业务线业务体系绩效考核
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法对员工进行评估时，分布比例只是说明员工在团队中实际表
现，与参考点值说明无关。
考核评分说明
2、评估流程（略）
每一客观评估指标采用5点制折算百分比的评分形式，得出的百分比乘以对应分 值，即是该指标实际得分。
点值
点值标准参考说明
很好达到该指标要求，表现突出，能够对 5点 整个工作团队产生积极影响，足为该项评 优秀
业务员绩效考核与专业晋级
2010年9月
课程目标
初步了解业务员绩效考核方案 了解业务员晋级发展规划
业务员绩效考核
考核目的
业务员考核可作为公司对于业务员进行培养提拔、 薪资调整、晋级考核、终止聘用合同的有效依据。它能 让每位业务员明确本岗位工作目的和及时发现自身不足 ，有利于业务员有效提高工作业绩和工作效率，切实推 动个人职业发展生涯。
考核评分说明
❖ 考核评分说明
1、考核分为业绩评价（40分）、能力评价（20分）、个人工作表现（ 35分）、培训积分（5分）。 总分为100分，附加公司奖惩得分±10分。评估采用5点制评分 法。其中，部分指标采用配对比较法和员工参评以达到全面评 估员工绩效目的，并对考核结果强制分布，划分等级，以达到 尽量客观公正和避免趋中效应。 两次业绩考核的等级排名和员工晋退级、续聘、培训项目、奖 金分配等指标全面挂钩。年度考核平均分处于本部门最后20% 或阶段考核评级为第三等的员工建议降级或解聘。 考核等级是业务员晋级和调岗的第一必要条件。利用配对比较
主要考核指标说明
❖ 案中业务员考核
（一）业绩评价 个人月度销售指标完成度：指销售员完成专案布置的月度销售指标的实际百分 比。每季度三个月的平均值作为季度业绩考核最终得分。若超额完成个人月度 销售指标，可作为此栏附加得分。 （二）能力评价 团队合作能力：把自己充分地融入案场工作团队中。尊重同事和上级，能够以 集体利益为重，牺牲个人利益。在同事缺位时，能积极主动代为接待其客户， 并做好移交工作，不过分考虑个人利益。 客户意识：遵从客户至上、服务至诚的工作理念。一切为客户着想，不以貌取 人，无客户投诉，签约前后对客户热情不减。具备有意识培养和建立潜在客户 网络的能力。 沟通表达能力：积极、主动和上级、同事坦诚交换意见，创造性地解决工作中 的问题。灵活和策略性地向客户如实传递楼盘的卖点，吸引客户，并促使达成 交易的能力。
主要考核指标说明
❖ 个人工作表现
规章制度遵守：指业务员严格遵守公司及案场规章制度的程度，特别是上下 班考勤、制服穿着、案场/办公场所保洁以及自律公正地处理日常工作。 任务执行力度：指业务员及时、充分地完成上级交办任务的彻底性和灵活度。 日常工作态度：指业务员积极主动地对待自己的工作，有意识地自我学习、 自我加压、自我提高的程度。能够认真主动带教新员工，并且成果明显，共 同提高。 价值观认同度：指在业务员工作中认同和实践公司文化及价值观的具体行为 表现度（具体要求参见同策价值观行为准则）。
考核时间
一年考核两次，每年的7月上旬（第一周开始）和 次年的1月上旬（第一周开始）分两次进行；
具体时间由人力资源部提前一周通知。
考核表样本
主要考核指标说明
❖ 案前业务员考核
（一）业绩评价 客户档案建立：在案前准备期间认真完成A、B级卡记录，具有很强的客户意 识，为开盘建立客户数据库。含案前预约的业务员还需要加强客户回访跟踪。 市场调研力度：认真完成专案布置的市场调研任务，数据准确精练。 销讲资料制作配合：积极配合专案制作销讲资料，并参与演练，熟练掌握销售 流程，形成有效说辞，能融会贯通。 （二）能力评价 团队合作能力：把自己充分地融入案场工作团队中。尊重同事和上级，能够以 集体利益为重，牺牲个人利益。在同事缺位时，能积极主动代为接待其客户， 并做好移交工作，不过分考虑个人利益，使团队利益最大化。 数据整理归纳能力：及时有效整理和归纳市场调研数据、客户跟踪数据，为制 订销售策略及销讲资料提供有力支持。 沟通表达能力：能清晰有条理整理各种销讲客户资料，配合专案完成前期资料 准备，具备很强的口头和文字表达能力，有效表达观点和意见。
