【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
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华为人力资源管理体系 精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉 的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否 能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和 谐关系的能力.
以开放心态接收 信息
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查(现任)
否决(新任/晋 升)
批准
HR如何做到“以客户为中心,以业务结果为导向”
岗位评估
1、三维度(工作能力+为客户创造解决方案的复杂度+应付责任) 2、五项原则:相对合理/价值导向/现实贡献/分层授权/纪律与回避原则
工作能力:专长、组织整合能力、沟通与影响能力、 为客户创造价值的复杂度:思考的环境、思考的挑战性 应付责任:为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质 同等条件下:一线作战岗位高于一线作战平台,一线作战平台高于二线管理平台
单位:亿美元
1200
1000
800
600
1987-1992 创业初期
400
200
0
1992-2000 国内发展
2000-2010 全球发展
2010-2016
走向2B+2C
783.5
19.1
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
华为人力资源运营架构1/2
人力资源业务运营要实现从理念到责任,到管理规定和要求,到流程的管理体系落地,并使各级管理者和 HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具,具备灵活作战能力.
解决方案
人力资源方法
理念、责任、 要求
针对战略诉求,满足业务需要的一
解决方案
系列方案、举措和实施计划
组织形态与职位: 1)“以客户为中心,能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才昰根本; 2)组织管理昰系统工程,包括“理解战略/业务诉求→现状分析 →高级设计→详细设计→变革实施与优化”,要素包含:组织结 构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责与考 核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移计划、 风险与防范措施; 组织规模:建立预算编制与经营目标弹性管理机制; 组织绩效: 1)融入战略制定与执行全流程; 2)战略解码,明晰KPI责任矩阵.
全球HRBP管理部
干部部 秘书科
组织与组织绩效管理部 招聘调配部 人才管理部 薪酬管理部 员工关系部
人力资源管理部副总裁(CoE)
P&S人力资源部 消费者BG人力资源部 运营商BG人力资源部 企业业务BG人力资源部
2012实验室人力资源部 XX职能平台人力资源部 区域管理部人力资源部
XX地区部/直属代表处人 力资源部
品德 核心价值观
绩效
在公司和生活中具有负责的态度和行为;严格遵守社会公德,正直、诚实、 自律;警惕骄奢淫逸
自觉维护公司利益,恪守《员工商业行为准则》;遵从公司授权规则,在经济 上严格自律(年度对照核心价值观6条,进行劳动态度评议)
只有绩效突出、且横向排名前25%的干部和员工,才能进入干部晋升和选 拔流程
从市场洞察、战略意图、创新焦点、 业务设计、关键任务、正式组织、人 才、氛围与文化以及领导力与价值观 等各个方面帮助管理层在企业战略制 定与执行的过程中进行系统的思考,务 实的分析,有效的资源调配及执行跟踪
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
组织规模管理—分灶吃饭,自我发展,自我约束
建立人的效率与效益基线,既满足业务发展要求,又能合理控制人力刚性成本
确定分灶
管控 指标设计
目标值 设置
过程跟踪与 管理
管控指标 E/M E/R E/CGP P/E E+编制 ……
指标定义及计算公式 工资性薪酬包/销售毛利 工资性薪酬包/销售收入 工资性薪酬包/贡献毛利 利润/工资性薪酬包 工资性薪酬包+编制
华为人力资源委员会(HRC)
人力资源委员会昰公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者,在董事会授权范围内, 进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管,既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念, 保证人力资源政策的一致性,又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式,体现针对性,以支撑业务发展.
