = -2栋（进度拖延）五、改进措施1. 成本控制措施：- 加强施工过程中的成本管理，严格控制材料采购、施工质量和施工进度；- 加强与供应商的沟通，争取降低材料价格；- 优化施工组织设计，提高施工效率，缩短工期。