案场评估等级仅供员工了解自己在案场现状，部门评估等级影响个 人晋级和培训等要素。最终评估等级和结果严格保密，只对相关人 员公开
案场专案及主委经过充分沟通，共同填写培训、聘用、薪资调整等 内容，报区域事业部负责人审核通过
规定期限内，区域事业部上交考核结果汇总表、案场分析报告和改 进行动计划，经人力资源部审核及备案，报总经理批准后，通知相 关部门实施
估指标表率。 完全达到该指标要求，但良好表现仅限个 4点 人，对团队影响带动不大，仍有提升余地 良好 。
3点
达到该指标绝大部分要求，但表现一般， 仍需进一步改进。
一般
分布比例 10% 20% 40%
2点
未达到该指标部分基本要求，虽态度认真 ，但需较大改进。
较差
20%
1点
离该指标要求相差甚远，表现差强人意， 需立即改进。
未达到绝大部分考核要求或相差甚远，日常工 作表现差强人意，需较例 100% 80% 60% 40% 20%
考核结果和等级划分
人力资源部计算总分，划分案场评估等级，并将结果交给各区域事 业部
根据各案场总体表现和个人实际得分，区域事业部按照一定比例进 行考核等级评定（具体参见部门评估等级表说明）
根据考核结果，案场专案及主委共同和业务员进行个人绩效考核反 馈面谈，填写绩效考核面谈表并制定个人改进行动计划
业务员绩效考核
评估 划分
A 10%
案场评估等级表
B
C
20%
40%
D 20%
E 10%
评估等级 划分比例
一等
二等 三等
部门评估等级表
一等
二等
三等
20％
60％
20％
完全达到考核要求，工作表现突出，能够对所 处工作团队产生积极影响，足为部门员工表率 。
达到绝大部分考核要求，但日常工作总体表现 一般，不突出，仍有改进余地。
现，与参考点值说明无关。
考核评分说明
2、评估流程（略）
每一客观评估指标采用5点制折算百分比的评分形式，得出的百分比乘以对应分 值，即是该指标实际得分。
点值
点值标准参考说明
很好达到该指标要求，表现突出，能够对 5点 整个工作团队产生积极影响，足为该项评 优秀
业务员绩效考核与专业晋级
2010年9月
课程目标
初步了解业务员绩效考核方案 了解业务员晋级发展规划
业务员绩效考核
考核目的
业务员考核可作为公司对于业务员进行培养提拔、 薪资调整、晋级考核、终止聘用合同的有效依据。它能 让每位业务员明确本岗位工作目的和及时发现自身不足 ，有利于业务员有效提高工作业绩和工作效率，切实推 动个人职业发展生涯。
考核评分说明
❖ 考核评分说明
1、考核分为业绩评价（40分）、能力评价（20分）、个人工作表现（ 35分）、培训积分（5分）。 总分为100分，附加公司奖惩得分±10分。评估采用5点制评分 法。其中，部分指标采用配对比较法和员工参评以达到全面评 估员工绩效目的，并对考核结果强制分布，划分等级，以达到 尽量客观公正和避免趋中效应。 两次业绩考核的等级排名和员工晋退级、续聘、培训项目、奖 金分配等指标全面挂钩。年度考核平均分处于本部门最后20% 或阶段考核评级为第三等的员工建议降级或解聘。 考核等级是业务员晋级和调岗的第一必要条件。利用配对比较
主要考核指标说明
❖ 案中业务员考核