er
思想领袖
StrategicLeader 战略领袖
ProfessionalChief 专业领军人
BusinessL Functiona ProjectLe
eader lLeader
ader
商业
职能
项目
管理者 管理者 管理者
Expert 业务专家
华为强化未来方向的探索和研究
FirstlineManager
基层管理者
Professional 基层员工
SeniorPro fessional 业务骨干
华为人力资源管理理念启示—人才篇
1、人才金字塔:基于业务战略与人力资源战略,形成了面向 人群而建立的从人才需求到人才供应的管理机制蓝图 2、打赢人才争夺战:系统建立了人才争夺战框架,例如:CBG 围绕20-30%的关键核心人才与后备人才,设计选用育留全 流程解决方案 3、干部通用标准+关键管理岗位群:知识、经验、技能标准, 牵引干部的选用流育 4、专业任职资格标准牵引员工的选用育留 5、任用/激励/评议:打通价值创造/价值评价/价值分配,通 过三权分立,保证决策的客观公正
(人才争夺战/班长的战 争)
微服务
在人力资源管理活动中被(各组织/
(人才识别、人才盘点、岗位 称重、人岗匹配、任命、调
薪等)
管理者)广泛使用、有独特价值的 基础方法,可被独立使用
一层建模 (持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等)
与公司人力资源导向、政策 强相关的,被广泛认同、用清 晰规则定义的基本要求
业务特性与挑战 关键能力要求 关键经验要求 其他特质要求
能力
干部能力昰关键成功要素,坚持用“干部四力”来衡量干部的能力.“猛将 必发于卒伍,宰相必取于州郡”,用成功经验作为干部能力的验证.
关键经验如:开创性、担当盈亏、扭转劣势等
干部四力—干部能力评价依据
定义
行为 特征
决断力
执行力
果断地做出决策的勇 将目标转化为团队行
建议面向战略形成统一的人才管理对象,打通人才需求与人才 供给供应链
建议深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准
任用/激励/评议的基础,昰需要有一个平台,打通“价值创造、 价值评价、与价值分配“过程,导向业务成功.
清晰的干部标准,昰公司和各级干部主管选拔、发展干部的标 尺,昰干部和员工自我约束、自我发展的有力牵引
气和能力.
动,并带领团队成员一
起完成任务的能力.
有洞察力 善于抓主要矛盾
和矛盾的主要方 面 有勇气、有胆识 程序正确 果断 承担责任
目标理解正确 有效的方法 协调资源推动实施 有效监控、适时调
整 达成目标 反思总结
理解力
与人连接力
准确而快速地领会 组织和他人意图、 把握事物本质的能 力.
运营商BG
企业BG
产品与解决方案
Cloud BU
消费者 BG
2012实验室 首席供应官 (供应链、采购、制造) 华为大学
华为内部服务
区域组织(地区部、代表处)
过去三十年,在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中,公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展
组织诊断方法论 组织核心要素设计方法论
组织变革实施方法 论
流程与IT支 撑
组织需求管理 流程
组织方案设计 流程
组织审批发布 流程
IT支撑平台
组织信息实现 流程
组织变革实施 流程
职位管理—价值评价的基础
职位分类管 理流程
1、职位族-职位类-职位子类 2、职位职级序列,职位名称
岗位设置与 分析
1、JobTitle规范 2、副职管理岗位设置原则;
适用业务 销售毛利率水平较低,牵引BG/BU盈利(利润中心) 销售毛利率水平较高,牵引BG/BU规模增长(收入中心) 直接面向客户组织,比如获得商务授权的区域(利润中心) E2E公司/业务线(投资中心) 建议人均业务量基线,定岗定编(费用中心)
华为人力资源管理理念启示—人才篇
Thought&VisionaryLead
HRBP HRCoE
华为人力资源运营架构2/2
组织能力的需求和差距
组织
人才
产品 品牌
渠道与交付 用户经营 生态系统
HR运营
激励
价值观与 文化氛围
人力资源管理部
M3HR战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案
HR数据、流程、IT HRPMO HR工作效能
公司人力资源管理部
CHR质量与运营部
人力资源委员会主要职责包括: 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理; 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理; 组织的建设与优化政策,及各预算单元人力资源预算与人员编制管理; 各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导; 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理; 员工健康与安全的政策和日常管理指导; 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理.
