组织架构设计的底层逻辑

组织架构设计的底层逻辑
组织架构是什么？
绝不是一张架构图，而是不断应对市场的姿态
组织架构是一家公司应对市场竞争的姿态
如何排兵布阵？如何上传下达？如何分配资源？对于一家企业赢得市场竞争至关重要。

组织架构下的各职能部门如何分割，如何界定职责，如何匹配权限，如何把合适的人放对位置决定了这家公司整体的组织能力。

是研发设计导向，是营销导向，还是运营导向？
部门角色，职责，权限与利益是架构关键词汇
而我们很多公司在组织架构的设计，往往在部门上千变一律，人云亦云，多年一成不变；在职责上看起来有，用起来模糊，谁都可以管一点；干事的人，没权限；有权限的人，却又懒得干事；干的好与干的差，在利益评价与分配机制上也没啥明显区别，大家吃大锅饭......
诸如此类，在很多公司司空见惯，见怪不怪；造就了部门之间沟通成本高企，甚至变相的让经理人站队，勾心斗角，公司演变成了“名利场”，
这也最终导致了很多企业人才流失，业绩平庸，活力机制丧失，组织体质逐步衰退，乃至企业死亡的境地。

结构决定性质，性质决定功能，功能决定价值
就如同样是碳元素的构成的金刚石与石墨一样，元素相同，但分子结构不同，其物理性质就截然不同，性质决定了功能；一个平面网状结构，构建了石墨的无比光滑的功能；一个立体的结构，构建了金刚石的无坚不摧的功能。

这带给我们的管理启示是：
企业经营者不要一味的抱怨“人不行”，前提是排兵布阵是否合理？人是否放对了位置？尤其是各个部门“一把手”是否放对了位置？管理者是否高度匹配了“责权利”？注意是“高度匹配“，而不是“匹配”
组织架构从哪里来？
架构从流程中来，为战略而生
架构从业务流程组合而来
整体业务流程组合切割下来，就构成了组织架构雏形，所谓“因事设人”，这是T&D 变革咨询团队对于组织架构与业务流程组合的基本逻辑。

切割基本有2个考虑：
一是：让专业的人做专业的事
能做好技术的，不一定能做好营销；能做好营销的，不一定能做好生产；术业有专攻，是出于效率的考虑。

其二：出于风控的考虑
管账的不要管钱，比如：会计与出纳；比如：生产与检验，不能既做教练，又做裁判；看起来是牺牲组织局部效率，而换来的一家公司整体经营风险的有效平衡。

就如刹车系统与油门系统对于安全驾驶的有效平衡。

因事设岗，是“定岗”，让专业的人做专业的事；按岗配置资源，是“定编”（编制的幅度又往往决定了层级的多少），人岗匹配，是“定级”其管理意图是单兵作战能力。

而业务流程组合往往来源于一家企业的商业模式，尤其是盈利模式。

微笑曲线两端的企业注定是研发营销导向，其组织架构资源也须为之倾斜。

而微笑曲线中间的“代工性”企业，制造运营流程注定为核心流程，否则难于盈利。

透彻理解了组织架构从哪里来，为何服务的逻辑，在规划组织架构时，可以首先画出业务流程全图(whole picture), 然后在业务流程的关键路径下，从专业与风控两个维度入手：
•进行切割，明确职能部门角色，职责与定位（定部门）。

•进一步识别业务流程路径下的关键节点，是否安排了清晰的岗位在负责？（定岗）
•按照任务的复杂度与需求，界定岗位所需人手？（定编）
•每个岗位的任职资格是否具备？（定级）
•每个岗位的绩效考核是否到位（定薪，以贡献取酬）
•同时按照战略来调整动态匹配资源（动态调整）
精简组织时，可以从“专业”与“风控”两个维度入手，偏离二者之一的部门，相应的岗位，对应的编制，以及过多的层级都可以精简或整合掉。

而企业家应当是一家企业组织架构的首席架构师，责无旁贷，不能做甩手掌柜。

组织架构为谁服务？
不是为老板服务，是为公司赢而服务
不管是军队，还是企业，都时刻面对对手强有力的竞争，只是对象，残酷程度不同。

这决定了组织架构的衡量标准：务必为组织赢得竞争与挑战而服务！
而目前常见的条块式的金字塔形组织架构，其弊端越来越明显，比如：
•各职能部门各负责一块，容易产生“部门墙”，跨部门沟通成本过高；
•容易导致各部门负责人“拥兵自重”，导致不必要的内耗；
•层级过多，容易导致指令上传下达信息失真，决策效率低下，•层级过多，也容易让决策者远离市场与现场，官僚主义作风严重；•“烟囱式”的架构，各部门往往眼睛“向上”，看上司与老板指令运作；
•烟囱式的架构，往往牺牲了客户订单天然的横向要求，导致订单流不畅；
•部门多，岗位多，编制多，层级多，往往把企业的利润吞噬掉，人均利润低下
面对外部商业环境的高不确定度与复杂度，条块式职能部门，金字塔式多层级，烟囱式的组织架构将难于应付来自市场客户的需求与诉求，内部的盈利能力也将难于支撑日益臃肿的组织。

这要求组织架构要适时而变，对外快速捕捉机会，对内敏捷运营，透明监管。

兵无常势，水无常形。

架构如何为“赢”服务？构建基于流程的5-L柔性敏捷倒金字塔式组织
外部的环境永远是有挑战的，内部团队如何在一个设计合理，运作有效的架构下不断成长才是应对挑战的关键。

在这方面，平安，华为，阿里，美的等各细分行业的头部企业适时而变，因势而变的组织架构调整给了我们很多企业有益的启示。

“不管是谁，放到这个岗位上，都很清楚赛道在哪？都不得不全力以赴，都愿意全力以赴，以岗位价值与贡献驱动赛马，能做出业绩首屈一指的业绩；做的好是榜样肯定，做的差的有辅导鼓励”，这就是好的组织设计。

有效的解决了企业“头部”（愿景，使命，价值观），腰部（战略目标，经营指标）与腿部(从战略到执行）与组织资源的匹配问题，尤其是人力资源的高效匹配问题，让“愿景，使命，价值观”落地，让“组织，人才，KPI”不断进化与成长，支撑组织持续突破业绩瓶颈与人均利润短板。

对外，以客户为导向，聚焦机会，聚焦产品，聚焦订单，借鉴华为组织铁三角与项目群管理：
•如何快速把线索转化为机会(LTC)？
•把机会转化为一次订单( LTO）？
•如何把订单转化为现金(LTC)?
•如何把一次订单机会转化为重复购买？
•如何持续优化客户结构与订单结构？
对内，以流程为导向，横向运作，纵向支持，避免烟囱式架构；聚焦效率，聚焦业绩增长，聚焦人才增长；
•通过定岗定级定薪解决职员，一线员工的短期绩效诉求，让基层有“饥饿感”
•通过点到点的岗位绩效赛马，PK，轮岗让中层有“危机感；•通过超额利润分红，股权，事业伙伴等多种中长期激励让“高层有事业心”。