案例分析：卡斯尔公司的培训为何失败

案例分析：卡斯尔公司的培训为何失败
背景
卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有140名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。

这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。

在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了3个主要客户。

经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平等水平为6%。

副总裁史密斯和总经理内尔在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。

内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计和实施操作这一项目。

史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问
题，内尔强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2个小时来进行，每周实施一个单元。

然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。

通知还附有一份讲授课程的大纲。

在培训设计方案的最后，内尔为培训项目设定了下述的的培训目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。

培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。

教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。

在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。

由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。

在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。

有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。

结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。

内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。

培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。

内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。

针对本案例，请回答以下问题：
1.导致卡斯尔公司培训失败的原因有哪几方面？
2.培训是一项投资活动，既然花了钱和精力，就要考虑是否值得。

请问如内尔与史密斯一起检查或评估培训的效果，它应包括几方面内容？
3.对培训项目的控制是有效培训的关键，请问对内尔
安排的质量培训项目的控制主要包括哪三方面的内容？
题目：案例分析：卡斯尔公司的培训为何失败
1.导致卡斯尔公司培训失败的原因有哪几方面？
2.培训是一项投资活动，既然花了钱和精力，就要考虑是否值得。

请问如内尔与史密斯一起检查或评估培训的效果，它应包括几方面内容？
3.对培训项目的控制是有效培训的关键，请问对内尔安排的质量培训项目的控制主要包括哪三方面的内容？
答：1.根据案例，导致卡斯尔公司培训失败的原因有：
（1）缺乏管理层的支持。

卡斯尔公司的培训缺乏管理层真正的支持。

副总裁史密斯已经授权实施这一培训项目，
但仍然在担心生产进度问题；很多一线主管虽然已经选取人员参加，但在培训检查过程很多主管人员仍然在强调生产的重要性。

他们视培训计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物。

严格说来，培训计划干扰了他们的生产运作。

与其说是支持，这些主管常常"拐弯抹角地"加以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训计划。

在培训过程中，有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

所以不排除一线主管派遣那些对其运作贡献较小的人，包括行将退休的人、非关键职位的人选参加培训计划，因为他们觉得这样做可以大大地减小培训对其生产运作产生的干扰。

（2）缺乏特定培训目标和计划。

任何不具备SMART [(SMART代表：特定性(Specific)、可量度性(Measurable)、可实现性(Attainable)、相关性(Related)和时效性(Timely)] 目标的工作终归更易失败，企业培训计划同样如此。

显而易见，卡斯尔公司的内尔经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划。

只是有一个大体的计划进行过程。

（3）缺乏培训计划评估
通过课后研究评估企业培训计划的效果是评估的关键所在。

一次或多次课后研究是有效评估对员工实施企业培训计划的效果的关键所在。

不过，经理们常常忽略此类研究的结果。

也许他们总有一种误解，那就是，培训计划一旦完成，整个工作也就结束了。

卡斯尔公司并没有进行此项计划评估，所以影响了以后计划的实施。

（4）缺乏企业学习文化
根据彼德·森格1990年的定义，学习型机构是人们不断扩展其创造自身真正所需结果之能力的机构。

事实上，这也是每一名公司经理希望其公司通过学习持续提高、甚至终身提高的梦想。

但是，绝大多数公司由于缺乏支持型的企业文化而无缘与会。

根据公司的案例，卡斯尔公司从管理层到员工都缺乏此种观念。

本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。

在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。

有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

这都表明一线主管并没有觉得此项培训有很重要。

要知道，企业管理者是创建企业文化最具影响力的人物，他们不光在言语上要大力支持，而且还要“身先士卒、以身作则”。

依此，才有可能创建一种更好的文化，包括对持续学习互相支持，珍惜企业培训机会，以及重视企业培训计划所获技能。

（5）培训没有理解公司需要
企业培训计划的重要特性却不能不加以考虑。

企业培训强调的是实用性和适应性。

课程结束时，学员无需坐下来以考试或其它相类似的形式进行期末测评。

另一方面，它受到时间限制，因为绝大多数经理都希望一天或者少数几天就能全盘尽讲、包罗一切。

卡斯尔公司企业培训计划时只采用给定授课方案，而不会自行缮写培训材料，以适应企业质量培训项目之需。

（6）缺乏合适的培训方法
在卡斯尔公司的培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。

由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

由此可知，卡斯尔公司培训没有合适的地点，餐厅明显不是合适的培训地点。

采用案例的教学方法，并不适合卡斯尔公司的实际情况，即这些案例对内尔想要达到的实际效果并没有帮助。

2. 内尔与史密斯一起检查或评估培训的效果，它应包括以下几个方面的内容：
（1）反应层评估
指接受培训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。

其主要方法是问卷调查。

问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。

（2）学习层评估
学习层评估即测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。

学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。

卡斯尔公司可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

（3）行为层评估
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。

这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。

这种评价方法要求卡斯尔公司人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。

（4）结果层评估
结果层的评估是从组织高度评估的，即组织是否因为培训而经营得更好了。

卡斯尔公司可以通过一些指标来衡量，如产品次品率等以及公司对客户的服务等。

通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。

从而确定培训对组织整体的贡献。

3. 对内尔安排的质量培训项目的控制主要包括以下三方面的内容：
（1）培训前期
A.在质量培训项目开展之前要设定目标。

内尔根据实际情况已经考虑卡斯尔公司目前的情况，但没有设计详细的目标，只说要将次品率降低至6%。

对于内尔来说，要制定一份详细的目标，包括要求标准、时间、考核量化程度等。

B. 要设计出完整的培训方案。

包括培训的思路、问题、流程、人员配合，场地选择、参加人员、培训讲师等等。

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（2）培训期间
在公司进行质量培训期间，要检查每次培训的出勤率，并对未出勤情况进行调查和适当的惩罚措施。

对培训内容进行考核，看是否合理，要根据实际情况进行适当调整。

如果如培训人员、培训讲师、公司等原因发生变化要调整培训内容。

以期取得更好的培训结果（3）培训后的培训效果调查（参照上题）。