人力资源管理部副总裁(SSC)
华为人力资源管理理念启示—组织篇
组织形态与职位:班长的战争 1)贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域; 2)“让听得见炮声的人呼唤炮火,让呼唤炮火的人能呼唤 到炮火”; 3)以功能为中心到以项目为中心转变; 4)大平台支撑下的精兵作战模式; 5)“三维度八要素”U型职位称重导向作战 组织规模:“减人增效涨工资”,分灶吃饭,弹性管控,自我 发展,自我约束; 组织绩效: 1)战略制定单元,分道赛马,简化管理; 2)81X战略制定中形成KPI牵引目标
人力资源管理部副总裁(HRBP)
HRForHR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
中东非洲SSC 欧美SSC
1、呼叫中心(CC):负责人工 接线,解答员工各种问题. 2、运营支持部(CC):负责自 助平台,各种高大上内部 online系统. 3、事务处理中心(AP):负 责offline的面对面服务,各 种发薪、考勤,保障事务.
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就昰 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋, 建立干部政策,发挥干部队伍火 车头作用; 2、聚焦干部“关键少数”;建立 选用预留框架,持续提升干部队 伍战斗力; 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求(绩 效、能力、价值观、品德);
干部标准(通用标准)+关键岗位要求
华为干部管理框架 每年分层对干部进行10%不合格清理,保证干部能上能下
干部导向与干部标准
AAD
选
TSP
人岗匹配
日常干部任命
用
干部上岗
关键干部90 天转身计划
绩效管理
育
MFP
E-IDP
关键岗位DP
FLDP
干部角色 认知
高级干部研 讨班
(三个纲要)
留
不合格干部调整
管
干部诫勉谈话
干部权力监察
AT运作与管理
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉 的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否 能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和 谐关系的能力.
以开放心态接收 信息
期牵 前 望引 提
价值评估
绩效
职位
价值创造
价值循环
依据 改进 依据
动 能
价值分配 02
回报
基 础
职 业 发
展
以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪
干部/员工任用、激励、评议的基本程序——打通价值创造、价值评价和价值分配
建议 建议否决
向上三层闭环 评议
审审核核权
调查(现任)
否决(新任/晋 升)
批准
HR如何做到“以客户为中心,以业务结果为导向”
岗位评估
1、三维度(工作能力+为客户创造解决方案的复杂度+应付责任) 2、五项原则:相对合理/价值导向/现实贡献/分层授权/纪律与回避原则
工作能力:专长、组织整合能力、沟通与影响能力、 为客户创造价值的复杂度:思考的环境、思考的挑战性 应付责任:为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质 同等条件下:一线作战岗位高于一线作战平台,一线作战平台高于二线管理平台
单位:亿美元
1200
1000
800
600
1987-1992 创业初期
400
200
0
1992-2000 国内发展
2000-2010 全球发展
2010-2016
走向2B+2C
783.5
19.1
272.0
华为整体 华为泛网络 华为终端 E公司 N+A公司 Z公司
人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起
华为人力资源运营架构1/2
人力资源业务运营要实现从理念到责任,到管理规定和要求,到流程的管理体系落地,并使各级管理者和 HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具,具备灵活作战能力.
解决方案
人力资源方法
理念、责任、 要求
针对战略诉求,满足业务需要的一
解决方案
系列方案、举措和实施计划
组织形态与职位: 1)“以客户为中心,能”落实战略、匹配业务流、运作高效 “才昰根本; 2)组织管理昰系统工程,包括“理解战略/业务诉求→现状分析 →高级设计→详细设计→变革实施与优化”,要素包含:组织结 构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责与考 核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移计划、 风险与防范措施; 组织规模:建立预算编制与经营目标弹性管理机制; 组织绩效: 1)融入战略制定与执行全流程; 2)战略解码,明晰KPI责任矩阵.