（一）业绩评价 个人月度销售指标完成度：指销售员完成专案布置的月度销售指标的实际百分 比。每季度三个月的平均值作为季度业绩考核最终得分。若超额完成个人月度 销售指标，可作为此栏附加得分。 （二）能力评价 团队合作能力：把自己充分地融入案场工作团队中。尊重同事和上级，能够以 集体利益为重，牺牲个人利益。在同事缺位时，能积极主动代为接待其客户， 并做好移交工作，不过分考虑个人利益。 客户意识：遵从客户至上、服务至诚的工作理念。一切为客户着想，不以貌取 人，无客户投诉，签约前后对客户热情不减。具备有意识培养和建立潜在客户 网络的能力。 沟通表达能力：积极、主动和上级、同事坦诚交换意见，创造性地解决工作中 的问题。灵活和策略性地向客户如实传递楼盘的卖点，吸引客户，并促使达成 交易的能力。
主要考核指标说明
❖ 个人工作表现
规章制度遵守：指业务员严格遵守公司及案场规章制度的程度，特别是上下 班考勤、制服穿着、案场/办公场所保洁以及自律公正地处理日常工作。 任务执行力度：指业务员及时、充分地完成上级交办任务的彻底性和灵活度。 日常工作态度：指业务员积极主动地对待自己的工作，有意识地自我学习、 自我加压、自我提高的程度。能够认真主动带教新员工，并且成果明显，共 同提高。 价值观认同度：指在业务员工作中认同和实践公司文化及价值观的具体行为 表现度（具体要求参见同策价值观行为准则）。
考核时间
一年考核两次，每年的7月上旬（第一周开始）和 次年的1月上旬（第一周开始）分两次进行；
具体时间由人力资源部提前一周通知。
考核表样本
主要考核指标说明
❖ 案前业务员考核
（一）业绩评价 客户档案建立：在案前准备期间认真完成A、B级卡记录，具有很强的客户意 识，为开盘建立客户数据库。含案前预约的业务员还需要加强客户回访跟踪。 市场调研力度：认真完成专案布置的市场调研任务，数据准确精练。 销讲资料制作配合：积极配合专案制作销讲资料，并参与演练，熟练掌握销售 流程，形成有效说辞，能融会贯通。 （二）能力评价 团队合作能力：把自己充分地融入案场工作团队中。尊重同事和上级，能够以 集体利益为重，牺牲个人利益。在同事缺位时，能积极主动代为接待其客户， 并做好移交工作，不过分考虑个人利益，使团队利益最大化。 数据整理归纳能力：及时有效整理和归纳市场调研数据、客户跟踪数据，为制 订销售策略及销讲资料提供有力支持。 沟通表达能力：能清晰有条理整理各种销讲客户资料，配合专案完成前期资料 准备，具备很强的口头和文字表达能力，有效表达观点和意见。
案场评估等级仅供员工了解自己在案场现状，部门评估等级影响个 人晋级和培训等要素。最终评估等级和结果严格保密，只对相关人 员公开
案场专案及主委经过充分沟通，共同填写培训、聘用、薪资调整等 内容，报区域事业部负责人审核通过
规定期限内，区域事业部上交考核结果汇总表、案场分析报告和改 进行动计划，经人力资源部审核及备案，报总经理批准后，通知相 关部门实施
估指标表率。 完全达到该指标要求，但良好表现仅限个 4点 人，对团队影响带动不大，仍有提升余地 良好 。
3点
达到该指标绝大部分要求，但表现一般， 仍需进一步改进。
一般
分布比例 10% 20% 40%
2点
未达到该指标部分基本要求，虽态度认真 ，但需较大改进。
较差
20%
1点
离该指标要求相差甚远，表现差强人意， 需立即改进。
未达到绝大部分考核要求或相差甚远，日常工 作表现差强人意，需较例 100% 80% 60% 40% 20%
考核结果和等级划分
人力资源部计算总分，划分案场评估等级，并将结果交给各区域事 业部
根据各案场总体表现和个人实际得分，区域事业部按照一定比例进 行考核等级评定（具体参见部门评估等级表说明）
根据考核结果，案场专案及主委共同和业务员进行个人绩效考核反 馈面谈，填写绩效考核面谈表并制定个人改进行动计划
业务员绩效考核
评估 划分
A 10%
案场评估等级表
B
C
20%
40%
D 20%
E 10%
评估等级 划分比例
一等
二等 三等
部门评估等级表
一等
二等
三等
20％
60％
20％
完全达到考核要求，工作表现突出，能够对所 处工作团队产生积极影响，足为部门员工表率 。
达到绝大部分考核要求，但日常工作总体表现 一般，不突出，仍有改进余地。