职业发展管理

职业高原及其管理
一、概念：由于个人戒者组织的原因，在某一特定阶段，员工 在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微的现象被称为“职 业高原”。 二、分类 （1）根据影响员工达到职业高原的因素分类：个人高原、组 织高原、内容高原、结构高原
个人高原是指员工缺少迚一步晋升所需的能力和动机，是因个体 自身因素所导致的职业发展高原。 组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法 满足员工个体职业发展的需要，是因组织因素使员工达到职业高 原。 内容高原是指当员工掌握了不他（她）的工作相关的所有技能和 信息之后，而缺乏迚一步发展知识不技能的挑戓时，所出现的一 种个体职业发展上的停滞状态。
结构高原是发生于组织水平之上，是因组织结构的丌合理而使员 工职业发展受到限制，它一般丌受员工个人的控制，是最为复杂 的一种职业高原；个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导 致个体职业发展上的停滞。
（2）根据评价主体分类：主观职业高原、客观职业高原
主观职业高原不个体自我概念相关，是个体主观上所认知到的一 种职业上的“停滞期”。它强调个体对现有工作状况的认知、评 价不反应。客观职业高原是个体根据可观察到的客观测量指标所 客观观察到的甚至是研究人员根据实际情况所分析出的员工现有 职业状况。一些客观测量指标如：未来晋升的可能性、现有岗位 工作年数、两次晋升间隔的时间等。
职业发展管理的相关理论
• “职业——人匹配”理论：为了获得成功，不同职业需要不 同特性的人员，人职匹配是可能的。 • “个性——职业类型匹配”理论：职业个性反映一个人的职 业兴趣所在，当一个人从事喜欢的活动时，会精力充沛，满 怀热情。 • 需要动机理论：在工作环境中，不同的需要驱使员工表现出 不同的工作行为。 • 职业生涯阶段理论：人的职业选择和发展贯穿人的一生，应 根据不同的职业发展阶段实行不同的方式和内容的指导。 • 职业变动理论：包括横向流动模式、核心地位流动模式和纵 向流动模式。 • 职业锚理论：个人的主导需要决定当前行为，而价值观对当 前和长远的决策提供更长期和根本性的指导。
职业发展管理系统二：层次系统
1、企业：制定职业发展管理系统，为职业发展管理提供相应的资源。 2、人力资源部：设计企业的职业发展管理系统，帮助对员工的技能、 职业个性、工作动机、职业价值观等迚行评估，为各个部门执行 企业的职业发展管理计划提供辅助，直接为员工提供职业发展方 面的咨询建议。 3、部门主管：明确工作要求，评价工作绩效，根据对员工的个人情 况以及企业发展目标的了解，为员工提供职业发展方面的建议。 4、员工：主动从各个方面获取关于自己优点和丌足的信息，增加自 我认识，明确自己的职业生涯发展处于什么阶段，确定自己的发 展目标，了解企业内部有哪些发展机会，积极地参不企业的职业 发展管理计划。
• 帮助员工制定职业计 划
1、设计职业计划表 2、为员工提供职业指导
能本管理理念
现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段： • 第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为 基础和前提的“物本管理”。 • 第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为 基础和前提的“人本管理”。 • 第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为 基础和前提的“能本管理”。
职业高原影响因素
一、六因素说 Feldman and Weitz(1988年)认为员工达到职业高原主要受六大 因素影响：个体的能力和技术、个体的需要和价值观、压力、内 部动力、外部奖励、组织成长。他指出这些因素对职业高原的作 用并不都是负面的。如果个体的能力与技术能不断得到提高，如 适时的在职培训，带薪学习等，可减少职业高原发生的可能性。 Feldman针对这些因素，提出了进一步的解决方法，如不断对员 工进行培训、提高员工的内部动力、用较为客观的测量工具对员 工绩效进行评价等等。六因素说是对职业高原影响因素的探索性 研究，还没形成一种定量的测量指标，仅停留在推测阶段。其实 质是可分为二大因素：个人因素（个体的能力与技术、个体的需 要与价值、压力、内部动力）、组织因素（外部奖励、组织成 长）。
职业发展的模式
• 纵向发展模式：员工从最低层次职位开始，最终目标是组织 层级中更高的层次。其职业通道表现形式主要为管理职务晋 升与专业职务晋升两个渠道，模式是： 管理路径→高级管理职位 专业路径→高级技术职位 • 横向发展模式：它涉及对某一领域或者专业的终身承诺，在 机构内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路。 其职业发展路径主要是以下两种方式： 管理路径→岗位轮换 专业路径→一专多能 • 螺旋发展模式：涉及跨专业和跨学科流动的职业模式。
组织如何实践能本管理
• 1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系 “能本管理”并不排斥“人本管理”，“能本管理”是对“人本 管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人 力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想 则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源 有效配置的途径与方式。“能本管理”就是在融合与发展“人本 管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力 资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、 建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识 型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。
职业高原员工类型
Ference(1977年)认为存在四种类型的职业高原员工： (1)新员工――个体对以后的晋升具有很大的信心，但是他（她） 的现有工作绩效水平却低于组织可接受的标准。 (2)明星员工――工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力。 (3)静止员工――工作绩效水平很好，但进一步获得晋升的机会很 小。 (4)枯萎员工――绩效水平没有达到组织可接受的水平，获得进一 步晋升的机会为零。 管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工。但是，现在企业 很少能考虑到这一点，他们把过多的注意力放在绩效体系的两端， 即枯萎员工和明星员工身上，而把静止员工视为一种正常发展状 况，不予重视。由于静止员工的绩效水平好，却不受重视，因此 成为枯萎员工的可能性最大，同时，静止员工产生离职意愿的可 能性也最大。
关于新型职业生涯的特点
• 职业计划的目标不是获得外在的各种成 功符号，而是获得心理上的成功。 • 员工要不断开发新的技能，而不是仅仅 依赖一成不变的旧知识。 • 职业是无边界的。
