经典营销案例50例[94页]

经典营销案例50例[94页]
作者：ZHANGJIAN
仅供个人学习，勿做商业用途
目录
第一章市场营销与市场营销学 (4)
一．宝洁公司和一次性尿布 (4)
二、数据库营销 (5)
第二章市场营销管理哲学及贯彻 (7)
一、TCL的营销管理哲学 (7)
二、盛田的经营哲学 (8)
第三章战略规划与市场营销管理过程 (11)
一、格兰仕微波炉的战略 (11)
二、伯瑞尔公司的市场战略 (12)
三、沃纳.拉姆伯的战略策划 (14)
四、北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析 15 第四章市场营销环境 (19)
一、怎样寻找市场机会 (19)
二、追求挑战的“百事可乐” (19)
三、万事达信用卡：争夺市场的竞争 (21)
第五章消费者市场和购买行为 (23)
一、卖酒不如卖水 (23)
二、从豆浆到维他奶 (24)
三、佩氏农庄的失策 (25)
第六章组织市场和购买行为分析 (27)
一、政府采购变革为企业带来什么？ (27)
二、“同仁堂”绝妙的采购法 (27)
第七章市场营销调研与预测 (29)
一、××公司的市场需求预测 (29)
二、宝洁公司的市场调查 (29)
三、女伯爵纸巾的市场调查 (30)
四、罗佛尔的彩色灯泡套为什么没有打入中国市场 31
五、短命的新可乐 (33)
第八章目标市场营销战略 (35)
一、帕米亚无烟香烟 (35)
二、善做产品定位的拜耳公司 (35)
三、可口可乐公司以新的细分市场取胜 (36)
四、三鹿奶粉成功的目标市场策略 (38)
五、抓住“质变”的市场 (39)
六、市场细分的效用 (40)
七、选准目标市场 (41)
第九章竞争性市场营销战略 (42)
一、乐凯胶卷挑战国外品牌 (42)
二、柯达与富士之争 (43)
三、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争 45
四、“波音”与“麦道”的联姻 (45)
第十章产品策略 (49)
一、美国易捕公司——捕鼠器行业的重要角色 (49)
二、芭比智设“美金链” (49)
三、不断创新最佳杜邦成功的秘密 (50)
四、放手去干 (51)
第十一章品牌、商标与包装管理 (54)
一、“娃哈哈”的防御性品牌注册 (54)
二、“海尔”品牌优质的象征 (54)
三、品牌是企业的生命 (56)
四、商标“孔乙己”热销茴香豆 (57)
五、雅虎品牌的建立 (57)
六、全聚德的品牌战略 (58)
第十二章定价策略 (60)
一、火腿肠行业的价格战 (60)
二、便宜也有优质货 (61)
三、低价不如高价俏 (61)
四、飞天牌电容器的定价 (62)
第十三章分销策略 (65)
一、春兰公司是如何维系经销商的 (65)
二、“沃尔玛”进军中国商界 (65)
三、“麦当劳”的特许经营制 (67)
四、乐凯公司的渠道策略 (68)
五、物资配送在十三陵抽水畜能电站工程的应用.. 68
第十四章促销策略 (70)
一、“泰利诺”的危机公关 (70)
二、雅芳：促销战略革新 (71)
三、体育营销科健成名 (72)
四、“乐凯”为什么不乐——“乐凯”促销中的问题分析73
五、沃尔玛与奔驰的广告之争 (76)
第十五章市场营销组织、计划与控制 (77)
一、科利华《学习的革命》 (77)
第十六章国际市场营销 (79)
一、健力宝借力进入美国市场 (79)
二、肯德基麦当劳：从中餐到早点 (80)
三、“丰田”挺进美国市场 (81)
四、逆向思维先难后易——海尔的国际市场选择策略. 83
第十七章服务市场营销 (85)
一、削价竞争还是服务竞争？ (85)
二、华侨城：经典策划 (85)
三、北京供电局的承诺 (87)
第十八章市场营销的新领域与新概念 (88)
一、“第一岂能自封”？ (88)
二、实华开：打破时空界限 (88)
第一章市场营销与市场营销学
一．宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。

其婴儿尿布的开发就是一个例子。

1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。

洗尿布的责任给了他灵感。

于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。

事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。

但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。

原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。

调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。

美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。

将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。

产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。

但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。

于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。

这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。

行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。

为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。

一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。

生产方法和设备必须从头搞起。

不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。

发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。

因此，价格必须降下来。

降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就
能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。

宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。

它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。

通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。

企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。

最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。

【案例思考】
宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
二、数据库营销
1992年，通用汽车公司与万事达信用卡公司（Master-
Charge）合作提供通用汽车信用（GM）卡。

通用汽车公司介入信用卡生意，不仅仅是为了给持卡人提供购车折扣，同时它把结账过程看作是一个收集大量信息的途径。

结果，通用汽车公司现在拥有了一个1200万个GM卡持有者的数据库。

可以向GM卡持有者调查他们现在驾驶的是什么车，什么时候打算再买轿车或卡车，以及他们喜欢哪一种车型等问题。

然后，如有某个持卡人表示对某种车感兴趣，卡片部就会寄去顾客感兴趣的车的资料，同时，把持卡人姓名通报给有关部门。

卡夫通用食品公司（KGF）通过顾客邮回的附单还有其它促销的反馈，积累了3000万顾客的名单。

根据顾客在调查表中所表示的兴趣，公司定期向他们邮寄涉及营养、锻炼等内容的最新信息，有的还有食谱及某一牌子产品的购物券。

公司认为顾客对一个产品了解得越多，使用其产品的可能性就越大。

KGF公司说，它向那些已被录入数据库的顾客提供的促销比平常规模营销所得的反馈率要高
得多。

其市场开发副总裁说：“数据库是一个稳定的顾客名单，这些顾客对我们更有价值。

”
再看一看RJR纳比斯科公司的烟草生意。

在这方面，他们早已实施数据库营销了。

面对广告上越来越多的限制，烟草商不得不这么做。

菲利普·莫里斯公司（Philip Morris Corp.）和RJR已积累了一个能与烟民直接联系的庞大的数据库。

例如，通过向接受过免费衬衫、睡袋或其它商品的顾客发放详细的问卷，菲利普·莫里斯公司已经建立了一个拥有2.6亿烟民姓名和地址的数据库。

公司运用这份中单以购物券和其它促销手段向这些顾客推销，同时也谋求人们支持这种促销活动。

对于不少营销商而言，关键是怎样使顾客自己主动提供数据。

许多营销商收集的信息是顾客自己披露的。

营销商一方面收集了顾客名单和购买行为，另一方面，营销商把来自其它渠道的信息融汇起来。

唐纳利、迈特罗梅尔和R·L·波尔克这些研究机构，从驾驶执照、车辆登记等公共记录中搜集大量数据，甚至收入——这个最敏感的东西，他们也能从抵押物品及车辆登记中估算出来，有时，顾客也有意无意地披露有关自己的数据。

