《第五项修炼》读书笔记

关于一本书的杂感
——读《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》
这本书的题目为“第五项修炼”，可看出作者的重点在于“修炼”二字，并且重中之重在于“第五项”，通读全书，确实如此。

同时我认为全书的核心也可概括为“变革”二字，正是思维的变革才造就了这本书。

作者彼得.圣吉确实给我们上了一堂新颖别致的管理课程，也许更应该说是心灵课程，读完全书后，我自觉收获不小，其中无数次拍案叫好，由此看出对我心灵的震撼有多大。

虽然说其是管理的经典书籍，但我认为人人都应该一看，许多原理对于我们的日常生活与学习都是大有裨益的。

彼得.圣吉是“学习型组织”的开创者，在其著作之后，对于“学习型组织”的研究就一发不可收拾。

在市面上仍可以看到许多其它学者著的“解读《第五项修炼》”，“《第五项修炼》导读”等等，仁者见仁，由于每个人的历练不同，对这本书的感想也就不一样。

至今为止，我未涉足社会，更不谈涉足管理类的工作，在看这本书的许多时候，我都是肤浅吸收的状态，并未形成“反馈”。

因为，未有亲身体验，哪来的反思呢？经验的缺失，让我在读这本书的一些章节时，有些人云亦云—没有实质的弄懂。

而懂都不懂，何谈应用？于是在读这本书时我总是抱有小小的遗憾。

如果我是一名有几年经验的中层管理人员，在看这本书是是否会有更多的顿悟？有时我又在幻想，作为一名管理者，自己如何应用书中的思维模式进行大胆变革，获得意想不到的收获。

也许这就是这本书的精到之处，它给人以希望，给人以激情。

这就是所谓创新带来的激情吧。

我想，在走出学校后，我仍会时不时去重读它，“读书百遍其义自见”，在书中看来很遥远的东西，阅历的增加会帮助我克服。

同时，我仍在心理微微地想，或许这本书对于有社会经历的人，真的更有帮助。

讲解这本书的教授倪先生总是说，中国人讲究的是一种审美。

在我看来，不知是不是台湾的译者翻译得好,也不知是不是彼得圣吉对东方哲学颇有兴趣，彼得.圣吉在这本书中的语言有时也是很讲究审美的 (相对于一个外国人来说)。

除掉小部分专业的管理知识与原理，整本书都是心灵的对话。

这叫人怎能不激动？
书中首先开始介绍的是第五项修炼——系统思考，同时这也是书中介绍篇幅最多的一项修炼，可看出其在圣吉的整个理论体系中的重要位置。

然后再分别介绍了剩余的四项修炼——自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习，五项修炼自成一体。

最后是一些问题的应用与解决。

这本书所蕴含的东西太多，我不能一一论述我的感想，只能挑其一二感触颇深的道来。

关键词分别是：啤酒游戏，系统基模、心智模式、工作与家庭之间。

一、啤酒游戏与系统基模
最让我记忆犹新的是第一部分的“啤酒游戏”，这个游戏缓缓打开了“系统思考”的大门。

这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。

三个主要角色是零售商、批发商和制造商的销售主管，书中分别从三个不同角色的的角度，论述情况的发展。

从书中的论述来看，每个人所做的决定都是所谓“理性”的（设
身处地地想，我们也会这么做决定），但是到最后却有毁灭性的共同结果。

我们不禁会想，为什么会这样？可是槽糕的情况就这样逐渐出现了，书中写道，“如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结构，其中原因必定超乎个人因素以上。

这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

”——这就是系统思考的第一项原理：结构影响行为。

说到结构性的问题，我又想到许多社会的弊病和低效（例如寻租行为的产生），必定是因为有可以产生腐败等行为的机制（如政府管得太多——“大政府”）。

而金融危机的产生，不能不说也是结构性的问题。

于是我又记起老师曾说过的，许多的社会问题正是由于我们过去的所谓“对的”政策造成的，当这些对的政策走向极端的时候，必然会物极必反。

另外，啤酒游戏也涉及到了人们的思考习惯。

现在这个社会，一切提倡化繁为简，许多问题被分解为片段——分开解决，但是，当这一切成为趋势，必然会产生许多其它问题。

就像这个游戏里面的人一样，三个角色做决定所依据的信息是不完全的(信息不对称),他们就像井底之蛙，看到的仅是小小的一片天，他们的思考是“被切割的局限思考”，“局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是‘外部的’”。

