六章决策分析方法
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滞销（0.1） 畅销（0.3） 一般（0.6）
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滞销（0.1）
3年
40 30
-6 36 34
24 20 16
14
24
第二节 风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
3、多级决策树
决策问题需要经过多次决策才能，则这种决策问题就叫
多级决策问题。
益损值 行动方案
自然状态 概率
价格上涨θ1
0.3
价格不变θ2
0.6
价格下跌θ3
0.1
大批生产A1
40
32
-6
中批生产A2
36
34
24
小批生产A3
20
16
14
这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下：
方案A1： 方案A2： 方案A3：
E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元 E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元 E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元
1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股 无形的特殊力量）
2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）
3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个白事可 乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）
经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管 他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。
百事可乐的瓶子决策(贸然出击)
可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合 自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公 司的标志和最重要的竞争优势。
百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子 与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争， 但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形 象的模仿。
1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何 解决这个问题。他提出了三个问题：
14
三、几类基本决策问题的分析
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法 (二) 风险型决策方法— 期望值、决策树法 (三) 不确定型决策方法--- 经验准则
乐观法、悲观法 等概率法、后悔值法
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法
确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利 分析法。 1、盈亏平衡分析原理 要使企业盈亏平衡必须满足下列条件： 销售收入-总成本 =0 其中:销售收入=产品单价×销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本×销售量
1、确定型决策 条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；②存在确定的自然状态；③存在可供选择的两 个以上的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损 值可以计算出来。
方法：在方案数量较大时，常用运筹学中的规划论等 方法来分析解决，如线性规划、目标规划。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
的可控因素。
j ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种
自然状态，属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
Wij ——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价
值函数，一般叫益损值、效用值。
8
第一节 管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。
自然状态 概率
跌价θ1
0.1
原价θ2
0.5
涨价θ3
0.4
按原有工艺生产
-100
0
125
引进生产线 产量不变
-250
80
200
（成功率0.8） 产量增加
-400
100
300
自选设计 产量不变
-250
0
250
（成功率0.6） 产量增加
-350
-250
650
25
第二节 风险型决策分析
二、信息价值
信息和决策的关系十分密切。不言而喻，要获得 正确的决策，必须依赖足够和可靠的信息，但是为取 得这些信息所花费的代价也相当可观。从而提出了这 样一个问题：是否值得花费一定数量的代价去获得必 须的信息以供决策之需呢?为此就出现了如何评价信息 价值的问题。另外，信息不对称情况下的决策是对抗 型决策中的重要问题。
❖ 管理决策分析就是为了帮助决策者在多变的环境条件 下进行正确决策而提供的一套推理方法，逻辑步骤和 具体技术，以及利用这些方法和技术规范地选择满意 的行为方案的过程。
决策基本过程图
（决策的制定）
（决策的执行）
问题分析、 诊断及信息 活动
确定决策目 标、准则及 方案设计
对方案进行 综合分析、 比较、评价 的抉择
23
（1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。
“○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态分枝或概率分枝。
