吉利集团的发展及战略分析
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在人力资源方面，吉利汽车依托自己的教育产 业培养了一批专业的员工队伍并形成了一整套适 应企业发展的人力资源制度。
在研究与开发方面，吉利汽车投入巨大，拥有 自己的汽车研究院并具备整车、发动机、变速器 和汽车电子电器的开发能力。
在采购方面，吉利通过与配套商合资建厂，合 作开发的方式来掌控零部件的供应。
在进料后勤与发货后勤方面，吉利汽车依托ERP 系统进行生产原材料、生产计划和订单的管理。
3.4替代品分析
汽车的替代品主要是电动自行车、摩托车、公 共交通、轨道交通和飞机等等。其中摩托车和电 动自行车一样不安全、舒适性差、载人有限，并 且受天气限制和影响较大，因此与轿车发生直接 竞争的可能性也不大；公共交通和轨道交通满足 了广大居民市内交通和短距离活动的需要，但是 在城际交通及远距离活动中轿车的优势仍然十分 明显;至于飞机，由于其价格昂贵，远没有就进入 个人普及使用阶段。综上所述，替代品对轿车的 威胁也不是很大。
汽车摩擦片
产
业
浙江吉利汽车有限公司动 力一公司
1.3L-1.8L系列汽油发动机
浙江吉利汽车有限公司动 力二公司
JL4G18、JL4G15、JL4G10
2.4吉利集团的价值链分析
价值链分析的方法由迈克尔波特于1985年第一 次提出，如下图所示。
作为我国第一家民营资本的自主品牌汽车制造 商，吉利汽车公司的价值链分布大致如下：
3.6市场需求分析
吉利汽车直接面对消费者，在 不考虑渠道管理的情况下，根据 上述需求函数对其影响比较大的 主要有商品价格、消费者收入、 人口数量和市场饱和程度几个方 面。
第4章 吉利集团的SWOT分析
4.1机会分析 4.2威胁分析 4.3优势分析 4.4劣势分析
4.1机会分析
1、国家政策支持民族汽车工业的发展 2、WTO给中国汽车产业带来新的机遇 3、金融危机带来的机遇 4、汽车产业调整和振兴规划好车市
1.2 吉利集团的发展阶段
阶段 年份
关键事件
1984 李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利创业历程
1989 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板
起步阶段
1994
进入摩托车行业，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩 托车
(1984-2004)
1996 成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1997 进入汽车产业，成为中国第一家民营轿车企业
档车无缘，因此其主要竞争对手在于同样 定位于经济型轿车的国产自主品牌汽车。 其中轿车市场比较成功的有奇瑞和比亚迪 ，2012年销量前五企业依次是奇瑞、吉利 、长城、比亚迪和一汽集团。与2011年相 比，吉利超过比亚迪，排名上升一位，至 第二；吉利汽车与奇瑞和比亚迪的竞争己 经是日益激烈。
3.3潜在竞争者分析
吉利汽车作为自主品牌的汽车厂商之一， 主要产品是经济型轿车。随着自主品牌汽车 的发展，鉴于国家不断发布、实行越来越严 格的排放、车辆碰撞安全性 、燃油经济性等 法规，并开始逐步实行汽车召回机制，汽车 行业的准入门槛不断提高导致国内较难产生 新的本土汽车行业。另一方面，国际汽车巨 头如大众、通用、福特、克莱斯勒、本田、 丰田等均已在国内市场占有一席之地，短期 内也不大会有具有威胁力的新外资企业进入 中国市场。因此，对于吉利汽车而言，潜在
5.1.4 吉利实行多品牌战略的主要难点
1. 需要公司长期的巨大投入 2. 需要公司提高品牌管理能力 3. 需要公司提高研发能力和新产品创新能力 4. 需要公司进行渠道变革
5.1.5吉利公司实行多品牌战略的收获
1. 吉利麾下帝豪、英伦、全球鹰三大品牌逐 渐获得市场的认可与青睐。
2. 吉利的全球鹰熊猫获得C-NCAP五星安全 测评，成为最安全的小车；帝豪EC7获得欧洲 E-NCAP四星安全测评，是中国自主品牌在欧 取得的最好成绩；帝豪EC8获得C-NCAP五星 安全测评，成绩超过多款合资品牌。
在生产方面，吉利汽车在关键工序上引进世界先 进的生产设备确保产品质量，在一些非关键工序上 尽量减少先进设备的使用从而大大降低了生产成本 。
在市场开拓方面，吉利汽车在国内建立了完善的 营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站， 同时在国外已经建立了200多个销售服务网点。
