制造型企业成本管理现状问题及优化对策

制造型企业成本管理现状问题及优化对策

制造业在我国社会经济发展当中占据着重要地位，是推动我国经济发展的重要助力。然而，近几年来受诸多因素的严重影响，我国制造业在成本管理方面与发达国家之间还存在一定的差距。我国作为“世界工厂”的制造业大国地位不断受到挑战，国内制造型企业经历了一轮暴风雨般的考验。为了积极应对全球经济不确定性与不稳定性交错的复杂环境，我国政府在“六稳”“六保”的基础上提出了“双循环”的经济发展思路，即构建以国内“大循环”为主体、国内国际“双循环”相互促进的新发展格局。其中，“内循环”是以扩大国内需求为战略基点，稳定我国经济的整体循环。强调以“内循环”为主体，对于国内制造型企业来说，就是要苦练“内功”，立足国内市场。一方面要积极发挥区域产业集群优势，完善国内产业链、供应链的协同效应；另一方面要持续优化企业内部成本管控措施，实现制造型企业降本增效，向成本管理要效益。

一、当前制造型企业成本管理现状及存在问题

制造型企业的成本管理普遍存在较为落后的管理观念，成本管理方法缺乏先进化，大部分制造业企业对成本管理的都是传统的观念，只注重产品量产后的成本管理，往往忽视产品研发阶段的成本管理。

1.未能良好发挥供应链的协同效应。现有供应商资源池缺乏优胜劣汰，长期依赖较为单一的供应来源，材料品质不升反降，价格缺乏竞争力。虽然多年来，准时制造一直是先进生产模式的主流方向，但在突然时间来袭之下很快就暴露出它的弱点——对单一供应商过渡依赖。当供应商由于疫情或地缘政治等因素导致不得不中断供应时，如果下游企业不能迅速找到替代供应商，就可能造成生产被迫中断，进而引起交付中断、订单流失；即便能找到临时替代供应商，也往往因为物料紧缺、价格攀升而导致成本高启。

2.订单不稳定，人力成本控制难度大。受累于各地的局势加剧、供应链中断和通胀压力不断升温，全球制造业景气程度不断下降。根据JP MORGAN/S&P

GLOBAL/ISM/IFPSM联合发布数据显示，2022年4月份全球制造业采购人经

理指数（PMI）连跌两个月，由3月份的52.9续降至52.2，增速为2020年8

月以来最低；4月全球新订单由前值51.4降至50.3，接近停滞边缘；新出口订

单连续两个月收缩，供货延时再次逼近纪录高位。在所有制造业中，通讯设备等消费电子行业的收缩尤为显著，根据CANALYS发布的最新数据，2022年二季度全球智能手机出货量同比下降9%，手机出货量已经连续两个季度下降。根据中国信通院数据显示，今年前五个月国内手机市场出货量为1.08亿部，同比下

降27.1%。国际、国内订单的不稳定，给中国制造型企业带来了巨大的风险和挑战。在订单收缩时，由于产能不饱和导致人工工时效率低下，造成人力成本浪费，很多企业不得不采取减员增效等各种措施以渡过难关；而在订单扩张时，又因为来不及快速招募工人而无法满足交付需求造成订单流失，或临时招募的新工人因技术不熟练造成大量损耗导致成本畸高。非常时期，如何既通过执行严格的内部成本管理措施控制支出和杜绝浪费，又能够在需求恢复时迅速满足生产需要，是摆在所有制造型企业面前的一道重大课题。

3.产品质量管控不力造成的成本浪费。供应链部门为了控制材料价格，往往过度追求低价辅材，却忽略了低价辅材可能带来工艺上的不稳定，进而造成大量的超损和报废。因为订单减少，企业很可能裁减固定工、增加临时工来压缩成本，却忽略了关键技术工人的重要性，对临时工又缺乏必要的培训，造成人为操作失误大量增加，生产量率低下，返工、重做又导致损耗增加。试产阶段，客户未能从样品测试中发现质量问题或是疏于反馈，直到大批量生产后才反馈质量问题，造成产品返工、重做、维修成本大幅提升。

4.存货及应收账款沉淀的隐形资金成本不容忽视。生产计划部门未根据库存商品的消化进度确定原材料的采购进度，一味按照销售预测进行原材料采购和拉料，当客户延迟提货或要求推迟发货时，将导致原材料和产成品双向堆积，应付账款立账时点与应收账款立账时点之间的时间间隔拉长。采购垫付资金时间越长，资金占用成本越高。以销定产的制造型企业，通常按照客户预测或意向订单进行备料生产，当市场行情发生变化，客户订单取消或缩减，制造方却无法取消原材料采购订单或只能取消部分采购订单，导致原材料、在制品或库存商品产生呆滞

风险，从而使资金沉淀于存货中无法周转，增加资金占用成本。部分制造型企业为了维持稳定的供应链，采用较为激进的应付账款政策；为了爭抢客户资源，又采用较为保守的应收账款政策，导致收款周期（从应收立账到收款的时间）大于付款周期（从应付立账到付款的时间），承受较高的资金成本。

5.企业的成本管理缺乏全员性。许多制造企业成本管理缺乏一定的引导与规划，如果只靠员工自觉管理是无法起到效果。减少废品的产生，车间的节约用电是成本管理，质量提升大大减少返修的时间也是成本管理，仓储对面销售减少错发漏发也是成本管理。这些摆在员工面前的小事全部是成本管理，只有加强引导，发动全员落实到实处，才可以更好掌握成本管理。

二、优化成本管理对策

制造业企业成本管理建设任重而道远，要从实际情况出发，树立全新的成本管理理念，健全信息管理系统，提升相关信息数据的准确性与真实性，并加大成本控制力度，按照成本控制标准对实际费用实施严格监督，实施相应考核与奖惩，充分发挥出成本管理的应用价值，为制造企业提供更为广阔的发展空间。

1.建立供应商资源池内部的考核竞争机制，引进新供应商参与竞标。在开发新的供应商资源时，应考虑开发多个规模较小且地理位置较为分散的供应商，以确保一个地区面临的中断问题不会危及整个供应链，通过分布式采购来规避区域供应链受阻导致的生产中断。在确保主要材料拥有几家主要供应商的前提下，通过项目招标确定最具性价比的供应商，还可以通过持续的季度竞标保证采购价格符合最新的市场价格走势。这样既能保证现有供应链的稳定性，又能促进供应商资源池中不同供应商之间的良性竞争，从而在确保生产、交付正常推进的前提下，获得具有性价比的采购价格，控制材料成本。此外，在与供应商谈定新价格后，应要求供应商对在途物资按照最新价格进行调整，而非继续按照原定价格接收在途物料，确保公司最佳利益。

2.针对当前订单不稳定，人力成本居高不下的形势。一方面，应提高制造型企业生产线自动化水平，另一方面，应提高人工工时效率进而控制人力成本。根