绩效表现5个层级

书摘：绩效表现的5个层级
2020年07月09日16:14
1人分享此文书摘：绩效表现的5个层级加里·托普奇克
一共有5种层级的绩效表现：
层级1：漫不经心（Attention Getting）
层级2：盲目行动（Flying Blind）
层级3：表现持平（Steadiness）
层级4：不断提升（On the Rise）
层级5：自动自发（Doing）
团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，领导人越能更好地“有所不为”。

若是领导人能让80％的团队成员维持在层级4或5的水准上，治理工作就会轻松很多，他们也能成为加倍成功、高效的领导人。

最超卓的“意外型领导人”——也确实是最超卓的领导人，致力于培育员工发挥最高层级的绩效表现。

事实上，活着界上获利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些取得过马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司和SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4确实是层级5。

关于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。

比如说，一个新员工并非必然要从层级1开始做起，他/她能够在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。

员工能够不断地在不同的层级间转换。

优秀的领导很少让团队成员“降级”，他们老是尽力地把下属提升到更高的层级上。

另外，员工自身也能够不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜列举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。

下面，咱们将加倍具体地分析每一个绩效表现层级。

在每一部份咱们都将：
•描述与该层级相对应的行为表现。

•提供一个或多个具体的事例说明。

•为高效的领导人提供行动指南，指出应付处于相应层级的员工的方式。

必需指出的是，不管处于哪一层级的员工，通常并非具有与该层级相关的所有行为表现。

一样地，即便领导人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具有其他层级才有的某些行为表现。

层级1：漫不经心
绩效表现处于那个层级的员工关于企业的成功奉献不大。

他/她的工作表现或行为适应必然程度上阻碍了他们自己、其他人或企业取得成功。

他们的“执行”力度很弱。

行为表现
•不明白应该如何完成任务。

•老是犯错误。

•不能按时完成任务。

•工作产出最小（比如，工作量最少）。

•造成时刻的极大浪费（比如，迟到、缺席、消极怠工）。

•不遵循既定的流程行动。

•不能做到信息共享。

•违背企业的规章制度。

•因为自身工作表现不佳或工作态度消极，阻碍其他人的生产效率。

•着装不得体、语言不标准，或外形不三不四。

•占用公共资源（比如，滥用或互联网）。

•不遵守平安纪律或规定，使自己或其他人面临险境。

范例A：机械工程师
肯在英国一家自动制造公司的设计部门工作。

他是一名机械工程师，负责特定的引擎零部件的草图设计。

在肯所在的工作组中，还有其他三名机械工程师负责引擎其他零部件的草图设计。

工作组的最终目标是，把所有人的草图整合到一路，提交给引擎制作部门。

因为肯老是不能按时完成任务，致使整个生产进度被严峻推延。

治理计谋A
领导人应该找到致使肯不能按时完成任务的缘故。

是因为他不明白最后期限，仍是他所在的工作组成员之间有矛盾，仍是他不具有足够的技术按时完成设计草图？缘故不同，治理计谋也不一样。

领导人能够增强信息共享，强调最后期限，也能够化解团队成员间的矛盾，或对下属进行培训。

最重要的是，提出问题，倾听员工的说明，与员工充分沟通。

范例B：错误的指导
查尔斯在美国南部一家小型互联网效劳公司的客服部门工作。

当客户打来咨询技术问题时，他常常给犯错误的指导。

这使客户不能再也不次拨打进行投诉，并向其他的工作人员咨询。

查尔斯的行为致使整个互联网效劳公司的声誉受到了损害。

治理计谋B
与范例A中的治理计谋类似，领导人第一需要弄清楚究竟是能力问题仍是态度问题。

是因为查尔斯缺乏相关的技术知识，仍是他出于某种缘故故意给犯错误的指导？若是答案是前者，就应该对他进行培训；若是答案是后者，应该给予劝导。

范例C：生产线
利恩是一家饮料公司生产线上的一名工人。

她常常旷工，而且老是等到整个生产线开始运转以后才打向主管请假。

她为此已经受到过量次培训、劝导和训斥。

利恩的行为延缓了整条生产线的工作，因为只有等主管临时另找一名工人代替她工作以后，生产线才能正常运作。

治理计谋C
领导人应该依照公司的规章制度，要么对该员工进行书面或口头警告，要么通知人力资源部门和生产主管，要么制订相应的行动打算，帮忙该员工改良工作表现，要么明确地告知该员工，其行为对整条生产线的阻碍有何等恶劣。