在售后服务方面，吉利汽车投资近千万元建立了 国内一流的呼叫中心，实施售后服务信息系统，为 用户提供24小时全天候快捷服务。
1998
第一辆吉利汽车“豪情”下线，开启中国民营造轿车 的先河
阶段
年份
关键事件
2001
吉利集团正式获得国家汽车公告，成为中国首家获得轿 车生产资格的民营企业
扩张阶段 (2001-2007)
2003
改名吉利控股集团有限公司，并于当年首批吉利轿车出 口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”
2005
吉利在香港成功上市，在国际化道路上迈出了重要的一 步
2012年市场占有率排名前十位的轿车生产企业
汽车品牌
上海通用 一汽大众 上海大众 北京现代 东风日产
市场占有率
11.82 11.53 9.97 6.40 5.98
汽车品牌
长安福特 吉利 神龙 奇瑞 一汽丰田
市场占有率
4.58 4.28 4.10 3.78 3.47
吉利汽车定位于经济型轿车市场，与高
产 业
制造基地
产品
1.0-1.8手动变速器
零 浙江吉利变速器有限公司
部
1.0-1.6自动变速器
件
产 豪情公司发动机厂 业
3缸1.0L小排量VVT汽油机
上海华普发动机有限公司
JL479QY、JL479QA、JL481QA 、JL481Q汽油机
制动器
零
浙江福林国润汽车零部件 有限公司
电动助力转向器
部
件
1. 造老百姓买得起的车 2. 造老百姓买得起的好车 3. 造最安全、最环保、最节约的好车， 让吉利轿车走遍全世界
5.3.2 以发展我国汽车产业来定位
吉利汽车在1997年进入轿车行业以来， 以发展、振兴民族汽车产业为企业发展定 位，坚定地选择了自主创新谋生存、求发 展的企业战略，走“自主创新、自主品牌 、自主知识产权”的道路。概括 第2章 吉利集团的现状分析 第3章 吉利集团的竞争环境分析 第4章 吉利集团的SWOT分析 第5章 吉利集团的战略分析 第6章 吉利集团的文化分析 第7章 吉利集团的领导人分析 第8章 吉利集团未来的战略选择
第1章 吉利集团概括
1.1吉利集团简介 1.2吉利集团的发展阶段
制造基地 年生产能力
产品系列
上海华普 20万辆
浙江吉利 浙江金刚 浙江豪情 湖南吉利
10万辆 15-30万辆 8万辆 10-20万辆
兰州吉利 10万辆
海域、海迅、海尚和海锋，新能源车和锰铜 出租车 自由舰、远景 金刚 豪情、优利欧、美人豹和SRV 金刚、远景
自由舰
吉利整车生产企业产品布局
2.3吉利集团的零部件产业
2.1.2吉利集团的销售概括
2012年，吉利汽车在国内市场以4.28% 的市场占有率居全国轿车销量排行版第7位 ，在国际市场方面，吉利汽车抓住国际汽 车巨头面临的一系列问题，逆市上扬， 2012年实现出口同比增长120%，成为国内 自主品牌海外市场增幅最快的企业。
2.2吉利集团的整车产业
吉利整车生产企业产品布局
2.1吉利集团的市场定位与销售概括
2.1.1吉利集团的市场定位
我国轿车的分类标准如表所示。参照这 个分类标准结合吉利汽车目前的产品系列 ，吉利汽车应定位于微型车、普及型车及 中档车市场。
2007年6月吉利汽车对旗下子品牌进行整 合，形成全球鹰系列、帝豪系列和上海英 伦三大品牌，分别代表不同的品牌特性和 风格。吉利将用作企业名称，不作为品牌 名称使用。
5.1.6对吉利实行多品牌战略的建议
1. 需要提高品牌管理能力 2. 提高研发水平 3. 处理好与经销商的利益关系 4. 改变市场对吉利品牌的低质低价偏见
5.2渠道战略
5.2.1 4S渠道战略 5.2.2 分网渠道战略 5.2.3 直营店渠道战略 5.2.4 汽车城渠道战略
5.3定位战略
5.3.1以消费者需求来定位
5.1.2 吉利集团品牌发展回顾
1. 1997年进入汽车行业初期，推出了豪情、美 日和优利欧三大品牌。
2. 随着公司的发展，吉利后来又推出自由舰、 金刚、远景、熊猫等品牌。
3. 从2010 年开始，吉利重点打造的是全球鹰、 英伦和帝豪三大品牌。
5.1.3 吉利集团实行多品牌战略的思考
1. 中国汽车市场蓬勃发展的需要 2. 吉利公司战略转型的需要 3. 满足不同细分市场需求，扩大市场占有率
1.1吉利集团简介
浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入 汽车行业。现资产总值超过1000亿元，连续十年 进入中国企业500强，连续八年进入中国汽车行业 十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“ 国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国 轿车工业50年发展速度最快、成长最好的企业” 。2012年7月，吉利控股集团以总营业收入 233.557亿美元（约1500亿人民币）进入世界500 强，成为入围的唯一一个中国民营汽车企业。
