企业运营管理方案格式5篇

企业运营管理方案格式5篇
企业运营管理方案格式1
1、建立流程介绍
1.1调研了解阶段
理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。

虽然我对企业有了一定程度的了解。

但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。

这样我会取长补短，进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。

一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系
方法：面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

(1)找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

(2)访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

(3)编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

(4)访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

(5)整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段
建立企业的人力资源信息体系。

(1)整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职
责内容。

(2)发放问卷。

(3)收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

(4)统一归档。

为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段
(1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。

现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

(2)进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

(3)报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段
这两个阶段的工作应该同时进行。

薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

(1)薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。

由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。

因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。

这样的体制过于单一。

针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。

形成良好的激励氛围。

(2)绩效体系的建立。

绩效考核要和薪酬体系相挂钩。

真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。

促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训
针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

(1)进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

(2)进行培训。

针对培训需求分析，安排培训。

进行培训管理的工
作。

(3)进行培训结果管理。

监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设
建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。

对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图
2、薪酬体系建立
我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。

绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。

同时针对__造纸厂是一家国有的企业。

那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。

基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。

即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

2.1薪酬标准
在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。

采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。

按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。

销售员工适用提成工资制;生产员工。

研究人员适用岗位技能工资制;行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

示意图为：
2.2薪酬设计的原因
第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据
职务等级来作为企业的薪酬发放标准。

由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。

这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。

这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。

不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评
判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。

这样可以创建有效激励样式。

在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。

作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。

把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。

这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。

可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。

这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。

把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。

把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立
要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。

我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。

一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。

但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。

基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。

必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。

我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。

即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。

再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到
某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

kpi绩效考核体系设计的优点是：(1)与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现;
(2)把长期战略同短期目标有机结合;
(3)使企业的战略可衡量化，可实现化;
(4)把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合;
3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤
(1)明确企业的战略目标
找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。

并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。

(2)进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。

各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。

(3)进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

(4)召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(5)审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

比如：这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。

如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：
下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门
3.2.1财务指标
(1)销售额。

即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

(2)利润。

即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

(3)营销成本降低。

即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低__%或者同期降低__%
(4)销售地区的开展。

即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标
(1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。

即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

(2)销售计划完成率。

即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

(3)销售增长率。

即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

(4)市场推广计划完成率。

即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标
(1)市场占有率。

即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

(2)客户保有率。

即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有
水平。

(3)客户满意率。

即考核销售部门的销售客户满意情况。

(4)培训发展情况。

3.3生产研发部门
3.3.1财务指标
(1)总产值。

即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

(2)总成本。

即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

(3)利润。

即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标
(1)生产计划完成。

即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

(2)技术创新情况。

即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

(3)设备保养情况。

即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

(4)产品生产成功率。

即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标
(1)技术培训情况。

即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

(2)部门管理情况。

即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

(3)员工管理情况。

即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门
3.4.1财务指标
部门成本管理情况。

即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标
(1)部门工作计划按时完成率。

(2)内部员工满意情况。

(3)管理效度情况。

(4)其它部门协调情况。

3.4.3组织指标
(1)培训计划完成情况。

(2)部门管理情况。

(3)员工管理情况。

4、培训建设
由于该公司现有员工__人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。

因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。

只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是(1)怎样安排培训的流程。

需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。

(2)同时还有在员工培训后的员工管理。

必须在培训后匹配相应的培训安排。

避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排
(1)培训需求分析。

从总体上对企业内的培训进行分析。

做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。

采用批次培训的方式。

按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。

初步安排培训的先后次序为：
(2)培训管理。

进行培训，做好培训管理的工作。

保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。

可以采取阶段管理的方法。

定期的对培训课程进行考核。

(3)培训结果管理。

制定合理的培训结果管理。

严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。

按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用
5.1人力资源部门在企业管理中的作用
企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。

才能实现企业的战略目标。

企业管理就是对以上的各个要素的管理。

这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。

人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。

然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。

因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。

发挥承上启下的作用。

一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。

另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用
企业文化是企业的文化特色。

企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。

在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现;另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。

而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。

制定起来作为企业的文化宣传出去。

所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企业运营管理方案格式2
伴随着信息化和全球化经济时代的到来，越来越多现代企业面临
着其发展史上的空前变局，经历着前所未有的竞争和挑战。

企业资源的不断整合与变动，经营战略及业务流程的调整，技术的更新，都使组织再造成为企业生存和发展的必然过程。

M 集团是渔具行业中历史悠久并以品牌着称的公司，距今已有近二百年发展史，20__ 年在中国建立了世界上最大的鱼钩制造厂。

近年来集团战略不顺、市场占有率下滑，于20__ 年被并购，这使整个集团及中国工厂面临着组织再造、经营战略和业务流程的调整。

M 公司(中国)原有的传统人力资源管理在组织再造背景下显露出以下缺陷：事务性、不成体系、缺乏战略性和前瞻性。

企业的当务之急是构建能够支持组织的理念，与业务形成战略合作关系的人力资源管理模式，从而推动组织变革，完善人员配置与激励、企业文化的融合等，以确保企业战略目标的达成。

本论文作者带领项目团队，结合组织再造和人力资源管理两大领域的理论和研究实践，以 M 公司为研究对象，对其组织再造背景下的人力资源管理体系制定了改良方案和实施计划。

