人力资源管理理论及实务核心要点总结

人力资源管理理论及实务核心要点总结
第一章：概述
1.人力资源：指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

<1954德鲁克《管理实践》首次提出。

2.人力资源管理：是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

<20世纪60年代，舒尔茨提出人力资本理论。

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3.人力资源与人力资本的比较：
（1）人力资本是“物质资本”的对称，是通过对人力资源进行教育、培训、迁移、保健等方面的投资而获得知识和技能的积累。

一般地，劳动者的知识、技能、体力等构成人力资本；人力资本投资的主要形式有：教育培训、迁移、医疗保健。

人力资本必须通过投资才能形成，它的所有权不能继承或转让。

（2）人力资本理论发展历程：
①产生：亚当·斯密，马歇尔，在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的；
②发展：20世纪60-70年代初，人力资本理论进一步深化和完善；
③80年代后期以来，人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济增长”。

（3）人力资本理论价值与贡献：使人在物质生产中的决定作用等到复归；把消费真正纳入生产过程；带来了资本增长、收入分配理论的革命性变化；作为一种有力的分析工具。

人力资本理论的基本观点：有技能的人的资源是一起资源中最为重要的资源。

（4）人力资源和人力资本的关系：
◇相互联系：
①两者都是以人为基础而产生的概念，研究对象都是人所具有的脑力和体力。

②人力资源以人力资本理论为主要根据，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；
③两者都是研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用。

◇相互区别：
①在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的。

②两者研究问题的角度和关注的重点不同。

③人力资源和人力资本的计量形式不同。

（5）人力资源的特征：生物性；主观能动性与智力性；双重性和可再生性；时效性；时代性与社会性。

4.人力资源管理的内容（基本职能）：
（1）人力资源规划；
（2）工作分析与工作设计；
（3）人员素质测评；
（4）招聘与录用；
（5）员工培训；
（6）绩效管理（核心）；
（7）薪酬福利管理；
（8）职业生涯管理；
（9）员工关系管理。

5.人力资源管理的发展趋势
①以人为本是人力资源管理的核心
②知识型员工是人力资源管理的重心
③员工培训是人力资源管理的中心
④柔性管理是人力资源管理的方式
⑤情商管理是人力资源管理的润滑剂
⑥人和组织的和谐发展是人力资源管理的目标。

第二章：人力资源规划与预测
6.人力资源规划：指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量的要求的人力资源保证。

简言之，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员提供和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

7.人力资源规划的目标：
（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员
（2）充分利用现有人力资源
（3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人员不足
（4）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖。

8.人力资源规划的必要性：
（1）企业中经常出现职位空缺现象。

（2）在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降。

（3）现代大工业生产要求劳动力水平的稳定
（4）计划有助于减少未来的不确定性。

9.人力资源规划的内容：
（1）人力资源整体规划，在此规划中最主要的是供给与需求的比较结果。

（2）人力资源业务规划，具体包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。

10.人力资源规划的程序：
（1）准备阶段：收集和调查与规划相关的各种信息，包括外部环境的信息、内部环境的信
息、现有人力资源环境的信息。

（2）预测阶段：这一阶段主要是在充分掌握信息的基础上，选择有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。

这是人力资源规划的关键阶段，也是难度最大的部分，直接关系规划的成败。

（3）实施阶段：在供给和需求预测出来以后，就要根据两者的比较结果通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

在制定相关措施时需要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他规划相协调，以保证这样制定措施能够得以有效实施。

（4）评估阶段：其一，在实施过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；其二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题及有意的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

11.人力资源需求预测方法：
（1）专家估计法（又称主观判断法）优点：源于决策理论，是一种群体决策，与个体决策相比，其准确性程度高，最终决策结果为众人接受的程度也高。

缺点：速度慢，效率低，成员易受权威暗示，受成员情绪左右。

◇德尔菲法的具体做法：
①做预测筹划工作
②由专家进行预测
③表述预测结果
◇优点：避免了人际关系、群体压力等特点，经过反复几轮，且对于结果进行综合分析，也解决了将专家在同一时间集中在同一地点的问题。