决策“树△法”的——基表本示模结果型节点，即将不同行动方案在不同自然状态下的结果
注明在结果节点的右端。
30.6 1
60
决
中批量
33.6策2点小批量 173
畅销（0.3） 一般（0.6）
完全把握
θ 不完全把握
完全不把握
A
W
决策者
确定型决策 风险型决策 对自然不确定——不确定决策 对人的不确定——对抗型决策（对策） 政治、经济、军事、能源、人口、教育等决策 战略、战术等决策 定性、定量、模糊决策 单目标、多目标决策 隐式、显式决策
个人、群体决策
9
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
10
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
2、风险型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小)；②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态， 但决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估 算出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的 行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算
按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。
❖ 黄河中游重要支流渭河变成悬河，多次发生水灾， 沿岸民众受害不浅。学界早已公认其祸首就是三门 峡水库，由于设计上的缺陷，使得水库发电和上游 泥沙淤积之间形成了尖锐矛盾。近年，政府开始承 认在三门峡建设中存在重大的决策失误，然而由于 决策失误所造成的日益恶化的环境问题，早已超出 了经济所能涵盖的范围。
0.10
0.20
0.30
27
28
2、抽样信息价值
29
第二节 风险型决策分析
三、效用曲线的应用
从以上风险型决策分析的求解中可知，各种决策 都以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方 案的准则。所谓“期望值”，如前所述，是在相同条 件下通过大量试验所得的平均值。但在实际工作中， 如果同样的决策分析问题只作一次或少数几次试验， 用益损期望值作为决策的准则就不尽合理。另一方面， 在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图 和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等。
式中Ai——决策者的策略集； Bj——竞争对手的策略集。
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类 决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
13
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
5、多目标型决策
由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多 样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个目标，且它们在很多情 况下又是相互消长或矛盾的，这就使得多目标决策分析在管理决策 分析中具有了日益重要的作用。多目标决策的理论、方法与应用， 在国际上是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策问 题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标的方法(含系统 评价中的加权和及各种确定目标权重的方法)、重排次序法、目标规 划法及层次分析(AHP)方法等。
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法
盈亏平衡点上有：销售收入=总成本
于是有： Q0=F / (P-CV)
金额
Q=F+M / (P-CV)
式中： Q0 ：盈亏平衡点产销量 F ：固定成本
V ：变动成本
CV：单位变动成本 P ：产品单价
M ：目标利润
Q0
单位产品边际贡献
收入S 总成本C 固定成本 F 销售量Q
30
效用理论及风险评价
事实上，任何决策都是由决策人作出的，决策人自己 的经验、才智、胆识和判断能力等主观因素，必然会 对决策方案的选择产生影响。决策人对风险的态度也 是至关重要的，同一个决策问题，保守型决策人与冒 险型决策人所做出的选择会很不一致，而且同样的货 币量对不同的经济主体往往具有不同的“价值”。即 使是对同一经济主体，在不同时刻、不同环境下，同 样的货币量也可能具有不同的“价值”。
方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、 等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
12
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
4、对抗型决策 Wij＝f(Ai，Bj) i＝1,2，…，m； j＝1,2，…，n
2、决策树法
1 期望值法 风险型决策是以决策收益表为基础的，通过决策 收益表分别计算各个方案在不同自然情况下的收 益，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出 各个方案的收益值，进行比较，从中选择一个最 优方案。
21
第二节 风险型决策分析
例：某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如下表：
行益动损方值案
方法：期望值、决策树法。 风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法 的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用 观等重要问题。
11
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
