某公司中长期发展战略和项目管理课件(PPT 50张)

A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和方向
A.T. Kearney /Foun
项目管理体系优化的重点和
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决 问题的优先级
需要解决的主要问题
1. 缺乏完善的售前客户沟通管理和流程 设计，不能明确确定客户需求 2. 缺乏详细的需求说明书和系统分析 3. 缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟 踪机制 4. 缺乏明确的项目管理职责规范 重 要 和 紧 迫中 程 度
新世纪挑战下的突破性业务发展
方正奥德中长期发展战略和项目 管理
阶段工作报告：现行项目管理体系评估
2000年4月18日
北京
今天的主要议题和目标
项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录：
会议目标： • 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议 • 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点 • 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
资源利用不充分，项目没有足 够的资源按时完成 起始日期明确，中间阶段没有 细节规定
职责划分不明确，存在重叠和/ 或空档 在项目管理过程中几乎没有或 没有变化管理的专门技能 项目经理领导能力低，难以得 到信赖 没有系统跟踪项目进展和结果
项目组得到资源分配，但未实 现资源组合利用 项目确定了若干里程碑
资源按照项目的优先级分配
公司范围的整体资源最佳配 时调整
项目的各个过程都建立了明确的 整合的关键路径明确了过程 关键路径 组的交叉，协调了项目的详 作计划
工作任务明确定义，但工作目 标不明确 在项目管理过程中具有一定的 变化管理的专门技能 项目经理具有一定的领导能力 项目的跟踪依赖项目组的定期 报告，具有一定的滞后性 鼓励知识资本的总结和共享， 但缺乏有效的方法和系统 建立了项目指导委员会；项目 或许有良好的启动部分，但阶 段性总结不充分
kearneyfounderpm由于多方面原因项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象表现的问题形成问题的原因项目的工期经常被延长?客户要求的工期太紧?客户不积极配合不能在规定的时间内开始实施项目?没有正式的项目启动会议仪式文本事件?需求说明书不够详细和准确无法作为项目计划的依据?售前工程师对工程进度和工作量的估计不足?项目经理对工程进度和工作量的估计不足且与售前估计不一致?没有有效估算项目进度和工作量的工具和相应的培训?资源人员配备不能及时到位原因性质内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因影响度原因类型?客户沟通?客户沟通?客户经验?需求编写规?知识积累?知识积累内部沟通?知识积累?人员配备?物流跟不上不能充分保证设备的按时按质按量到位?项目经理不能完全胜任管理的工作不能有效管理进度?项目经理身兼多职无法专注于项目管理工作?缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发?项目成员不能按时按质完成分配的任务?跨部门的项目组协调困难沟通不畅职权难以界定?项目经理对项目成员没有绝对的支配权其他项目从项目组抽调人员导致项目组人手紧张?缺乏有效的项目进度控制方法与相应的培训内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?内部原因?物流整合?人员选拔?职责划分?知识积累?职责划分?组织机构?职责划分内部沟通?知识积累?缺乏明确的项目结束标志定义?没有正式的项目结束会议仪式事件?内部原因?内部原因?制度规范?制度规范项目管理中存在的主要问题30at
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项目管理体系优化的重点和
最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案
—— 某客户IT部门主 管
“奥德在项目总体控制方面做得不好，内 部协调不够，这也是导致效率降低、项目 拖延的原因之一。”
—— 某客户IT部门主 管
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项目管理的现状评估和差距
与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段
方正奥德目前的位
项目管理的发展阶段
客户满意度
“让客户满意的项目，我个人觉得没有几 个。大多数项目结果是客户不满意的。”
—— 某部门主管
“延期的原因很多，比方说客户需求的变 化，物流跟不上，项目经理水平低，人员 调配不及时等等。”
—— 某项目经理
“奥德可能公司太大了，对我们这个项目 不急。”
—— 某部门主管
有些项目严重延期，半年的项目变成了2年 的项目，而且也没有因此增加项目经费… —— 某项目经理
项目质量管理
项目沟通管理
项目物流管理
项目评估管理
项目知识管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
• 内部沟通体系设计 • 项目沟通计划 • 项目绩效汇报
• 物流管理流程设计 • 采购合同管理设计 • 物流跟踪机制设计
• 项目评估标准设计 • 项目评估体系设计 • 项目奖惩制度设计
• 知识管理范围定 • 知识积累制度设 • 知识共享机制设
目前完成的工作基本上和我们的计划相符
3/26 1.1 4/18 5/18 1.3 6/23
现行项目明确对新管理体系的具体 要求 建立标准化、系统化的新 体系 分析新体系实施的可行性
新管理体系试 点运行及完善
主要 工作
分析市场发展对公司的挑战 了解公司现行的项目管理体系 评估现行项目管理体系的绩效水平 比较分析与主要竞争者之间的优劣 势 比较分析与行业最佳表现之间的差 距 分析公司文化和价值观对改进的阻 碍 对方正奥德项目管理现状的深入 分析 方正奥德与主要竞争对手及行业 最佳表现的对比分析 对项目管理体系改进目标和改进 方向的初步确定
职责和工作成果清晰规定；共担 职责规定定期检审，所有项 的责任得到确认 明确工作责任和目标
在项目管理过程中具有较强的变 公司整个组织内具备广泛的 化管理的专门技能，项目经理受 专长来支持对于变化的控制 过正规的培训 项目经理管理能力扎实稳健
项目经理领导能力出众，是 、最具智慧的
项目进展和项目结果得到系统的 跟踪系统监控了项目资源的 预测和跟踪；重视客户满意度 用和客户满意度的不断提升