第3章 吉利集团的竞争环境分析
3.1五种竞争力量模型 3.2行业内竞争分析 3.3潜在竞争者分析 3.4替代品分析 3.5供应商的讨价还价能力 3.6市场需求分析
3.1五种竞争力量模型
3.2行业内竞争分析
吉利汽车作为一家自主品牌的轿车生产企 业，不仅要面对合资品牌和进口轿车的挤压 ，而且还要面对国产品牌的竞争。然而作为 第一家民营自主品牌的轿车生产企业，吉利 和中国的自主品牌轿车一起孕育、成长，起 伏。有统计资料表明2001年到2011年中国自 主品牌轿车的市场占有率稳中有升，分别是 22.14%、23.09%、23.38%、18.57%、25.43% 、25.67%、26.28%、25.92%、29.45%、 30.90%、29.11%。
低
第5章 吉利集团的战略分析
5.1多品牌战略 5.2渠道战略 5.3定位战略 5.4并购战略
5.1多品牌战略
5.1.1 多品牌战略的优势
1. 多品牌策略可以将不同品牌定位于不同的 细分市场，有助于满足不同的消费需求。 2. 多品牌策略有助于树立鲜明的品牌特色。 3. 多品牌策略还是打击对手，保护自己最为 锐利的武器。 4. 多品牌战略可以减低企业的风险。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，在上海、宁
波、临海、路桥、兰州、湘潭六个地建有汽车整 车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、 30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在 全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站， 据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万 辆。为提高自主知识产权和储备人才，吉利在培 养轿车人才上投入了大量资金，建有吉利汽车研 究院和北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江 汽车工程学院、浙江汽车职业技术学院等。
4.2威胁分析
1、金融危机的威胁 2、汽车产业重组的影响 3、国外汽车巨头的冲击 4、国内企业竞争的加剧
4.3优势分析
1、低成本优势 2、专业化的企业员工队伍 3、经营灵活 4、产品差异化 5、自主创新能力 6、完善的销售网络
4.4劣势分析
1、品牌形象 2、生产规模小 3、整车设计能力及生产设备现代化程度
2007
吉利向业界宣布进入战略转型期，成为中国第一家宣布 进入战略转型的汽车企业
转型阶段 (2007-至今)
2009 吉利成功收购全球第二大自动变速器公司—澳大利亚DSI
2010 收购沃尔沃轿车公司，获得其100%的股权和相关资产
第2章 吉利集团的现状分析
2.1吉利集团的市场定位与销售概括 2.2吉利集团的整车产业 2.3吉利集团的零部件产业 2.4吉利集团的价值链分析
5.3.3吉利汽车定位战略的启示
启示之一 用创新观念带动创新实践 启示之二 用创新思维指导创新应用 启示之三 用创新行动体现创新过程
5.4并购战略
5.4.1 吉利集团的并购战略
1. 2003年3月，吉利与香港主板上市公司国 润控股公告成立合营公司 2. 2006年10月，李书福与英国锰铜控股签约 3. 2009年3月，吉利收购全球第二大自动变 速器澳大利亚DSI公司 4. 2010年3月，中国自主汽车生产商、民营 汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收 购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以 及相关资产
3.5供应商的讨价还价能力
供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量 来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游 企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大 小。吉利汽车作为一家整车和零部件的生产企业， 许多关键的零部件都是由自己的企业生产，同时通 过与配套商合资建厂确保零部件的供应。因此，在 供方讨价能力这一点上吉利汽车具有一定的优势。