3、不确定型决策 条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损 失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③ 存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动
第一节 管理决策概述
❖ 美国卡内基 梅隆大学教授，1978年诺贝尔经济学奖获 得者赫伯特.西蒙说：
❖ 管理就是决策； ❖ 决策是管理的核心内容； ❖ 决策是管理的基本要素； ❖ 决策贯穿于管理过程的始终。
根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约 在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。
执行 方案
检查 评价
问 题是 什么
应该怎 样做
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
第一节 管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
Wij f ( Ai , j )
式中：
i 1，2，…，m j 1，2，…，n
Ai ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案
22
第二节 风险型决策分析
2、决策树法
所谓决策树法，学是利用树形图模型来描述决策分析问 题，并直接在䤗树图上起先决策分析。 （1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。 “○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态 分枝或概率分枝。 “△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
▪ 去年的销售量=12（万）/10=1.2（万件）
▪ 去年的Cv =（12－4－2）(万)/1.2 (万件）
▪
=5（元）
▪ (1)Q0 =40000/（10-5）=8000件 ▪ (2) Q=(40000+40000)/(10-5) =16000（件）
第二节 风险型决策分析
❖ 方法： 1、期望值
❖
26
第二节 风险型决策分析
1、完全信息价值
例：某化工厂生产一种化工产品，根据统计资料的分析 表明，该产品的次品率可以分成五个等级（即五促状态）， 每个等级（状态）的概率如下表所示。
纯度状态 （次品率）
S1（0.02）
S2（0.05）
S3（0.10）
S4（0.15）
S5（0.20）
概率
0.20
0.20
结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少
决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的 软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）
一、决策的概念
❖ 决策是一种过程：情报活动、设计活动、抉择活动、 实施活动
❖ 决策是管理的重要职能。它是决策者对系统方案所决 定的过程和结果，是决策者的行为和职责。
应用
(1) 求保本点产量 (2) 预测实现目标利润的销售量 (3) 求利润 M=Q（P-Cv）-F (4) 判断企业经营的安全率 (5) 用于定价策略中
（边际贡献定价法或变动成本定价法）
❖ 例1：已知商品的销售价格为10元，去年的销售额 为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元，（1） 求盈亏平衡点销量Q0 ；（2）今年欲使利润翻番， 应销售多少商品？
滞销（0.1） 畅销（0.3） 一般（0.6）
滞销（0.1）
3年
40 30
-6 36 34
24 20 16
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第二节 风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
3、多级决策树
决策问题需要经过多次决策才能，则这种决策问题就叫
多级决策问题。
益损值 行动方案
自然状态 概率
价格上涨θ1
0.3
价格不变θ2
0.6
价格下跌θ3
0.1
大批生产A1
40
32
-6
中批生产A2
36
34
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小批生产A3
20
16
14
这是面临三种自然状态和三种行动方案的风险型决策分析问题，其益损值如下：
方案A1： 方案A2： 方案A3：
E（A1）＝0.3×40＋0.6×32＋0.1×（-6）＝30.6万元 E（A2）＝0.3×36＋0.6×34＋0.1×24＝33.6万元 E（A3）＝0.3×20＋0.6×16＋0.1×14＝17.0万元
1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股 无形的特殊力量）
2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）
3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个白事可 乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）
经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管 他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。
百事可乐的瓶子决策(贸然出击)
可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合 自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公 司的标志和最重要的竞争优势。
百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子 与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争， 但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形 象的模仿。
1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何 解决这个问题。他提出了三个问题：
14
三、几类基本决策问题的分析