若是所有这些举措都不管用，该员工仍然我行我素，就有必要辞退他/她了。

针对员工“漫不经心”的绩效表现，相应的治理计谋包括：通过培训或反馈改善员工的行为表现，把这名员工调到其他更适合他/她的部门去，或依照企业的规章制度给予惩处。

若是不采取相应的方法，员工会继续维持低水平作业，或致使其他员工也消极怠工。

若是领导人放任自流的话，绩效表现处于层级1水平的员工永久也达不到层级5那样的生产效率，而只有他们拥有层级5那样的绩效表现，领导人材能让他们执行一些特殊的任务。

若是领导人对员工糟糕的表现视而不见，会给员工传递一个错误的信息——他/她的这一行为是能够同意的。

很多团队成员只有被明确地告知，才明白自己做的不对。

领导人应该及时地反馈员工的工作表现，用可量化的方式考核他们的进步。

就算员工存在一些不适当的行为适应或表现，也完全有可能“放下屠刀”，行为得体乃至表现超卓。

只是，在他们取得进步之前，仍然要将其放在层级1上予以考量，因为他们的行为或适应最终会阻碍到其自身或其他员工的工作表现，乃至违背公司的制度、规章或工作流程。

就我个人的体会来看，在具有如此那样的行为问题，或表现出不得体的行为适应的员工中，约有97％的人的生产力与收益率都受到了消极的阻碍。

层级2：盲目行动
绩效表现处于这一层级的员工想要把工作做好，超级尽力地追求成功。

但是，他/她缺乏相应的技术、知识或培训，不能独立地作出成绩来。

若是咱们让他/她单干，他/她必然会犯大的错误，很有可能因此而受到冲击，变得消沉。

行为表现
•老是忙忙碌碌。

•精力旺盛。

•工作态度踊跃。

•羞于或可怕承认自己的不足的地方。

•对自己技术上的缺点浑然不觉。

•超级乐于帮忙他人、全心投入工作；擅长团队协作。

•老是工作到很晚；连吃午饭的时刻都没有。

•犯了很多没有被觉察的错误。

•没有完成预定的目标。

•看起来明白的老是比实际明白的少。

•深受所有人喜爱。

•只做自己想做的情形。

范例A：设计指导
多蒂不久前毕业于美国西海岸地域一所知名的高等学府，并取得了理学硕士学位。

她找到了一份设计指导的工作，为一家闻名的高科技企业测试新产品。

多蒂的老板关于她的高学历和她曾就产品测试项目的瑕疵发表的论文留下了深刻的印象，因此把她分派到培训部门，多蒂的第一个任务是为新产品的销售团队开发一个为期两天的培训项目。

多蒂充满激情、超级用心地投入了工作。

当她把培训项目大纲送到老板手上时，老板惊呆了，她发觉多蒂关于如何设计一个产品培训项目全然一窍不通。

治理计谋A
领导人本来能够避免多蒂“盲目行动”的，只要她加倍细心地监督多蒂工作（尤其是在一开始的时候），直到感觉多蒂完全能够胜任工作为止。

咱们不能仅仅因为某人有很高的学历、毕业于一流学府，或在以前的项目或工作中表现超卓，就推断他/她必然能胜任新的工作。

若是领导人发觉多蒂缺乏必要的工作技术，应该给予她指导和培训，更紧密地观看她的工作情形、支持她。

范例B：找到你自己的工作
假设干年前，一名在《财富》100强企业任职的糟糕的领导人（是我遇见的最糟糕的领
导人之一）给我讲了一个故事，专门好地说明了什么叫“盲目行动”。