在研究与开发方面，吉利汽车投入巨大，拥有 自己的汽车研究院并具备整车、发动机、变速器 和汽车电子电器的开发能力。
在采购方面，吉利通过与配套商合资建厂，合 作开发的方式来掌控零部件的供应。
在进料后勤与发货后勤方面，吉利汽车依托ERP 系统进行生产原材料、生产计划和订单的管理。
3.4替代品分析
汽车的替代品主要是电动自行车、摩托车、公 共交通、轨道交通和飞机等等。其中摩托车和电 动自行车一样不安全、舒适性差、载人有限，并 且受天气限制和影响较大，因此与轿车发生直接 竞争的可能性也不大；公共交通和轨道交通满足 了广大居民市内交通和短距离活动的需要，但是 在城际交通及远距离活动中轿车的优势仍然十分 明显;至于飞机，由于其价格昂贵，远没有就进入 个人普及使用阶段。综上所述，替代品对轿车的 威胁也不是很大。
汽车摩擦片
产
业
浙江吉利汽车有限公司动 力一公司
1.3L-1.8L系列汽油发动机
浙江吉利汽车有限公司动 力二公司
JL4G18、JL4G15、JL4G10
2.4吉利集团的价值链分析
价值链分析的方法由迈克尔波特于1985年第一 次提出，如下图所示。
作为我国第一家民营资本的自主品牌汽车制造 商，吉利汽车公司的价值链分布大致如下：
3.6市场需求分析
吉利汽车直接面对消费者，在 不考虑渠道管理的情况下，根据 上述需求函数对其影响比较大的 主要有商品价格、消费者收入、 人口数量和市场饱和程度几个方 面。
第4章 吉利集团的SWOT分析
4.1机会分析 4.2威胁分析 4.3优势分析 4.4劣势分析
4.1机会分析
1、国家政策支持民族汽车工业的发展 2、WTO给中国汽车产业带来新的机遇 3、金融危机带来的机遇 4、汽车产业调整和振兴规划好车市
1.2 吉利集团的发展阶段
阶段 年份
关键事件
1984 李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利创业历程
1989 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板
起步阶段
1994
进入摩托车行业，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩 托车
(1984-2004)
1996 成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1997 进入汽车产业，成为中国第一家民营轿车企业
档车无缘，因此其主要竞争对手在于同样 定位于经济型轿车的国产自主品牌汽车。 其中轿车市场比较成功的有奇瑞和比亚迪 ，2012年销量前五企业依次是奇瑞、吉利 、长城、比亚迪和一汽集团。与2011年相 比，吉利超过比亚迪，排名上升一位，至 第二；吉利汽车与奇瑞和比亚迪的竞争己 经是日益激烈。
3.3潜在竞争者分析
吉利汽车作为自主品牌的汽车厂商之一， 主要产品是经济型轿车。随着自主品牌汽车 的发展，鉴于国家不断发布、实行越来越严 格的排放、车辆碰撞安全性 、燃油经济性等 法规，并开始逐步实行汽车召回机制，汽车 行业的准入门槛不断提高导致国内较难产生 新的本土汽车行业。另一方面，国际汽车巨 头如大众、通用、福特、克莱斯勒、本田、 丰田等均已在国内市场占有一席之地，短期 内也不大会有具有威胁力的新外资企业进入 中国市场。因此，对于吉利汽车而言，潜在
5.1.4 吉利实行多品牌战略的主要难点
1. 需要公司长期的巨大投入 2. 需要公司提高品牌管理能力 3. 需要公司提高研发能力和新产品创新能力 4. 需要公司进行渠道变革
5.1.5吉利公司实行多品牌战略的收获
1. 吉利麾下帝豪、英伦、全球鹰三大品牌逐 渐获得市场的认可与青睐。
2. 吉利的全球鹰熊猫获得C-NCAP五星安全 测评，成为最安全的小车；帝豪EC7获得欧洲 E-NCAP四星安全测评，是中国自主品牌在欧 取得的最好成绩；帝豪EC8获得C-NCAP五星 安全测评，成绩超过多款合资品牌。
在生产方面，吉利汽车在关键工序上引进世界先 进的生产设备确保产品质量，在一些非关键工序上 尽量减少先进设备的使用从而大大降低了生产成本 。
在市场开拓方面，吉利汽车在国内建立了完善的 营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站， 同时在国外已经建立了200多个销售服务网点。
在售后服务方面，吉利汽车投资近千万元建立了 国内一流的呼叫中心，实施售后服务信息系统，为 用户提供24小时全天候快捷服务。