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法 (二) 风险型决策方法— 期望值、决策树法 (三) 不确定型决策方法--- 经验准则
乐观法、悲观法 等概率法、后悔值法
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法
确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利 分析法。 1、盈亏平衡分析原理 要使企业盈亏平衡必须满足下列条件： 销售收入-总成本 =0 其中:销售收入=产品单价×销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本×销售量
1、确定型决策 条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损
失小等)；②存在确定的自然状态；③存在可供选择的两 个以上的行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损 值可以计算出来。
方法：在方案数量较大时，常用运筹学中的规划论等 方法来分析解决，如线性规划、目标规划。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题，而不属 于真正的管理决策分析问题。
的可控因素。
j ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种
自然状态，属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
Wij ——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，是决策问题的价
值函数，一般叫益损值、效用值。
8
第一节 管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。
自然状态 概率
跌价θ1
0.1
原价θ2
0.5
涨价θ3
0.4
按原有工艺生产
-100
0
125
引进生产线 产量不变
-250
80
200
（成功率0.8） 产量增加
-400
100
300
自选设计 产量不变
-250
0
250
（成功率0.6） 产量增加
-350
-250
650
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第二节 风险型决策分析
二、信息价值
信息和决策的关系十分密切。不言而喻，要获得 正确的决策，必须依赖足够和可靠的信息，但是为取 得这些信息所花费的代价也相当可观。从而提出了这 样一个问题：是否值得花费一定数量的代价去获得必 须的信息以供决策之需呢?为此就出现了如何评价信息 价值的问题。另外，信息不对称情况下的决策是对抗 型决策中的重要问题。
❖ 管理决策分析就是为了帮助决策者在多变的环境条件 下进行正确决策而提供的一套推理方法，逻辑步骤和 具体技术，以及利用这些方法和技术规范地选择满意 的行为方案的过程。
决策基本过程图
（决策的制定）
（决策的执行）
问题分析、 诊断及信息 活动
确定决策目 标、准则及 方案设计
对方案进行 综合分析、 比较、评价 的抉择
23
（1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。
“○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态分枝或概率分枝。
决策“树△法”的——基表本示模结果型节点，即将不同行动方案在不同自然状态下的结果
注明在结果节点的右端。
30.6 1
60
决
中批量
33.6策2点小批量 173
畅销（0.3） 一般（0.6）
完全把握
θ 不完全把握
完全不把握
A
W
决策者
确定型决策 风险型决策 对自然不确定——不确定决策 对人的不确定——对抗型决策（对策） 政治、经济、军事、能源、人口、教育等决策 战略、战术等决策 定性、定量、模糊决策 单目标、多目标决策 隐式、显式决策
个人、群体决策
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第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
10
第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
2、风险型决策
条件：①存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小)；②存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态， 但决策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等可预先估 算出自然状态的概率值P；③存在两个以上可供决策者选择的 行动方案；④不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算
按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。
❖ 黄河中游重要支流渭河变成悬河，多次发生水灾， 沿岸民众受害不浅。学界早已公认其祸首就是三门 峡水库，由于设计上的缺陷，使得水库发电和上游 泥沙淤积之间形成了尖锐矛盾。近年，政府开始承 认在三门峡建设中存在重大的决策失误，然而由于 决策失误所造成的日益恶化的环境问题，早已超出 了经济所能涵盖的范围。
0.10
0.20
0.30
27
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2、抽样信息价值
29
第二节 风险型决策分析
三、效用曲线的应用
从以上风险型决策分析的求解中可知，各种决策 都以益损期望值的大小作为在风险情况下选择最优方 案的准则。所谓“期望值”，如前所述，是在相同条 件下通过大量试验所得的平均值。但在实际工作中， 如果同样的决策分析问题只作一次或少数几次试验， 用益损期望值作为决策的准则就不尽合理。另一方面， 在决策分析中需要反映决策者对决策问题的主观意图 和倾向，反映决策者对决策结果的满意程度等。
式中Ai——决策者的策略集； Bj——竞争对手的策略集。
可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解决。这类 决策分析问题是当前管理、经济界比较关注的问题。