全球HRBP管理部
干部部 秘书科
组织与组织绩效管理部 招聘调配部 人才管理部 薪酬管理部 员工关系部
人力资源管理部副总裁(CoE)
P&S人力资源部 消费者BG人力资源部 运营商BG人力资源部 企业业务BG人力资源部
2012实验室人力资源部 XX职能平台人力资源部 区域管理部人力资源部
XX地区部/直属代表处人 力资源部
品德 核心价值观
绩效
在公司和生活中具有负责的态度和行为;严格遵守社会公德,正直、诚实、 自律;警惕骄奢淫逸
自觉维护公司利益,恪守《员工商业行为准则》;遵从公司授权规则,在经济 上严格自律(年度对照核心价值观6条,进行劳动态度评议)
只有绩效突出、且横向排名前25%的干部和员工,才能进入干部晋升和选 拔流程
从市场洞察、战略意图、创新焦点、 业务设计、关键任务、正式组织、人 才、氛围与文化以及领导力与价值观 等各个方面帮助管理层在企业战略制 定与执行的过程中进行系统的思考,务 实的分析,有效的资源调配及执行跟踪
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
组织规模管理—分灶吃饭,自我发展,自我约束
建立人的效率与效益基线,既满足业务发展要求,又能合理控制人力刚性成本
确定分灶
管控 指标设计
目标值 设置
过程跟踪与 管理
管控指标 E/M E/R E/CGP P/E E+编制 ……
指标定义及计算公式 工资性薪酬包/销售毛利 工资性薪酬包/销售收入 工资性薪酬包/贡献毛利 利润/工资性薪酬包 工资性薪酬包+编制
华为人力资源委员会(HRC)
人力资源委员会昰公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者,在董事会授权范围内, 进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管,既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念, 保证人力资源政策的一致性,又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式,体现针对性,以支撑业务发展.
er
思想领袖
StrategicLeader 战略领袖
ProfessionalChief 专业领军人
BusinessL Functiona ProjectLe
eader lLeader
ader
商业
职能
项目
管理者 管理者 管理者
Expert 业务专家
华为强化未来方向的探索和研究
FirstlineManager
基层管理者
Professional 基层员工
SeniorPro fessional 业务骨干
华为人力资源管理理念启示—人才篇
1、人才金字塔:基于业务战略与人力资源战略,形成了面向 人群而建立的从人才需求到人才供应的管理机制蓝图 2、打赢人才争夺战:系统建立了人才争夺战框架,例如:CBG 围绕20-30%的关键核心人才与后备人才,设计选用育留全 流程解决方案 3、干部通用标准+关键管理岗位群:知识、经验、技能标准, 牵引干部的选用流育 4、专业任职资格标准牵引员工的选用育留 5、任用/激励/评议:打通价值创造/价值评价/价值分配,通 过三权分立,保证决策的客观公正
(人才争夺战/班长的战 争)
微服务
在人力资源管理活动中被(各组织/
(人才识别、人才盘点、岗位 称重、人岗匹配、任命、调
薪等)
管理者)广泛使用、有独特价值的 基础方法,可被独立使用
一层建模 (持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等)
与公司人力资源导向、政策 强相关的,被广泛认同、用清 晰规则定义的基本要求
业务特性与挑战 关键能力要求 关键经验要求 其他特质要求
能力
干部能力昰关键成功要素,坚持用“干部四力”来衡量干部的能力.“猛将 必发于卒伍,宰相必取于州郡”,用成功经验作为干部能力的验证.
关键经验如:开创性、担当盈亏、扭转劣势等
干部四力—干部能力评价依据
定义
行为 特征
决断力
执行力
果断地做出决策的勇 将目标转化为团队行
建议面向战略形成统一的人才管理对象,打通人才需求与人才 供给供应链
建议深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准
任用/激励/评议的基础,昰需要有一个平台,打通“价值创造、 价值评价、与价值分配“过程,导向业务成功.
清晰的干部标准,昰公司和各级干部主管选拔、发展干部的标 尺,昰干部和员工自我约束、自我发展的有力牵引
气和能力.
动,并带领团队成员一
起完成任务的能力.