1998
第一辆吉利汽车“豪情”下线，开启中国民营造轿车 的先河
阶段
年份
关键事件
2001
吉利集团正式获得国家汽车公告，成为中国首家获得轿 车生产资格的民营企业
扩张阶段 (2001-2007)
2003
改名吉利控股集团有限公司，并于当年首批吉利轿车出 口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”
2005
吉利在香港成功上市，在国际化道路上迈出了重要的一 步
2012年市场占有率排名前十位的轿车生产企业
汽车品牌
上海通用 一汽大众 上海大众 北京现代 东风日产
市场占有率
11.82 11.53 9.97 6.40 5.98
汽车品牌
长安福特 吉利 神龙 奇瑞 一汽丰田
市场占有率
4.58 4.28 4.10 3.78 3.47
吉利汽车定位于经济型轿车市场，与高
产 业
制造基地
产品
1.0-1.8手动变速器
零 浙江吉利变速器有限公司
部
1.0-1.6自动变速器
件
产 豪情公司发动机厂 业
3缸1.0L小排量VVT汽油机
上海华普发动机有限公司
JL479QY、JL479QA、JL481QA 、JL481Q汽油机
制动器
零
浙江福林国润汽车零部件 有限公司
电动助力转向器
部
件
1. 造老百姓买得起的车 2. 造老百姓买得起的好车 3. 造最安全、最环保、最节约的好车， 让吉利轿车走遍全世界
5.3.2 以发展我国汽车产业来定位
吉利汽车在1997年进入轿车行业以来， 以发展、振兴民族汽车产业为企业发展定 位，坚定地选择了自主创新谋生存、求发 展的企业战略，走“自主创新、自主品牌 、自主知识产权”的道路。概括 第2章 吉利集团的现状分析 第3章 吉利集团的竞争环境分析 第4章 吉利集团的SWOT分析 第5章 吉利集团的战略分析 第6章 吉利集团的文化分析 第7章 吉利集团的领导人分析 第8章 吉利集团未来的战略选择
第1章 吉利集团概括
1.1吉利集团简介 1.2吉利集团的发展阶段
制造基地 年生产能力
产品系列
上海华普 20万辆
浙江吉利 浙江金刚 浙江豪情 湖南吉利
10万辆 15-30万辆 8万辆 10-20万辆
兰州吉利 10万辆
海域、海迅、海尚和海锋，新能源车和锰铜 出租车 自由舰、远景 金刚 豪情、优利欧、美人豹和SRV 金刚、远景
自由舰
吉利整车生产企业产品布局
2.3吉利集团的零部件产业
2.1.2吉利集团的销售概括
2012年，吉利汽车在国内市场以4.28% 的市场占有率居全国轿车销量排行版第7位 ，在国际市场方面，吉利汽车抓住国际汽 车巨头面临的一系列问题，逆市上扬， 2012年实现出口同比增长120%，成为国内 自主品牌海外市场增幅最快的企业。
2.2吉利集团的整车产业
吉利整车生产企业产品布局
2.1吉利集团的市场定位与销售概括
2.1.1吉利集团的市场定位
我国轿车的分类标准如表所示。参照这 个分类标准结合吉利汽车目前的产品系列 ，吉利汽车应定位于微型车、普及型车及 中档车市场。
2007年6月吉利汽车对旗下子品牌进行整 合，形成全球鹰系列、帝豪系列和上海英 伦三大品牌，分别代表不同的品牌特性和 风格。吉利将用作企业名称，不作为品牌 名称使用。
5.1.6对吉利实行多品牌战略的建议
1. 需要提高品牌管理能力 2. 提高研发水平 3. 处理好与经销商的利益关系 4. 改变市场对吉利品牌的低质低价偏见
5.2渠道战略
5.2.1 4S渠道战略 5.2.2 分网渠道战略 5.2.3 直营店渠道战略 5.2.4 汽车城渠道战略
5.3定位战略
5.3.1以消费者需求来定位
5.1.2 吉利集团品牌发展回顾
1. 1997年进入汽车行业初期，推出了豪情、美 日和优利欧三大品牌。
2. 随着公司的发展，吉利后来又推出自由舰、 金刚、远景、熊猫等品牌。
3. 从2010 年开始，吉利重点打造的是全球鹰、 英伦和帝豪三大品牌。
5.1.3 吉利集团实行多品牌战略的思考
1. 中国汽车市场蓬勃发展的需要 2. 吉利公司战略转型的需要 3. 满足不同细分市场需求，扩大市场占有率
1.1吉利集团简介
浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入 汽车行业。现资产总值超过1000亿元，连续十年 进入中国企业500强，连续八年进入中国汽车行业 十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“ 国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国 轿车工业50年发展速度最快、成长最好的企业” 。2012年7月，吉利控股集团以总营业收入 233.557亿美元（约1500亿人民币）进入世界500 强，成为入围的唯一一个中国民营汽车企业。