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第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
5、多目标型决策
由于系统工程所研究的大规模复杂系统一般具有属性及目标多 样化的特点，在管理决策时通常要考虑多个目标，且它们在很多情 况下又是相互消长或矛盾的，这就使得多目标决策分析在管理决策 分析中具有了日益重要的作用。多目标决策的理论、方法与应用， 在国际上是最近二三十年才得到蓬勃发展的。目前分析该类决策问 题的方法已有不少，常用方法有：化多目标为单目标的方法(含系统 评价中的加权和及各种确定目标权重的方法)、重排次序法、目标规 划法及层次分析(AHP)方法等。
(一) 确定型决策方法--- 量本利分析法
盈亏平衡点上有：销售收入=总成本
于是有： Q0=F / (P-CV)
金额
Q=F+M / (P-CV)
式中： Q0 ：盈亏平衡点产销量 F ：固定成本
V ：变动成本
CV：单位变动成本 P ：产品单价
M ：目标利润
Q0
单位产品边际贡献
收入S 总成本C 固定成本 F 销售量Q
30
效用理论及风险评价
事实上，任何决策都是由决策人作出的，决策人自己 的经验、才智、胆识和判断能力等主观因素，必然会 对决策方案的选择产生影响。决策人对风险的态度也 是至关重要的，同一个决策问题，保守型决策人与冒 险型决策人所做出的选择会很不一致，而且同样的货 币量对不同的经济主体往往具有不同的“价值”。即 使是对同一经济主体，在不同时刻、不同环境下，同 样的货币量也可能具有不同的“价值”。
方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原则)、 等概率法(Laplace准则，也是一种特殊的风险型决策)、 后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
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第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
4、对抗型决策 Wij＝f(Ai，Bj) i＝1,2，…，m； j＝1,2，…，n
2、决策树法
1 期望值法 风险型决策是以决策收益表为基础的，通过决策 收益表分别计算各个方案在不同自然情况下的收 益，然后按照客观概率的大小，加权平均计算出 各个方案的收益值，进行比较，从中选择一个最 优方案。
21
第二节 风险型决策分析
例：某企业要生产一种新产品，其行动方案和自然状态如下表：
行益动损方值案
方法：期望值、决策树法。 风险型决策问题是一般决策分析的主要内容。在基本方法 的基础上，应注意把握信息的价值及其分析和决策者的效用 观等重要问题。
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第一节 管理决策概述
三、几种基本决策问题的分析
3、不确定型决策 条件：①存在决策者希望达到的明确目的(收益大或损 失小)；②自然状态不确定，且其出现的概率不可知；③ 存在两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动
第一节 管理决策概述
❖ 美国卡内基 梅隆大学教授，1978年诺贝尔经济学奖获 得者赫伯特.西蒙说：
❖ 管理就是决策； ❖ 决策是管理的核心内容； ❖ 决策是管理的基本要素； ❖ 决策贯穿于管理过程的始终。
根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约 在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。
执行 方案
检查 评价
问 题是 什么
应该怎 样做
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
第一节 管理决策概述
二、决策问题的基本模式和常见类型
决策问题的基本模式为：
Wij f ( Ai , j )
式中：
i 1，2，…，m j 1，2，…，n
Ai ——决策者的第i种策略或第i种方案，属于决策变量，是决策者
通过计算比较可知，方案A2的数学期望最大，为33.6万元，所以取A2方案
22
第二节 风险型决策分析
2、决策树法
所谓决策树法，学是利用树形图模型来描述决策分析问 题，并直接在䤗树图上起先决策分析。 （1）绘制决策树：
“□”——表示决策节点，从它引出的分枝叫做分枝。 “○”——表示状态节点，从它引出的分枝叫做状态 分枝或概率分枝。 “△”——表示结果节点，即将不同行动方案在不同 自然状态下的结果注明在结果节点的右端。
▪ 去年的销售量=12（万）/10=1.2（万件）
▪ 去年的Cv =（12－4－2）(万)/1.2 (万件）
▪
=5（元）
▪ (1)Q0 =40000/（10-5）=8000件 ▪ (2) Q=(40000+40000)/(10-5) =16000（件）
第二节 风险型决策分析
❖ 方法： 1、期望值
❖
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第二节 风险型决策分析
1、完全信息价值
例：某化工厂生产一种化工产品，根据统计资料的分析 表明，该产品的次品率可以分成五个等级（即五促状态）， 每个等级（状态）的概率如下表所示。
纯度状态 （次品率）
S1（0.02）
S2（0.05）
S3（0.10）
S4（0.15）
S5（0.20）
概率
0.20
0.20
结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少
决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的 软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）
一、决策的概念
❖ 决策是一种过程：情报活动、设计活动、抉择活动、 实施活动
❖ 决策是管理的重要职能。它是决策者对系统方案所决 定的过程和结果，是决策者的行为和职责。
应用
(1) 求保本点产量 (2) 预测实现目标利润的销售量 (3) 求利润 M=Q（P-Cv）-F (4) 判断企业经营的安全率 (5) 用于定价策略中
（边际贡献定价法或变动成本定价法）
❖ 例1：已知商品的销售价格为10元，去年的销售额 为12万元，利润为2万元，固定费用为4万元，（1） 求盈亏平衡点销量Q0 ；（2）今年欲使利润翻番， 应销售多少商品？