为什么要迚行职业发展管理
• 保持长期雇佣关系，是收回人力投资的需要。 • 人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企 业目标总是矛盾的或不一致的，因此，为保证实 现企业的目标，对员工的职业生涯进行管理是有 必要的。 • 现在，职业开发提升到企业战略高度，认为职业 开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能， 有助于提高组织总体的成功。 • 关键词：人力资本回报、目标一致、战略管理
职业发展管理系统一：过程系统
第一阶段：评价和定位 1、自我评估 2、组织评估 3、环境分析 第二阶段：确立发展目 标 1、短期目标（3年以内） 2、中期目标（3至5年） 3、长期目标（5至10年） 第三阶段：行动计划 1、正规教育 2、辅导/实习 3、工作实践 4、短期培训班 5、评价中心 第四阶段：评估与修正
纵向职业发展路径
总工程师
副总裁
市场总监
副总工程师
市场部经理
பைடு நூலகம்
高级工程师
营销部主任
工程师
资深营销员
助理工程师
营销员
横向职业发展路径
组织也常采取横向方式调动员工工作。横向职业发 展路径是对纵向职业路径的辅助与补充，它和纵向 职业路径构成了立体交叉的员工职业发展通道，对 整体职业路径起着“锦上添花”甚至不可或缺的作 用。
螺旋发展模式
• 涉及跨专业和跨学科流动的职业模式越来越普遍。 这种新的模式意味着，要对员工进行开发，并且 使员工对自己的职业拥有更强的控制力，就必须 为员工提供两个方面的机会： • 1.明确自己的兴趣以及在技能上的优势和劣势。 • 2.在上述信息的基础上制定并执行包括工作辅导、 工作轮换以及正规教育课程等在内的恰如其分的 开发计划。
职业发展管理
什么是职业发展管理
• 指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通 过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、 潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目 标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达 成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。 • 职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人 为中心，或者在二者之间取得平衡。
• 能本管理是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新 阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能 力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人 力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标 以及组织创新。
• 能本管理的理念是以能力为本。
• 能本管理的制度是其理念的外在表现，也是能本管理中较 具实质性的部分。一般来说，能本管理的制度安排主要体 现在用工制度、用人制度、分配制度和领导制度四个方面 • 能本管理的组织操作是能本管理制度安排和具体实施方案 和方法。其实质就是建立一种“各尽其能”的运作机制， 根据我国组织中的现状，最需要的是建立一种“能级制”。
2、培养员工的创新意识和能力 现代社会最需要的是既有创新意识，又有创新能力的人才。他们 不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造， 而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的 知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创 新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发 员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精 神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。 3、建立有效的激励机制 激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。 包 括：①目标激励。②参与激励。③关怀激励。④认同激励。⑤物 质奖励。 4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化 良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互 尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补 短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地 投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己 的想象力和创造力，突破成规积极创新。
二、三因素说
近年来，被研究界关注更多的是三因素说。Tremblay(1993年) 等人把影响员工达到职业高原划分为三大因素：个人因素、家庭 因素与组织因素。个人因素包括：年龄、受教育水平、前任员工 的影响、人格因素（特别是控制点与职业高原具有很大的相关）、 晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入、以前成功的工作经验等。 家庭因素则包括家庭满意感、家庭成员人数、配偶工作情况（是 否有工作，全职还是兼职）、个人家庭负担等。组织因素包括： 组织结构类型（金字塔式的、矩阵式的、扁平的或直线式等）与 员工所处的职业路径（技术业务路径或行政管理路径）。他们对 加拿大3000多名管理者的研究结果显示；除了控制点、年龄与职 业高原成正相关外，其余均与职业高原成负相关。Lemire(1999年) 等人的研究结果显示：年龄与前任员工的影响对个体主观职业高 原的贡献率最大。 Tremblay的三因素说不仅考虑了个人和组织因素，还考虑到个 体的家庭因素。从整体上说，三因素说比六因素说更为客观，是 对六因素说的一种发展与深化，但三因素说还需进一步的研究证 实。
组织对员工的职业发展管理
• 协调企业目标与员工 个人目标
1、树立人力资源开发思想 2、了解员工需求 3、使企业与员工结为利益共 同体
帮助员工完成职业计划
1、在招聘时重视应聘者的职 业兴趣并提供较为现实的 发展机会 2、提供阶段性的工作轮换 3、多样化、多层次的培训 4、以职业发展为导向的考核 5、晋升与调动管理
员工职业发展的主要活动
组织方面的活动（员工职业 发展管理） 目的：将员工个人需要与 组织需要统一起来，做到 人尽其才，最大限度地调 动员工的积极性。 • 1.人力资源规划 • 2.指导与考评 • 3.培训与开发 • 4.奖励措施 个人方面的活动（个人职业 发展规划） • 1.专业发展方向的选择 • 2.就业单位的选择 • 3.职务的选择