压铸企业精益生产模式导入研究(全文)

压铸企业精益生产模式导入研究(全文)
AXX：16749944(2021)04019704
1 引言
在竞争越来越激烈的市场环境下,企业要求更大的进展,除了技术革新,同时必须在治理创新上加大力度。

衡量企业综合绩效和竞争能力时,不仅要看销售收入和所占市场份额,更重要的是赢利能力。

唯有努力降低制造过程及治理成本,才会谋取更大的利润空间。

在这个意义上,建立和实施以赢利为目标的精益生产体系是一个很好的选择。

宜安科技股份有限公司(EON)是目前国内最大的铝合金和镁合金压铸企业之一，经过20多年的进展,在压铸技术领域处于国内领先地位,生产规模日趋扩大。

但近年来国内外同行企业竞争日趋加剧,铝合金和镁合金原料成本显著上升。

公司在充分考虑自身状况的基础上,决定尝试推行精益生产模式,适应资源节约型进展道路。

精益生产(leanproduction,LP)是以“丰田”为代表的日本汽车生产方式的综合描述,因此又称作“丰田生产方式”,其中精表示精确、准确；益表示收益、效益。

精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,不断追求零缺陷、零库存目标的集中体现，是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。

研究小组在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织
治理方式,称之为“精益生产”。

精益生产的实质是治理过程,包括人事组织治理优化,大力精简中间治理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良；减少任何环节上的浪费,实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

2 精益生产实施过程中存在问题
2.1 推行精益生产方式应考虑的方面
(1)加工生产产品品种和产量急剧增加。

EON产品品种由20世纪90年代初的10多款产品增加到目前的1 000多款,年加工量1 000万件左右。

由于产品交货期相互冲突、生产批量大,在车间形成大量在制品库存,客户交货期无法保障。

在公司现有的机器设备和厂房面积等资源基础上,以传统的生产组织方式难以满足市场的需求。

(2)公司调整产品结构的需要。

EON根据自身在压铸行业的技术实力和加工经验,做出了向汽车零部件加工转移的战略决策。

产品结构的调整,新产品的增加,需要相应的机器设备和人员去保证。

但目前生产产能相对饱和的情况下,如何提高现有产品的生产效率,缩短生产周期成为公司首要解决的问题。

(3)客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。

(4)公司车间在制品积压严峻,产品返功率较高。

具体分析其
原因是传统大批量推式生产的弊端。

计划部门接到市场部门的订单通知,不分先后顺序的下达生产任务,生产部门要拼命的完成任务,压铸部把产品成型后整批的推到了后工序,由于产品种类多、批量大,后工序的加工能力有限,这样就形成了大量的在制品等待加工。

同是由于批量的限制,当整批量的产品加工完成后才会调运到下道工序,这样也行成了大量加工后的待检品。

公司为了提高生产效率,加强产品质量监控。

公司施行了计件工资制,各工序QC严把质量关的措施。

但形成了生产的“孤岛”,产品不良率却显著增加。

为解决上述问题,公司推行了以消除浪费为核心,以顾客需求拉动的,单元式生产线的精益生产方式,努力实现零库存、零缺陷、零浪费。

2.2 EON推行精益生产中存在的问题分析
2.2.1 员工基础薄弱
精益生产的有效实施和生产过程的持续改进与员工对精益生产全面深入认识有很大的联系。

EON在实施精益生产前期缺乏对员工培训。

该企业长期按照批量式进行生产,员工已形成自己的工作方式和思维习惯,对实施精益生产方式的理解是传统批量生产模式下的形式主义。

在员工不了解精益生产的情况下,公司成立精益小组,由中层领导去推动,在EON各部门全面实施。

基层员工担当角色是上级指示的执行者,任务的完成者,决策权力很小或没有任何决策权力的被操纵者。

这样基层员工无法领悟到本岗位工作在精益生产方式下的工作使命和工作职责。

员工缺乏
能动性,难以支撑生产的持续改进。

2.2.2 配套制度缺失
精益生产方式追求的是生产过程持续改进,逐步提高整体生产效率,降低成本。

生产的改进需要有完善的绩效考核制度和奖励制度来保障。

EON目前采纳计件制绩效考核制度,计件制对生产效率的提升具有促进作用,但是缺少相应质量操纵体系,会造成产品不良率的大幅上升。

与精益生产诉求的逐步改善,实现零缺陷、零浪费背道而驰。

不利于形成人人关注产品质量,生产逐步改进的氛围。

公司为了提高员工的积极性,采纳功过的形式对有功者奖赏,对有过者进行惩处,这样会起到规范员工行为的作用,但是“功”和“过”的评价具有很强的主观推断性,长时间推行易造成员工有功或有过是领导说了算的错觉,不利于调动员工逐步改进的积极性。