看一看保修单上的那些问题：你的姓名、收入、职业、教育程度、婚姻状况？几个孩子？您打猎、钓鱼或打网球吗？如果你认为这些问题与保修单毫无关系，那么你很正确。

但是，设在丹佛的全国人口统计及生活方式公司收集这些保单所反映的信息，将它们卖给数据库营销商。

下一步是营销商分析数据。

营销商利用神经网络软件，能够分析大量的数据，测定那些指定的变量是如何相互依赖的。

例如，把光顾抵押市场的顾客的收入水平、投资活动及信用卡消费的信息综合起来，最能反映出什么？答案是：一个高度具体的顾客群的轮廓。

利用这个轮廓，营销商发展与其相似的新客户就很容易可以有针对性地来制定直销计划。

拥有64亿资产的新奥尔良银行持股公司——第一商业公司，一直在使用此种技术保持现有客户和拓展新业务。

像其他银行客户一样，它的客户也试图在几家金融机构建立账户。

但是通过分析，第一商业公司总能使其中的大部分成为自己的信用卡客户。

这项工作由PC 机和储存成千上万条记录的主机共同完成。

在一台快速机上，神经中枢网运行一次只需30-60分钟。

哪儿有成千上万的数据需要筛选，哪儿就需要一处叫做大型平行
数据库的电脑。

这种电脑的价格在100万美元以上。

它与几个甚至上百个高速微型处理机一起工作，这样它们就具备一种优势，即能够在几分钟内对复杂的数据库提问做出反应。

营销者称这种复杂的搜索为“钻孔”。

拥有这样的速度，公司就能够更为频繁地搜索其数据库，以及更自由地试验营销战略。

此系统安装前，运通VISA 公司对其持卡人掌握的信息仅限于一些最基本的情况，如：持卡人姓名、地址、持卡时间以及持卡人上年度的消费情况。

有了平行处理机后，公司能够极大地扩展每个客户的资料。

产品开发部主任说：我们现在几乎储存每一笔交易，还包括上千名持卡人的大量信息，如他们购物的商店、旅游去处、吃饭的餐馆，以及居住地的经济状况和天气。

一年多以来，美国运通公司每个月都应用此种信息寄出目标明确的优待券。

一位美国持卡人最近说，旅客乘坐英国航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去纽约和欧洲大陆的机票特价券，这张特价券就印在本次机票的边上。

美国运通卡持有人去哈罗德商场购物就可得到一张物价购物单。

这种“关系账单”从1993年3月被引进爱尔兰，至今已经席卷了欧洲、加拿大和墨西哥。

现在，美国运通公司已经看到其持卡人在欧洲的消费每年以15%～20%的速度递增，它对此种新的促销形式大为赞赏，1995年，公司计划把这种关系账单引入它的最大市场之一—美国。

有些东西，只需要几千美元的硬件和软件就行了。

尤里·雷夫斯基用一台苹果牌Macintosh个人电脑，建立了一个在美国和俄罗斯、波兰和以色列移民数据库。

通过统计外文报纸订户和俄罗斯外出旅游者购票名单，他的YAR交流中心已经拥有了一个居美的5万俄罗斯人、7.5万波兰人和2万以色列人的名单。

AT&T利用这些名册分别用希伯来语和俄语向这类移民邮寄家庭长途电话折扣券。

AT&T主管多文化、多样化的营销人员说：“每个营销商都梦想把生意做得更圆满。

”现在，数据库营销已成为营销的主流。

从经营包装商品到机械制造，每个营销商都逐渐意识到：在90年代这个四分五裂、激烈竞争的市场上，没有什么比了解顾客的个人习惯及爱好更为重要的了，而传统的规模营销广告中有很大一部分都
是徒劳无益的。

同样，许多传统的促销，如大量的邮寄宣传品也同样是无用的，因为它们的顾客面铺得太广。

那种范围广，较为传统的直接邮寄方式的反馈率只有一位数，与此相比，运用数据库做的各类优惠、折扣券的反馈率却高达20%～30%。

根据唐纳利营销公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度调查表明：56%的制造商和零售商正在建立数据库，10%准备筹建，85%的制造商和零售商认为，2000年以后他们需要运用数据库营销来加强其竞争力。

【案例思考】
1．上述各企业是如何实施数据库营销的？
2．企业采用数据库营销的目的是什么？
第二章市场营销管理哲学及贯彻
一、TCL的营销管理哲学
1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。

回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。

两个核心观念是：——为顾客创造价值的观念。

他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。

为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。

每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。

——不断变革，创新的观念。

他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，了解在竞争中发展壮大。

为此，他们根据市场变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。

近几年
来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。

将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。

花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

2．先进质量观念。

以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

3．捕捉商机贵在神速的观念。

他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

4．低成本扩张观念。

认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩。

有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为簿利多销奠定坚实基础。

1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。

依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。

90年代初，TCL 集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。

集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。

1990年以来，TCL集团快速成长。

全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。

【案例思考】
TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？试评价这种观念对企业成长的作用。

二、盛田的经营哲学
50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。

（1）为创名牌而努力
索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。

然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这
么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”
盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。

他说：“美国有许多广播2电台，仅在纽约就有20多家。

而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。

我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。

这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。

”
渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。

事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。

一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。

10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。

但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。

当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。

当他知道盛田
不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。

你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”
盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。

我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。

”
对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。

但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。

（2）盛田的经营哲学
后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。

为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。

这桩买卖对盛田来说简直是太好了。

但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。

索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。

如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。

如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处置。

日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。

因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。

再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？
根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。

5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万
台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。

盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有
生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。

第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。

美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。

美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。

结果可谓两全其美。

（3）质量与赚钱
美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样也便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。

起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。

原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。

按盛田的想法，这时更应注重质量问题。

可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。

他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。

但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。

分歧后来就发展到了危机。

那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。

为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。

为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与。