应该是他们的整体行为造成了后来的糟糕情况，但是书中的角色却在问题产生之时忙着怪罪他人，殊不知自己也该负责。

所以我们在看问题时，应该扩大思考的范围，注意练习系统思考。

“系统基模”是“系统思考”的核心内容。

书中详细介绍了九种系统基模，这些基模并非管理问题的“专利”，它的应用范围非常之广泛，熟悉它们对系统思考的训练非常有用。

它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、都市、社会、国家、世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动中。

基模是一种符号，它们可更好地帮助我们了解问题的本质。

可以说系统基模是作者圣吉的独创，看懂之后总让人恍然大悟。

每种基模所论述的问题就是我们的身边事，通常不惹人注意，但又没人说得出事情这么发展的原因，可是圣吉就可以自创出一种理论（基模）去完好地说明它们，并且放之四海而皆准，这是我佩服的原因。

基模好懂易学，看似没什么高深之处，似乎就是个总结归纳，可就是总结归纳，圣吉似乎也可以研究出自己的道道，讲出自己的那一套来！
比如最简单的一个例子——调节淋浴水温到适当的温度，存在十秒的时间滞延。

“在你增强热度十秒之后，水依然是冷的……你接下来的反应是增强热度。

当热水终于到达，水龙头迸出九十度高温的水；你跳开并把它转回去，在另一次时间滞延之后，水又是冷的。

你透过调节环路的过程，继续不断地试……你的行为愈积极，愈是猛烈地转动水龙头，要达到适当的温度所花的时间愈久……”
这个场景是否很熟悉？可是我们哪个人又真正想过圣吉想过的东西呢？(也许我们应该更加善于观察,勤于思考)圣吉认为这是个具有时间滞延的调节环路，“未经思考的积极行动常产生相反的结果”，这是否在提示着我们三思而后行？
从某种程度上来说，基模是一种工具，让人更好地看清这个世界的工具。

二、心智模式
五项修炼中，我比较关注心智模式，因为这是我从未关注过的东西，作为一个经管专业的学生，我未曾考虑过心智模式对于管理领域有所影响，更没想过自
己的生活也与它息息相关。

圣吉说，“我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。

”
但是我们是这么认为么？大多数情况下，我们并不认为我们所想的只是假设，我们理所当然认为是“事实”，只有当事实摊在我们面前时，我们才发现，我们被自己既有的思维模式蒙上了眼睛。

圣吉在第十章——心智模式的开篇就列举了一个故事来说明这个问题。

“哲学家谈论心智模式起码已经有两千多年。

中国《列子》一书中有一个典型的故事，这个故事说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。

当后来他在自己家中找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。

”
我们谁敢说自己没做过故事中丢斧头的那个人？我想应该很少。

心智模式会影响我们所“看见”的事物，进而影响我们的行为。

老师说过，百分百不正确的话是没有的，百分之百正确的话不是人说的。

好笑之余，觉得确实如此，“即使在理论上应该是最‘客观’的科学家，也无法绝对客观地观察这个世界。

”
许多时候，我们确实活在自己的假设里。

举一个最平常的例子，当我们看到长相好看的人，我们总是把聪明、诚实、谦和等品质与之联系在一起，这也难怪在找工作时，似乎长得好看的人更有优势。

或许心智模式对我们而言就是一种心智的“惯性”，越来越快节奏的生活让我们没有过多的时间思考，心智模式就是一种捷径。

但是，随着环境的变化，心智模式也需要更改，不然就会出问题。

就如书中所提到的，如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。

心智模式仅仅是个人的吗？远远不够，组织也有其心智模式，就像圣吉的标题写的那样——凝聚团体心智模式。

做这件事是有必要的，因为公司是个大集体，要想有长足的发展，就必须人人认同相同的想法，这样才能上下合一，齐心协力，不然何谈发展？当今大型跨国公司当道，许多业务涉及全球范围，怎样能克服文化、种族之间的差异，管理好一个个在各国的分公司，使业务顺利地发展下去，而不至于在公司内部由于心智模式不同而起冲突呢？
这是一个应当仔细研究的课题。

或许圣吉提供的修炼心智模式的几种小方法排的上用场。

首先，必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来，机制如“从企画中学习”，“内部董事会”，工具有壳牌石油的“未来情境法”，第十八章介绍的“微世界”所叙述的电脑模拟能力，以及许多其他“软性的系统工具”。