他所在的公司大约有5000名员工，每一个员工都被授权自己找活干，依照员工的意愿分派工作。

这位领导人花了3年的时刻才弄清楚他的一名下属到底想要做什么！这种情形只有在最糟糕的领导人身上才会发生。

从4月到次年的1月，这名员工是你能找到的最忙的那种员工。

他比其他人更早来到公司，加班到很晚，不是忙着操作电脑，确实是接打，常常在公司的会议室里开一些短会。

然后，在2月和3月之间，这名员工就会无所事事地坐在那里，一直等到4月来临，才会恢复以往那样忙碌的工作。

这位领导人以为，看起来那么忙忙碌碌的一个人确信是在超级卖力地工作，享受为期两个月的休假也是情应当中的事。

你能跟我赌一把这究竟是怎么一回事吗？你或许不敢相信，但事实是，这名员工自作主张地组建并运作着公司的足球和棒球队。

这成了他的全职工作。

为了完成这项“工作”，他需要调研、预备宣传单、筹集并花费资金、招募队员、指导队员如何打球，等等。

而他“休假”的那两个月，也确实是2月和3月，恰好是没有任何职业足球或棒球竞赛的月份。

治理计谋B
为了避免员工继续“盲目行动”，领导人应该时刻把握员工到底在做什么。

领导人需要设定目标、通过培训和指导帮忙员工达到这些目标，然后用新的目标鼓励他们。

同时，领导人还要按期考察每一个团队成员的工作表现。

层级3：表现持平
绩效表现处于这一层级的员工的确是在“执行”，只是“执行”力度仅仅处于中等水平。

如此的员工往往被视做“表现一样的员工”。

行为表现
•按时上班，很少缺勤。

•绝大多数时候都能圆满地完成任务。

•工作表现处于中等水平。

•与其他的团队成员团结协作，虑事全面，乐于助人。

•从不要求额外的工作。

•很少有爱好学习更先进的技术，或培育新的技术。

•除非被问到，不然从不提出新的方式、观点或建议。

•依照上级的吩咐办事；不表示反对或提出任何相反的意见。

•拒绝转变；喜爱事物维持原样。

范例A：拒绝进展
杰米是一个广告版面销售人员。

她几乎老是能够完成销售任务，客户和其他同事都很喜爱她。

她所在的小组中有很多和她一路进公司的人已经调到薪水更多、任务也更重的职位上去了。

杰米的老板对她的工作表现超级中意。

当老板给她布置新的或与之前不同的工作任务时，尽管这能提升杰米现有的工作能力，但她只是照章办事，看起来对这些机遇并非怎么感爱好，或感到兴奋。

治理计谋A
表现持平的员工让大多数领导人感到很为难。

他们循序渐进地工作，情愿完成你所交代的任何任务，做得也超级不错，但确实是不肯改变现状。

为此领导人有两种选择。

第一，把如此的员工与其他人区分开来，让他们发挥现有的水平去工作。

不论如何，他们的工作符合职位要求，能维持原状就应该受到确信与夸奖。

只是，在这种情形下，领导人应该扪心试探，公司是不是能够同意员工们只是原地踏步地维持现状这一事实？作为治理者，自己是不是应该尽最大的尽力，使更多员工的绩效表现上升到层级4和5的水平？
若是领导人以为员工目前的工作表现是不能同意的，他/她就有了第二种选择：告知那些表现持平的团队成员，自己希望他们取得更大的进步，并进一步说明自己将如何帮忙他们达到这一目标。