项目的范围经常发生变动 项目的工期经常被延长 客户对项目的实施质量不很满意 不清楚每个项目盈亏状况
项目组织、人 员和管控
项目实施水平参差不齐，因项目经理而异 项目成员的积极性、主动性不高，素质提
不明显 跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协
项目支持工作
缺乏系统有效的知识积累和共享的机制 缺乏整合的物流管理支持 缺乏有效的项目售后管理和客户管理
评价内容
项目范围管理
资源分配 工作计划 职责划分 变化管理 项目领导能力 跟踪系统 知识资本
阶段 1: 随机/没有规范
项目过程中没有规范的方法明 晰和控制项目范围
阶段2: 控制
对项目范围进行的界定和控制 的方法不够系统和成熟；使用 了控制里程碑的方法
阶段3: 功能卓越
阶段4: 整合而有组织
应用系统的方法界定项目范围， 应用成熟有效的方法界定项 对项目范围的控制能力成为项目 ；清晰、详细的项目范围将 成功的基础 低到最低限度
项目进度管理
• 项目系统分析 • 项目活动定义 • 工作进度设计 • 工作进度控制
项目成本管理
• 项目成本基准制定 • 项目成本预算方法 • 项目成本控制方法
项目人力资源管理
• 项目组织设计 • 岗位职责定义 • 项目人员选拔制度 • 员工职业发展计划 • 绩效评估制度设计
项目风险管理
• 项目风险辨别 • 风险类型定义 • 风险反馈设计 • 风险反馈控制
项目经验对项目管理支持的力度不显著 物流控制不力，给项目造成不必要的损失 对客户的要求反应不及时，不准确
A.T. Kearney /Foun
项目管理的现状评估和差距
导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度
项目按时完工率 “严格地按照计划来讲，我们没有一个项 目是按时完成的。”
实施新体系的试点项目报告 — 实施效果分析 — 改进意见 修正确定的项目管理体系方案 项目管理手册
目前已完成的工作
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项目管理的现状评估和差距分析
A.T. Kearney /Foun
项目管理的现状评估和差距
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标 准
节流 （通过项目管 理降低成本） 利润率不断 降低，粗放 性经营已无 法适应 对优秀人才 的竞争使项 目成本不断 增加
方正奥德 面临的挑战
财务目标： — 有效的预算方法和成本控 时间目标： — 合理的进程和时序安排 — 项目进程按时完成 质量目标： — 项目达到或超过客户的质 要求 人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标 业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会