3 实施精益生产的步骤
3.1 意识引导、培训先行
精益生产方式十分强调员工的作用,它认为如果企业在实施精益生产过程中只把注意力集中在精益生产本身的方法上,那么由此带来的变化将是临时的,一旦推动精益生产的顾问或经理离去活动也就停止了,要想获得长期成功,必须着眼于全体员工,让他们成为实施的主体,从破除传统的治理思想,变革他们的工作方法,改变他们的工作习惯,提高全体员工的质量意识、专业技术治理知识、操作技能水平、工作责任和积极性,为搞好精益生产提
供根本保证。

精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产治理模式,涉及到企业治理的方方面面,实质上是一种治理变革,势必会冲击现有的工作、思维方式及某些人或集团的既得利益。

为此,EON公司在内部开展广泛的精益思想的宣传和学习活动,通过各部门每周例会形成制度化学习精益生产方式,组织各部门科组长等现场治理人员集中学习精益生产业务知识,来促进员工思想观念的转变。

为帮助公司所有员工适应新的生产方式,EON 针对不同类型的员工,开展了相应的培训。

（1）针对生产工人开展品质提升、生产作业操作标准、5S 现场治理、品质检验、拉式看板运行系统等一系列的职业化培训,以提高整体工人的专业技术水平。

（2）针对生产技术人员开展模具开发、镁合金和铝合金压铸工艺改进、生产工艺优化、镁合金和铝合金表面处理、价值工程、人因工程等现代科学技术的培训。

提高现场问题解决能力,从源头上消除浪费,尽可能的消除设计成本。

（3）针对治理人员开展现代生产治理技能培训,转变治理者旧有治理观念,使治理者成为新的治理思想的倡导者、各种资源的协调者和实现企业目标的支持者,更重要的是他们是提高员工素养,培养员工发现问题、解决问题能力的教育者,目的是让员工自己有机会有能力去解决生产运营中的问题。

3.2 确立组织、精心计划
EON公司在开始实施精益生产时,建立了精益生产组织。

在实施精益生产前期是公司的辅助生产组织。

这个生产组织包括一个“精益生产指导委员会”,和两个执行团队：“物料团队”和“工序团队”。

精益生产指导委员会核心成员包括总经理、生产总监、技术总监、生产工程部、生产部、质保部、人力资源部、操作员工代表、信息系统人员等主要负责人，其主要职责包括从参与实施团队的部门调动人力资源；主持定期会议来审核实施的进展,要评审活动项目的状况和精益生产治理方法的运行情况,按照由精益生产实施团队提出的修改意见来理解和协调现行的经营惯例；要理解、协调和确保在项目进行中实施精益治理方法的完善性,并达成一致意见；监督计划中重大事件的里程碑,并为保持精益生产实施的进展而确定优先次序；确保为规定的供应品、看板物料和逐渐增长的机器资源和劳动力资源提供资金；制定一套联系和宣传策略,以保证全部员工、顾客和所有供应商都会受到实施精益生产项目的预期好处。

以及精益生产项目的目标使如何支持公司的进展目标；在各种需要已经明确的情况下,制定必要的培训计划,为计划提供资金并配备人员；保证达到公司既定的经营目标。

工序团队是由拥有生产工序方面特定知识的员工组成。

这包括关于产品是如何生产出来的,各种产品彼此之间有何不同、生产产品所需要的时间、存在什么生产问题、以及设备、资源治理
能力方面的各种知识。

其主要职责包括确定各生产工序；工序的拟定；过程的排序；设备优化的生产线设计；员工培训。

3.3 现场改善、稳固基础
3.3.1 6S现场治理
EON公司在实施精益生产前期狠抓6S现场治理,深刻理解6S治理精髓。

整理在于组织化,为使工作能充分发挥应有的机能应具有哪些必备的物品及应有的流程；整顿在于考虑流程的合理化,具体分析每个产品生产流程是否合理；清扫的精髓在于逐点的检查确认,以发现问题点；清洁在于彻底改善,在问题点发现后,若不彻底加以解决,会养成忽视、敷衍的心态；素养在于训练与纪律,员工接受严格训练,最终严守纪律。