◇注意事项：
①专家人数不少于10人，且往返率不低于60%
②给专家提供充分信息
③提高问题质量
④争取专家的支持和组织领导的重视和支持。

⑤只要求专家做粗率的估计，不必精确。

（2）统计预测法是根据过去的情况和资料建立起来的数学模型并由此对未来趋势作出预测分析的一种非主观方法。

包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法。

12.人力资源供给预测的方法
（1）技能清单。

技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。

技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

（2）人员替换。

这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。

（3）人力资源‘水池’模型。

人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。

（4）马尔科夫模型。

（又叫马尔科夫矩阵图）马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一
般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。

这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。

它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。

12.人力资源供需的平衡：在组织中，人力资源的供给与需求之间存在的四种情况：
①供给不足，供不应求
②供过于求
③供给与需求之间存在结构性不平衡
④人力资源供需平衡。

（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配
企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。

对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：
第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

（2）供给大于需求(人力资源供大于求所应采取的措施：①辞退②减少工作时间③提前退休④工作分享⑤工作轮换。

当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：（此教材课件上所写）
第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。

第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。

第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。

第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。

（3）供给小于需求(人力资源供不应求时所应采取的措施：①转岗②培训③加班④提高组织技术水平⑤聘临时工⑥外包。

)
当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：（此教材课件上所写）
第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。

第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。

第三、延长工作时间，让员工加班加点。

第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

第三章：工作分析与工作评价
13.工作分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定。

14.工作分析的内容（同工作说明书的内容）：包括工作描述和工作规范。

工作描述包括：工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件。

工作规范包括：一般要求、生理要求、心理要求。

15.工作分析的程序、步骤：
（1）准备阶段
①确定工作分析的目的和用途。

②成立工作分析小组。

③对工作分析人员进行培训。

④做好其他必要的准备。

（2）调查阶段
①制定工作分析的时间计划进度表。

②根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。

③搜集工作的背景资料。

④搜集职位的相关信息
（3）分析阶段
①整理资料。

②审查资料。

③分析资料。

（4）完成阶段
①编写工作说明书。

②总结整个工作分析的构成，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。

③将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上。

16.工作分析的方法
（1）资料分析法：通过岗位责任制文本和人事档案等分析。

（2）谈话法优点：面广，可以收集到所有信息。

缺点：受访者和被访者主观意识的影响。

（3）观察法：优点：较准确，少主观影响；易检查。

缺点：有的工作难易观察到，花费时间较多。

（4）问卷法：优点：收集信息迅速，面较广泛且容易掌握，可数量化。

缺点：易受主观影响，有偏差。

（5）功能性工作分析方法（FJA）：由美国劳工部制定，包括工作特点和员工特点两部分。

（6）关键事件（CIT）记录法：又称关键事件技术（Critical Incident Technique）是指工作
成功或失败的行为特征或事件。

包括以下几方面：
①导致事件发生的原因和背景；
②员工特别有效或多余行为；
③关键行为的后果；
④员工自己能否支配或控制上述后果。

（7）写实分析法，包括工作日志法和主管人员分析法两种。

①工作日志法：又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

优点：信息可靠性高适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用少；对分析高水平、复杂性工作显得经济有效。

缺点：注意力集中在过程而非结果；对从事该工作的人要求比较高；适用范围较小；整理新数据工作量大；存在一定的误差。

②主管人员分析法：这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。

17.弹性工时：（工作设计的方法之一，除此之外，工作设计的方法还有压缩工作周、工作岗位分享制、在家办公等方法。

）定义：企业在限定一定周期内的日平均工作时间前提下，控制部分核心工作时间，让员工自由支配其余工作时间的一种工时制度。

第四章人员素质测评
18.素质形成的决定因素：
①遗传是素质形成的生物学前提。

②良好环境是素质形成的根本条件。

③个人的主观能动性是素质形成的后天因素。

19.素质的构成：身体素质、思想品德素质、心理素质、智能素质。

20.胜任特征：能将某一职位表现优秀的员工与表现一般的员工分别开来的个体特征，分为知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质、动机六个层次，其中知识、技能是外显的、可见的，而其余几项则是深藏的、内隐的。