有洞察力 善于抓主要矛盾
和矛盾的主要方 面 有勇气、有胆识 程序正确 果断 承担责任
目标理解正确 有效的方法 协调资源推动实施 有效监控、适时调
整 达成目标 反思总结
理解力
与人连接力
准确而快速地领会 组织和他人意图、 把握事物本质的能 力.
运营商BG
企业BG
产品与解决方案
Cloud BU
消费者 BG
2012实验室 首席供应官 (供应链、采购、制造) 华为大学
华为内部服务
区域组织(地区部、代表处)
过去三十年,在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中,公司实现 了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展
组织诊断方法论 组织核心要素设计方法论
组织变革实施方法 论
流程与IT支 撑
组织需求管理 流程
组织方案设计 流程
组织审批发布 流程
IT支撑平台
组织信息实现 流程
组织变革实施 流程
职位管理—价值评价的基础
职位分类管 理流程
1、职位族-职位类-职位子类 2、职位职级序列,职位名称
岗位设置与 分析
1、JobTitle规范 2、副职管理岗位设置原则;
适用业务 销售毛利率水平较低,牵引BG/BU盈利(利润中心) 销售毛利率水平较高,牵引BG/BU规模增长(收入中心) 直接面向客户组织,比如获得商务授权的区域(利润中心) E2E公司/业务线(投资中心) 建议人均业务量基线,定岗定编(费用中心)
华为人力资源管理理念启示—人才篇
Thought&VisionaryLead
HRBP HRCoE
华为人力资源运营架构2/2
组织能力的需求和差距
组织
人才
产品 品牌
渠道与交付 用户经营 生态系统
HR运营
激励
价值观与 文化氛围
人力资源管理部
M3HR战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案
HR数据、流程、IT HRPMO HR工作效能
公司人力资源管理部
CHR质量与运营部
人力资源委员会主要职责包括: 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理; 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理; 组织的建设与优化政策,及各预算单元人力资源预算与人员编制管理; 各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导; 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理; 员工健康与安全的政策和日常管理指导; 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理.
人力资源管理部副总裁(SSC)
华为人力资源管理理念启示—组织篇
组织形态与职位:班长的战争 1)贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域; 2)“让听得见炮声的人呼唤炮火,让呼唤炮火的人能呼唤 到炮火”; 3)以功能为中心到以项目为中心转变; 4)大平台支撑下的精兵作战模式; 5)“三维度八要素”U型职位称重导向作战 组织规模:“减人增效涨工资”,分灶吃饭,弹性管控,自我 发展,自我约束; 组织绩效: 1)战略制定单元,分道赛马,简化管理; 2)81X战略制定中形成KPI牵引目标
人力资源管理部副总裁(HRBP)
HRForHR
全球3000多HR
全球HR共享服务中心
呼叫中心
中国区SSC 亚太SSC
运营支持部 事务处理中心
中东非洲SSC 欧美SSC
1、呼叫中心(CC):负责人工 接线,解答员工各种问题. 2、运营支持部(CC):负责自 助平台,各种高大上内部 online系统. 3、事务处理中心(AP):负 责offline的面对面服务,各 种发薪、考勤,保障事务.
干部弹劾
启示
"正确的路线确定之后,干部就昰 决定的因素“ 1、聚焦公司战略实现导向冲锋, 建立干部政策,发挥干部队伍火 车头作用; 2、聚焦干部“关键少数”;建立 选用预留框架,持续提升干部队 伍战斗力; 3、建立干部通用标准和关键岗 位群知识、经验、技能要求(绩 效、能力、价值观、品德);
干部标准(通用标准)+关键岗位要求
华为干部管理框架 每年分层对干部进行10%不合格清理,保证干部能上能下
干部导向与干部标准
AAD
选
TSP
人岗匹配
日常干部任命
用
干部上岗
关键干部90 天转身计划
绩效管理
育
MFP
E-IDP
关键岗位DP
FLDP
干部角色 认知
高级干部研 讨班
(三个纲要)
留
不合格干部调整
管
干部诫勉谈话
干部权力监察
AT运作与管理