增长是奥德的第一要务，奥德的问题都 应当在公司业务的高速发展中解决

奥德追求的增长应当是创造价值的增长
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项目管理体系优化的重点和
下一步的设计将从下面这些模块出发
项目管理体系
项目范围管理
• 项目范围管理流程 • 需求说明编写规范 • 范围管理职责定义 • 项目范围变化控制
• A. 项目管理中存在的主要问题
• B. 现行项目管理流程概览 • C. 工作模板
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项目进展回顾
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项目进展
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
项目管理的目标
开源 （通过项目管理 提高客户满意度， 增加业务收入） 客户对项目的服 务和质量的要求 越来越高 国外竞争者进入 中国，引入一流 的服务 随着竞争的加剧， 国内竞争对手在 不断改进服务 仅靠一流的销售 在竞争中已无法 取胜
1 3/25 3/31
2 4/1 4/7
3 4/8 4/14
4 4/15 4/21
6 4/29 5/5
7 5/6 5/12
8 5/13 5/19
9 5/20 5/26
10 5/27 6/2
11 6/3 6/9
12 6/10 6/16
项目开始
中期报告1
中期报告2
最
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项目进展
主要问题
售前计划和资 源管理
缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客
现
象
户的需求 缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求 说明的确认 缺乏根据成本预算制定项目报价的制度

项目目标和范围难以确定 对项目的盈利能力估计不足
项目实施管理
缺乏有效规范的系统分析 缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制 缺乏以项目为单位的成本管理 缺乏有效的项目质量控制和评估的体系 缺乏有效的项目进度控制体系 缺乏明确的项目管理职责规范 缺乏规范统一的项目成果评估体系 缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系 缺乏员工培养和激励的机制 缺乏高素质的项目经理队伍
高 问题1 问题10 问题2 问题7 问题11 问题3 问题5 问题4 问题8 问题9 问题6 问题12
示意
待解决问题优先级分析
5. 缺乏合适的项目经理队伍
6. 缺乏系统规范的知识积累和共享的机 制 7. 缺乏以项目为单位的成本管理 8. 缺乏员工培养和激励的机制 9. 缺乏统一的物流管理制度 10.缺乏有效的项目质量控制和评价制度 11.缺乏有效的项目成果评估体系 12.缺乏有效的项目售后管理
没有建立系统进行主动的积累 ，知识共享具有随机性 高级管理层的总体控制不充分
系统化的知识资本的积累和共享 严整高效的知识资本系统成 推动公司竞争能力的提高 的核心竞争力之一
指导、方向和控制 ；项目组缺乏统一的方向
来源：科尔尼公司分析
较强的项目总控结构，但与公司 项目总控与公司管理结构协 现行的管理结构未经整合；建立 ；有力的项目计划和指导机 了阶段性总结项目进展的制度 通过每周的项目进程总结付
低 高 中 低
实施的难度
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项目管理体系优化的重点和
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
管理观念的转变 从

到

以人为本的管理观念，依赖管理人员的 经验和主观判断
以制度为本的管理观念

为员工创造自由发展的空间，任其自由 发展

为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件
选定实施新体系的试点项目 培训、指导试点项目组及相关人 员 监控新体系的实施效果 总结分析新体系的实施效果 编写项目管理手册
标准化、 系统化和 高效率的 项目管理 体系
预期 成果
对新管理体系的明确要求 标准化、系统化的新的项 目管理体系方案 对成功实施新体系的主要 成功因素的分析
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项目进展
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
今天
5 4/22 4/28
星期
主要任务
• 第一阶段：分析市场发展对公司的挑战 — 了解系统集成市场的发展状况 — 了解公司的经营目标 — 分析市场发展对公司的关键性挑战 • 第二阶段：评估现行项目管理体系 — 了解公司现行的项目管理体系 — 分析公司文化和价值观对改进的阻碍 — 评估现行项目管理体系的绩效水平 — 比较分析与主要竞争者之间的优劣势 — 比较分析与行业最佳表现之间的差距 • 第三阶段：重新设计项目管理体系 — 明确公司对新管理体系的具体要求 — 建立标准化、系统化的新体系 — 分析新体系实施的可行性 • 第四阶段：试点运行及完善新管理体系 — 选定实施新体系的试点项目 — 培训、指导试点项目组及相关人员 — 监控新体系的实施效果 — 总结分析新体系的实施效果 — 编写项目管理手册 公共假日 公司活动