21.面试
（1）面试定义：在一种特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机网络的面试方式）地观察交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况以及求职动机等人员测评方法。

演讲、辩论、答辩是其辅助工具。

（2）面试的种类：
◇按操作规范程度和内容的结构程度分：非结构化面试和结构化面试。

①结构化面试：严格按照事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试，结构化面试有标准答案，可靠性、针对性较高，其缺点是使应试者无法发挥和表现其个性。

◇根据面试的内容是否有压力分：压力性面试和非压力性面试。

①压力性面试：将应试者置于一种人为的紧张气氛中，让应试者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。

◇根据面试内容设计的重点不同分：情景化面试、行为面试和心理面试。

①情景化面试：指在面试过程中给应试者一个假定的情景，请他做出相应的回答，可靠性和有效性高。

②行为面试：尽量挖掘应试者在过去的工作学习中，面对各种情况时是怎样处理的，然后将这些过去的行为信息作为依据，来推知应试者在将来的工作中的反应。

行为面试的假设前提是人过去的行为是预测其将来在类似情境中的行为的最可靠的指标。

③心理面试：指个体在心理过程、个性心理方面所面临、所具有的基本特征和品质，它是人类在长期的社会生活中形成的心理活动在个体身上的积淀，是一个人在思想和行为上表现出来的比较稳定的心理倾向、特征和能动性。

◇根据面试进行的方式分：个别面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化面试。

（3）面试的特点：
①对象的单一性
②内容的灵活性
③信息的复合性
④交流的直接互动性
⑤判断的直觉性。

（4）面试的功能：
①避免高分低能者入选
②有效避免冒名顶替者入选
③可以考察笔试难以考察的东西
④可以灵活、具体、确切的考察一个人的知识、能力、及品德素质。

（5）面试的程序步骤：准备面试→面试开始→进入正题→结束面试→回顾面试。

（6）面试的内容（此为阅读材料部分）：影响他人的能力；客户服务的能力；团队意识；有效沟通的能力；销售能力；工作的主动性；适应能力；正直的品格。

（7）面试方法技巧：提问技巧：“如何问？”“如何听？”、“如何观？”、“如何评？”
①简单提问
②递进提问。

③比较式提问。

④举例提问。

⑤客观评价提问。

（8）面试官应注意的问题：
①第一印象效应和晕轮效应。

②强调应试者的负面材料
③考官对职位缺乏了解
④权重错位
⑤对比效应
⑥身体语言的影响
（9）结构化面试的设计：
◇结构化面试的基本原理：对同类应聘者，用同样的语气和措辞，按照同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。

◇结构化面试的设计步骤：
①分析应聘岗位对应聘者素质的要求
②确定录用标准，设计面试问题。

③合理安排问题的顺序，确定由谁提问。

④明确评分标准和评分人，设计规范的评分卷。

21.心理测验的种类：
（1）认知测验（智力测验、成就测验、介于两者之间的倾向测验。

）
（2）人格测验（态度、气质、兴趣、自信心、动机、品德测验。

）
22.评价中心：就是把被测试者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术、观察和评价被测试者在该模拟工作下的心理和能力。

是现代人才测评的新方法。

23.评价中心的主要活动内容：
（1）无领导小组讨论
（2）公文筐测验
（3）结构化面试
（4）管理游戏
（5）角色扮演
（6）演讲
（7）案例分析
（8）事实判断
（9）模拟面试
24.评价中心的特点：
（1）技术运用而言，具有综合性
（2）就评价过程而言，具有动态性
（3）就测评内容而言，具有全面性和针对性
（4）就评价的功能而言，具有预测性
（5）就评价的结果而言，具有高可靠性和高有效性。