领导人也能够指明，希望团队成员肩负起新的责任与期望，通过迈向更高的绩效表现层级，每一个人都将受益。

一旦做到了这一点，团队成员的升职机遇将更大，其他的益处也将涌现。

倾听绩效表现处于层级3的团队成员的心声，是超级重要的，因为这些员工可能对同意新的挑战一点儿爱好也没有。

或许是因为缺乏某种工作技术、他们个人一辈子活中的某个窘境，或是因为他们感觉自己缺乏在更高的绩效表现层级取得成功的“政治资本”。

领导人应该承担起找出问题症结所在的责任，继而帮忙团队成员拓展自己的能力——在不违抗他们意愿的情形下。

范例B：沉默的人
詹姆斯在一家工程顾问公司工作已经差不多一年了。

他以名列前茅的成绩毕业于一家闻名的高等院校。

詹姆斯的老板，也即公司的所有者，名叫蒂莫西，他超级快乐詹姆斯能加盟自己的公司。

蒂莫西以为，詹姆斯只要花费几个月的时刻就能够熟悉公司的运作机制，了解工作流程和项目。

但是，詹姆斯的成长速度慢得超乎想象，这让蒂莫西超级苦恼。

这是一家规模很小的公司，每一个员工都需要发挥自己最大的能力。

公司希望每一名员工都能走出门去，单枪匹马地招揽来尽可能多的生意。

除担任工程师之外，员工还需要扮演销售员的角色。

而詹姆斯看上去对做如此的情形一点儿爱好也没有。

尽管蒂莫西明白詹姆斯把握的知识和技术足以超级超卓地完成手头的项目，但他似乎没有工作热情。

偶然蒂莫西也会跟詹姆斯沟通他的工作表现，但每次詹姆斯都回答说，自己只是需要更多一点儿的时刻来熟悉公司的工作
流程。

而蒂莫西再也无法等待詹姆斯进入工作状态了，他此刻就需要詹姆斯的工作热情和信心满满的许诺。

治理计谋B
蒂莫西应该试着继续与詹姆斯沟通，看看是不是有其他的缘故致使他工作懒惰。

果真如此，蒂莫西就要尽力解决这些问题。

有时，不管你是不是情愿承认——所有的领导都需要熟悉到这一点，这是因为你招聘到的人全然不适合这份工作。

詹姆斯可能并非具有这家公司所要求的个性和素养，他或许并非是创业者类型的人，其他的公司可能更适合他。

领导人应该试着在招聘和面试时期对应聘者进行考察，看其背景与个性是不是符合公司的职位要求。

固然，总会有“失手”的时候，这时领导人和企业就需要作个决定了。

能够让这名员工与其他团队成员旦夕相处，希望能使其发生转变，或，意识到那个人全然不适合这家公司，干脆予以辞退。

层级4：不断提升
这是绩效表现出众的层级之一（另一个类似的层级是层级5），领导人希望更多的员工有志于登上这一层级。

处于这一层级的员工的绩效表现超级超卓。

行为表现
•只需要取得领导人的假设干指导，就能够独立地完成工作。

•对工作充满热情。

•踊跃主动地提出改善工作的建议和意见。

•与其他团队成员合作无间。

•在工作的质与量上始终有高水平的发挥。

•想要学习更多、更高水平的技术。

•有时对工作和自己的能力信心不足。

•对企业的忠诚度很高。

•超级靠得住，值得信任。

范例A：治理信息系统部门的巴克利
几个月之前，巴克利受雇于新罕布什尔州一家商业银行的治理信息系统部门。

他的面试
表现超级超卓，看上去具有符合职位要求的所有必要技术。

自从来到这家银行，巴克利一直干得很不错，他的主管能够安心地把自己目前需要处置的大部份工作指派给他来做。

她让巴克利参与制定某些本应由她为本部门制定的重要决策，在某些他比她更擅长的领域，她让巴克利代替她向上级主管做陈述。

他的主管愈来愈依托他，他不必取得她的直接指导就能够完成手头的项目，尤其是当她开始常常享受延长的商务旅行而不在办公室的时候，更是如此。

治理计谋A
你确信在想，这位领导人做的没错。

她能够只是坐在一旁，而让巴克利做各类各样的工作。

但如此做并非对。

巴克利仍然需要从领导人那里取得帮忙。

他需要取得支持和鼓舞，维持工作热情，如此他才能在层级4上取得成功，不至于滑落到更低的层级，最终才能上升到层级5的水平。

巴克利需要拥有一个拓展打算，如此他才能不断学习，不断提升自己，对自己的工作始终维持热情。

他需要了解企业与部门的文化。

关于绩效表现处于这一层级的员工，这位领导人进行了治理与领导，她做到了“有所不为”，因为她指望着巴克利“有所为”。

范例B：速成型投资咨询顾问
卡特里娜方才成为一名投资咨询顾问，她迫切地希望在新的工作中取得成功。

她正在同意为期90天的职业培训，已经慢慢地把握了开展新的工作所需要的技术。