其次是建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：
“辨认‘跳跃式的推论’（leaps of abstraction）(留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论)”
“练习‘左手栏’（left-hand column）(写下内心通常不会说出来的话)”
“‘兼顾探询与辩护’（balancing inquiry and advocacy）(彼此开诚布公探讨问题的技巧)”
“正视‘拥护的理论’（我们所说的）与‘使用的理论’（我们依之而行的）两者间的差异”
跳跃式的推论是指我们妄下结论，“直接从观察转移到概括性的论断，未经检验”。

就我而言就经常犯这种错误，比如以貌取人。

可以认为，跳跃式的推论是肤浅的，依据这种推论来行动，往往容易误判。

“左手栏”——通常藏在心里的话才是自己最真实的想法。

这对中国人来说尤为明显。

中国人说话喜欢绕弯子，说好听点是含蓄，这样是有害于双方的学习的。

练习“左手栏”，把自己想说而没说的话写下来，有利于看清自己隐藏的假设，从而使交谈更有效益。

“拥护的与使用的”的差异——说和做之间的差异。

说通俗点，即口是心非，言行不一。

我们“使用的理论”才是我们的心智模式，而言语有时只是一种表象，所以前者是关注的重点。

圣吉认为我们必须承认我们的言行不一，才能更好地学习。

三、工作与家庭之间
在翻看到本书第四部分时，有一章吸引了我——工作与家庭之间。

圣吉所讲的五项修炼还与这有什么关系吗，我很好奇。

毕竟二十几岁的我会开始权衡这两者了，如果说工作是鱼，家庭是熊掌，那么对于女人而言，鱼和熊掌也许不可兼得。

圣吉在书里并没有给出到底是要鱼还是要熊掌，他只是将五项修炼的技巧融入这两者，以帮助那些困在其中的人。

首先圣吉肯定，以系统思考的观点来看，工作与家庭之间的人为界限是毫无道理的，两者之间联系紧密。

但是为什么两者却表现为矛盾重重呢？圣吉用自己的理论解释道，是因为这两者背后有一个叫“富者愈富”的系统基模，若由这个结构内部来改善平衡，一般是无效的。

那我们应该怎么做呢？圣吉认为我们应该坚持立场。

从下定决心的那一刻起就不要动摇，该牺牲的就牺牲，毕竟这是自己选择的路。

同样，对于他人选择的路，自己也不要干涉，更不要把自己的选择强加于别人头上。

我不是事业狂，也不甘于做家庭主妇，如果事业狂和家庭主妇各打90分，那么对于两者都不想丢弃的我来讲，那就事业家庭五五开吧，凑起来也到100分了！（假定满分100）
那企业应该怎么做呢？“这种家庭和工作间的冲突，使组织的成员心神耗尽、欲振乏力”，这似乎对组织而言不是个好消息。

“……这暗示着家庭方面的课题在组织中将会越来越多”。

现在我们所倡导的公司管理上的“以人为本”，就是强调人的全面发展，“让丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰”，目前有极少的组织开始正视这个问题，他们在公司内部为员工建立托儿所，使有子女的员工安心工作；对有特殊情况的员工施行弹性工作制，甚至可以在家办公。

这种制度的实施，大大地促进了员工的工作积极性，员工必然以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。

汉诺瓦的总裁欧白恩说：“传统权威组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。

”
“从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业”，这是一种相互促进的良心循环。

在工作上，圣吉号召大家摈弃传统的管理与控制，在家庭中也如此，不要过着双重标准的生活。

看完这一章，想起一直当管理者的父亲，觉得释怀很多。

总是怨恨他的完美主义与没有耐心，根据圣吉所讲，父亲正是无形中把管理下属的那一套带回家里，即传统权威组织的信条——管理、组织与控制。

在书的最后一部分，作者预言似地喊出了对“第六项修炼”的展望。

那么，第六项修炼是什么呢，我想，只有时间才能给予我们解答。

也或者，每个人心中都有个自己的答案。

这是圣吉的高明之处，到了故事的结尾，还留个悬念，就像电影一般，不知道什么时候就来部续集。

同时，我也想起老师曾说过的一句话，中国需要自己的管理理念。

不是美国的，也不是日本的，是中国自己的。

就像马克思主义中国化那样，走出自己的一条路。