◇缺点：操作难度大；成本高；应用范围小。

25.评价中心常用的方法：无领导小组讨论、公文处理（公文筐）模拟法、演讲（即席发言）、角色扮演、管理游戏。

（1）无领导小组：是指由一组求职者5-7人组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策。

所谓“无领导”是指不给定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提具体要求，只发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论，根据每个人在讨论中的表现及所起作用，测评者沿既
定测评维度予以评分（这些维度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子能力与创新力、心理压力耐受力）。

◇其目的在于考察求职者看的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

◇安排阶段（30～60分钟）：
①宣布考题应试者了解试题，独立思考列出发言提纲，一般规定在五分钟完成。

②顺序发言，应试者轮流阐述自己的观点
③自由辩论阶段：应试者交叉辩论，不但继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点提出不同的意见，最后达成某一种协议。

（2）公文处理（又叫公文筐测验）：是评价中心最具有特色的工具之一，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。

通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预期、决策和沟通的能力。

（3）演讲：是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。

（4）角色扮演：是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际的工作中的一些列活动。

（5）管理游戏：是一种完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际的管理能力。

第五章：招聘与录用
26.招聘：组织为了发展需要，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

27.招聘的内容：招募、选拔、录用、评估。

28.招聘的流程：
（1）制定招聘计划：
①组织现有职位和员工情报分析
c组织目标和组织计划分析
③人力资源市场分析
④国家有关人员录用的法律、法规及政策分析
⑤编制人员招聘计划
（2）选择招聘策略（地点、时间、招聘策略、招聘渠道）
（3）发布招聘信息
c遵循的原则：面广、及时、层次、最佳形式
②招聘信息内容：工作岗位名称；有关工作职责的简单而明确的阐述；完成工作所需的技巧、能力、知识、经验的说明；工作条件；申请时间和地点；如何申请，是否寄送简历、申请表和面试的事宜。

）
（4）招聘的渠道（内部招聘和外部招聘）
①内部招聘的渠道：（工作张榜、竞聘上岗、技能档案、主管推荐）
②外部招聘的渠道（员工推荐；毛遂自荐；广告；职业中介；猎头公司；校园招募；人才市场；网络招募）
29.竞聘上岗的操作规程：
（1）竞聘上岗的岗位必须事先发布，使所有员工知晓。

（2）必须成立竞聘上岗领导小组,且领导小组内至少有一名外部专家
（3）所有竞聘岗位无一不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。

竞聘上岗均要有科学完整的职务说明书并告知员工，应聘条件具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。

要注意“申请池”的大小规格。

（一个岗位，不能只有1个人、2个人申请，一般不应低于1比6的比例）
30.内部招聘与外部招聘比较
（1）内部招聘优缺点：
①优势：
(a)有利于激发员工的内在积极性。

(b)有利于使被聘者迅速展开工作，打开局面。

(c)保证企业内部稳定。

第四、尽量避免用人上的失误。

(d)人才获取的费用最少。

②劣势：
(a)“近亲繁殖”,容易形成企业内部人员的板块结构。

(b)选择面小，影响企业的活力和竞争力。

(c)未被提拔的人士气低落。

(d)引发一些矛盾和问题（政治勾心斗角，领导之间不团结，招聘过程徇私舞弊。

）
（2）外部招聘优缺点
①优势：
(a)易于产生新的见解和观点
(b)选择面广
(c)比培训专业人员要廉价和快速。

(d)在组织内部无小团体。

②劣势：
(a)可能引来组织窥察者
(b)可能未选到适应该职务或企业需要的人
(c)可能会影响内部未被选拔的候选人的士气
(d)新员工的调适时间较长
(e)评价较困难
第六章：入职引导和培训开发
31.新员工入职引导培训的含义：也叫职前教育，导向培训等，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

入职引导的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。

32.入职引导的必要性：。