安全在于尊重生命,排除危险,预知不安全人为、物为因素并彻底改善。

EON公司对3065立柱生产线的每个工序进行再思考,分析哪些是必备的机器设备,对生产流程再思考。

发现问题点并彻底解决。

真正实现6S治理效果,为实施精益生产奠定基础。

3.3.2 生产线布置
基于精益思想的生产线布置要有这样几个特征，物流流动的一个流及同期化,员工的多工程化及多能工化,设备的整流化。

EON公司运用ABC分类法对公司所有客户进行治理。

对于长期客户、产品需求量大、销售额占比重高的A类客户,进行独立拉式生产线布置,充分保障重要产品交货期和质量。

对于C类客户,考虑到压铸行业特点,换模时间长,此类客户仍沿用传统的批量式
生产。

3.3.3 设备预防维修治理
精益生产一件流快速拉动需要全面实施设备预防维修计划(TPM)来保障,通过OEE(整体设备效率)考核。

考虑到压铸行业模具容易出现故障,为此EON公司组建专业的设备维修部,制定公司所有模具和机器设备预防性维修计划,对所有机器和模具定期检查维修。

并根据月度生产计划,对要启用的机器和模具全检,保证把故障排除在生产之前,幸免因模具或机器影响交货期。

3.3.4 设备布置
要充分考虑各生产环节之间的关系,在实现产能要求的基础上,尽量做到各设备单元产能均衡,体现精益一个流的思想。

EON 公司通过机器重新布置,破除孤岛式生产。

如打破后加工部、自动机加部和五金部界限,并根据生产工序需要,编制成单元式生产线。

加速产品流转速度,有效消减工序间在制品数量。

3.3.5 模具更换流程标准化
实施快速换模进而降低换模时间是多品种中小批量生产企业实行精益生产的关键点。

对压铸行业更是如此,压铸企业所生产的产品都需要专用的模具,模具更换频繁,且占用时间长,成为压铸企业实施精益生产的瓶颈。

EON公司为破除实施精益生产的瓶颈,引入了快速换模技术(SMED)：选择某一代表性的产品模具更换作业；建立SMED专门小组准备SMED研究；观察并详细记录换模的时间长度、通常由谁来完成作业、人数、工具、部
件以及在换线过程中发生的特别事件等,设定每次换模的改进目标；分解整个换模作业流程；缩短内部切换时间和调整时间；借助5S治理进行巩固,建立换模作业标准化程序(SOP)。

3.4 循序渐进、由神到形
精益生产方式的实施是一个逐步推进的过程,对于一般的企业可以采纳精益治理的理念进行组织生产。

企业进行组织实施精益治理时不一定要照搬丰田生产的模式,应该根据本企业的具体情况,以精益治理的理念和方法,一步一步的进行推进,尽量以最小的整改成本取得最大的效果,在这里就需要仔细思考本公司的具体条件,又有哪些方法措施是适合本公司的。

EON公司作为压铸行业的代表,结合自己实际,要考虑到大型的压铸机体积大,搬运不方便,而且作业时对其他机器设备影响较大；喷涂车间需要封闭的环境作业,容易对其他车间造成工作环境影响等情况。

EON公司实施精益生产改造时,只采纳需求拉动式生产系统,对部分车间单元式生产线设计,达到了精益生产的效果。

3.5 制度保障、逐步改善
精益生产是一个持续改善的过程,成功实施这种生产方式需要辨认改进制造过程的途径,降低废品率,确保各制造环节有效运行。

传统的单纯计件绩效考核制度已无法支持精益生产的持续实施,一种适合精益生产方式的业绩评价制度急需建立。

根据精益生产的要求,结合实际情况,EON实施了一系列全员治理机制为原则的治理制度,如设备停工奖惩制度、质量(不良品)奖惩制度、
各部门投入产出(成本耗料)奖惩制度、要货不满足(延时交货率)奖惩制度等,有力地促进了精益生产方式在EON公司的推行。

4 结语
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度地降低库存。

企业向精益企业的转变不会一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,但如果循序渐进,把精益工具的实施和人员素养的培训很好的结合起来,企业会取得良好的成绩,成为竞争致胜的有力工具。