首先，论文界定了所研究的组织再造及人力资源管理的概念，找到人力资源管理各职能模块存在的问题，根据这些问题对核心流程进行了梳理，从而确定切实可行的整体优化方案。

其次论述了人力资源管理优化方案的实施计划，从实施目标、进度计划、难点重点、保障措施、效果评估等各个方面来确保项目的顺利实施。

最后，论文总结了专题研究的主要工作、结论及局限性，对未来的研究方向提出了展望。

该方案的实施目的在于使 M 公司人力资源管理从事务性中解放出来，各职能模块更加系统化和专业化，从而降低人工成本，提高企业的核心竞争力和管理效能。

本论文的专题研究，是对组织再造背景下的人力资源管理设计及优化实践项目的有益尝试，将相关理论研究成果用在实践工作中，不仅为 M 公司提供了有效人力资源管理方案，解决具体问题，也可被其它企业应用、借鉴和参考。

同时，本论文着眼于实际应用研究，对企业微观管理中存在的人力资源管理问题，运用管理学理论进行深入系统的分析研究，进行了应用领域的拓展和创新，验证了理论的实践可操作性，为企业管理提出了更理性的指导建议。

关键词：组织再造;人力资源管理优化;职能模块
目录
致谢
摘要
Abstract
第1章绪论
1.1 选题背景
1.2 国内外研究现状
1.3 研究目的和意义
1.4 研究的主要内容和方法
第2章组织再造与人力资源管理相关理论
2.1 组织再造理论发展与研究
2.1.1 组织再造理论
2.1.2 组织再造内容及方法
2.2 人力资源管理理论发展与研究
2.2.1 人力资源管理理论发展
2.2.2 人力资源管理主要职能模块
2.3 组织再造背景下的人力资源管理
2.3.1 组织再造和人力资源管理密不可分
2.3.2 组织再造背景下的人力资源管理优化
第3章 M 公司(中国)组织再造及其人力资源管理
3.1 行业与竞争分析
3.1.1 全球渔具产业规模和市场格局
3.1.2 全球渔具行业发展趋势分析
3.2 M 集团及中国公司发展状况
3.2.1 M 公司集团荣耀的百年发展史
3.2.2 M 公司在中国的发展
3.3 M 公司(中国)组织再造及其对人力资源管理的影响3.3.1 M 公司(中国)组织结构调整
3.3.2 组织调整对人力资源管理的影响
第4章 M 公司(中国)人力资源管理优化方案设计
4.1 人力资源管理体系的设计思路
4.1.1 人力资源体系建立的必要性
4.1.2 人力资源体系建立的指导思想
4.2 人力资源管理体系优化方案设计
4.2.1 人力资源规划
4.2.2 招聘与配置
4.2.3 培训与开发
4.2.4 绩效管理
4.2.5 薪酬与福利
4.2.6 员工关系
第5章 M 公司(中国)人力资源管理优化方案实施
5.1 优化方案实施目标及进度计划
5.1.1 人力资源管理优化的目标
5.1.2 方案实施进度计划
5.2 方案实施要注意的问题
5.2.1 方案重点难点分析
5.2.2 保障措施
5.3 优化方案实施效果评估
5.3.1 人力资源体系各职能模块实施效果
5.3.2 员工对人力资源体系满意度调查
第6章结论和展望
6.1 论文的研究工作
6.2 论文的结论及局限
6.3 未来研究展望
企业运营管理方案格式3
Internet是人类历史发展中的一个伟大的里程碑，它是未来信息高速公路的雏形，通过它，人类正进入一个前所未有的信息化社会。

人们用各种名称来称呼Internet，如国际因特网络、因持网，互联网、交互网络、网际网等等，它正在向全世界各大洲延伸和扩散，不断增
添吸收新的网络成员，已经成为世界上覆盖面最广、规模最大、信息资源最丰富的计算机信息网络。

目前我国网络发展具体如下特征：
一. 参与人数越来越多
截至2008年底，中国网民规模达到2.98亿人，较2007年增长41.9%，互联网普及率达到22.6%，略高于全球平均水平(21.9 %1)。

继2008年6月中国网民规模超过美国，成为全球第一之后，中国的互联网普及再次实现飞跃，赶上并超过了全球平均水平。

二.企业从传统经营手段向电子商务方式转变大势所趋
进八信息化时代后，电子商务在全球有着迅速的发展，并给人们带来了期待的效益，企业从传统经营手段向电子商务方式转变是大势所趋。

电子支付实物配送所谓“电子商务”.就是通过电子信息技术、网络互联技术和现代通讯技术.使得交易涉及的各方当事人借助电子方式联系.而无需依靠纸面文件、单据的传输.实现整个交易过程的电子化。

参与电子商务的主要角色是企业(Bli81ness)和消费者(custon埘).因此在企业之间、企业与消费者之间，网上交易构成了B2B(企业到企业)、B2C(企业到用户)两种最典型的商务模式。

近年来，国外企业信息化及电子商务应用的发展突飞猛进。

制造企业的生产、管理已突破了单一企业的地域范围，利用Internet/Intranet/E_tranet建立虚拟公司的扩展供应链，即企业各种资源的计划与控制通过信息系统集成，形成企业内部各业务系统间通畅的信息流。

企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流
与信息流一体化管理的基础上，通过SCM与上游供应商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，借助Internet实现集成一体化运行，真正实现物流，资金流、信息流的实时、集成、同步的控制，全程一体化管理。

全球著名的汽车零配件采购网络Covisint平台，实现了制造商、供应商、运输商的信息实时互联互通，从订购到交付，整个流程中的每个阶段都大幅度缩短。

福特、通用、克莱斯勒汽车通过该平台年采购超过6500亿元，该行业5万多家生产商的交易成本由平。