第3章 吉利集团的竞争环境分析
3.1五种竞争力量模型 3.2行业内竞争分析 3.3潜在竞争者分析 3.4替代品分析 3.5供应商的讨价还价能力 3.6市场需求分析
3.1五种竞争力量模型
3.2行业内竞争分析
吉利汽车作为一家自主品牌的轿车生产企 业，不仅要面对合资品牌和进口轿车的挤压 ，而且还要面对国产品牌的竞争。然而作为 第一家民营自主品牌的轿车生产企业，吉利 和中国的自主品牌轿车一起孕育、成长，起 伏。有统计资料表明2001年到2011年中国自 主品牌轿车的市场占有率稳中有升，分别是 22.14%、23.09%、23.38%、18.57%、25.43% 、25.67%、26.28%、25.92%、29.45%、 30.90%、29.11%。
低
第5章 吉利集团的战略分析
5.1多品牌战略 5.2渠道战略 5.3定位战略 5.4并购战略
5.1多品牌战略
5.1.1 多品牌战略的优势
1. 多品牌策略可以将不同品牌定位于不同的 细分市场，有助于满足不同的消费需求。 2. 多品牌策略有助于树立鲜明的品牌特色。 3. 多品牌策略还是打击对手，保护自己最为 锐利的武器。 4. 多品牌战略可以减低企业的风险。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，在上海、宁
波、临海、路桥、兰州、湘潭六个地建有汽车整 车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、 30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在 全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站， 据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万 辆。为提高自主知识产权和储备人才，吉利在培 养轿车人才上投入了大量资金，建有吉利汽车研 究院和北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江 汽车工程学院、浙江汽车职业技术学院等。
4.2威胁分析
1、金融危机的威胁 2、汽车产业重组的影响 3、国外汽车巨头的冲击 4、国内企业竞争的加剧
4.3优势分析
1、低成本优势 2、专业化的企业员工队伍 3、经营灵活 4、产品差异化 5、自主创新能力 6、完善的销售网络
4.4劣势分析
1、品牌形象 2、生产规模小 3、整车设计能力及生产设备现代化程度
2007
吉利向业界宣布进入战略转型期，成为中国第一家宣布 进入战略转型的汽车企业
转型阶段 (2007-至今)
2009 吉利成功收购全球第二大自动变速器公司—澳大利亚DSI
2010 收购沃尔沃轿车公司，获得其100%的股权和相关资产
第2章 吉利集团的现状分析
2.1吉利集团的市场定位与销售概括 2.2吉利集团的整车产业 2.3吉利集团的零部件产业 2.4吉利集团的价值链分析
5.3.3吉利汽车定位战略的启示
启示之一 用创新观念带动创新实践 启示之二 用创新思维指导创新应用 启示之三 用创新行动体现创新过程
5.4并购战略
5.4.1 吉利集团的并购战略
1. 2003年3月，吉利与香港主板上市公司国 润控股公告成立合营公司 2. 2006年10月，李书福与英国锰铜控股签约 3. 2009年3月，吉利收购全球第二大自动变 速器澳大利亚DSI公司 4. 2010年3月，中国自主汽车生产商、民营 汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收 购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以 及相关资产
3.5供应商的讨价还价能力
供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量 来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游 企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大 小。吉利汽车作为一家整车和零部件的生产企业， 许多关键的零部件都是由自己的企业生产，同时通 过与配套商合资建厂确保零部件的供应。因此，在 供方讨价能力这一点上吉利汽车具有一定的优势。