她能够独立完成很多情形，只是仍需要其他人的帮忙。

她超级期望成功。

治理计谋B
卡特里娜需要取得帮忙，需要取得实践的机遇，和对其工作表现的大量反馈——踊跃的和建设性的反馈。

若是取得了这些，而且她具有了相应的工作能力，她的绩效表现就能够上升到层级5的水平。

层级5：自动自发
在衡量员工绩效表现的最后那个层级中，团队成员的工作表现处于一个很高的水平上，完全能够胜任工作。

他们明白的或许比领导人还要多。

不管何时领导人实施“无为而治”，都是题中应有之义。

行为表现
•具有极强的工作能力。

•取得最高水平的绩效表现奖励。

•博得身旁所有人的尊重。

•常常提早完成任务。

•关于阻碍到自身工作的事项，也能独立地作出老实、公正的决定。

•能对自己所从事的生产或效劳工作提出有价值的改良建议。

•工作尽职尽责，不遗余力。

•若是以为自己的观点是正确的，会强烈但建设性地否定反对意见。

•想要，并常常要求学习新的东西，承接新的任务，取得额外的机遇。

•需要博得自主权利去独立完成工作。

•在必要的时候，能成为一个很棒的团队合作者。

•超级期望在企业里取得晋升。

•勇于冒险，对转变维持开放的胸怀。

范例A：自学成才
自从毕业以后，卡伦在全世界最大的一家电影工作室已经工作了18个月了。

她在公司进展部门的工作慢慢驾轻就熟，最近方才受命负责教育执行工作。

在新的职位上，她需要直接向主管战略打算的领导人汇报工作，这是一次全新的挑战。

卡伦尽管以为自己已经能够胜任新的工作了，但其实她不想那么快地受到提拔。

她酷爱自己目前的工作，她工作勤奋，每一个人对她的评判都很高。

自从参与了执行拓展方面的工作后，她熟悉了很多资深员工，并给他们留下了专门好的印象。

她情愿承接任何委派给她的工作或项目，而且不遗余力地确保超卓地完成所有的工作。

她为自己感到自豪，因为她能专门快地自行把握新的工作技术。

治理计谋A
在治理绩效水平处于层级5的团队员工时，领导人完全能够“有所不为”。

记住，“有所不为”意味着在你进行治理和领导的时候，让团队成员“有所为”。

这确实是领导的全数内涵。

因为团队成员能够制订打算、执行、对工作进行自我监督，而且能取得超卓的结果，治理行为本身便处于次要的地位。

关于绩效水平处于层级5的任何团队成员来讲，领导行为变得超级重要。

领导人需要寻觅机遇帮忙员工成长，让每一个下属发挥出与该层级相应的高水平的能力。

踊跃的反馈是必要的，找到加倍切实可行的奖励手腕更是势在必行，比如奖金、鼓励打算与升职的机遇。

需要指出的是，你不能奢望层级5的员工永久维持现状。

领导他们的另一层含义，是让他们尽可能地在那个小组或部门中取得更大的进展，若是必要的话，应该鼓舞他们继续前进。

事实上，我所熟悉或共事的最好的领导人都熟悉到了层级5的团队成员的这一需求，而且尽力帮忙他们找到更广漠的舞台，不管是在这家公司仍是其他的公司。

范例B：超级工作狂
戴维斯是一家饮料瓶装公司的一名设计师。

他在设计—研发—市场营销部门工作。

他的要紧工作是为饮料瓶设计标签，并进行市场调研，测试顾客的反应。

戴维斯酷爱这份工作。

他天天第一个到公司上班，常常是最后一个离开，并持续不断地取得了很多工作表现奖励。

他全身心地投入到工作中，目标是为所有的饮水瓶公司生产最棒的设计标签，并使每一个顾客都喜爱这些标签。

在公司上一次举行的度假宴会上，戴维斯对超过50位客人进行了现场调研（公司员工和他们的家人，包括小孩，和顾客），询问他们关于饮水瓶标签的观点。

在公司会议上，若是许诺的话，他能够就自己的设计和搜集到的顾客反馈，口若悬河地做几个小时的发言。

若是其他人有任何反对意见，他会强力予以批驳。

为了支持自己的观点，他能够摆出数不胜数的研究结果作为佐证。

治理计谋B
看上去戴维斯做得有点过火了。

绩效水平处于层级5的团队成员往往会变成十足的工作狂，他们把所接触到的效劳或产品看成是自己的东西。

这本来是件好事，但当他们以为自己比其他人明白的都要多，或他们的观点是无可辩驳的，或只有他们的工作才是成心义的时候，就显得过于狭隘了，这时就需要领导人的介入。

领导人应该给予这些团队成员一些工作反馈，不然他们或许全然就没意识到自己正在做什么。

（治理e栈earm/bbs 田成杰，2020-7-9整理）。