运输绩效管理
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百千米燃料实际耗量 *100% 百千米燃料定额量
燃料消耗定额比=
（2）单位运输费用 ）
运输费用总额 单位运输费用= 报告期货物总周转量
（3）运输费用效益 ）
经营盈利额 运输费用效益= 运输费用支出额
（4）单车（船）经济收益 ）单车（ 单车（船）经济收益=单车船运营总收入-单车船成本合计
• （二）非财务指标 • 1.平均维修时间
（三）可靠性指标
正点运输率、及时到达或离开率
（四）可达性（方便性）指标 可达性（方便性）
主要是货物直达率。
四、提高服务质量途径
（1）理解客户需求 （2）了解服务水平 （3）培训员工 （4）开展全员营销
第四节 运输绩效评价方法
一、 PDCA模型 模型 二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（ ）
运输设备管理的任务
• 正确合理的选择运输设备 • 合理使用、精心维护运输设备 合理使用、 • 做好现有设备的革新、改造工作，提高运输设备 做好现有设备的革新、改造工作， 的现代化水平
二、运输设备绩效指标
（一）财务指标体系
（1）燃料消耗指标 ） 单位实际油耗=
报告期实际油耗 *100% 报告期运输吨 *千米数 / 100
• 车辆利用率=———————— • 运行总时间 • 有效牵引时间 • 动力利用率=———————— • 总时间
（二）非财务指标体系 1.平均维修时间 2.平均故障间隔期 3.设施利用率 4.设备利用率
主要是检测 停靠时间 包括车辆和动力 的利用率
提高 设备 绩效 的措 施
1.合理选择和使用运输设备 2.定期对设备进行保养和维护
第二节 运输设备绩效管理
一、运输设备管理的内容与任务 二、运输设备绩效指标 三、提高设备绩效的措施
一、运输设备管理的内容与任务
运输设备的管理内容
企业运输设备是指企业在进行运输活动、 企业运输设备是指企业在进行运输活动、实 现运输功能过程所使用的各种装备的总称。 现运输功能过程所使用的各种装备的总称。 运输设备管理是以企业生产经营目标为依据， 运输设备管理是以企业生产经营目标为依据， 以运输设备为研究对象，追求其寿命周期费用最 以运输设备为研究对象，追求其寿命周期费用最 经济和效能最高为目标 为目标。 经济和效能最高为目标。
二 、服务质量的衡量 （Gap模型理论） 模型理论
Gap1：管理者客户期望与要求的掌握与判断上的差距。 Gap1：管理者客户期望与要求的掌握与判断上的差距。 Gap2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的差距。 Gap2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的差距。 Gap3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。 Gap3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。 Gap4：市场营销、宣传和承诺与客户真正的服务之间的差距。 Gap4：市场营销、宣传和承诺与客户真正的服务之间的差距。 Gap5：客户体验质量与期望质量的差距。 Gap5：客户体验质量与期望质量的差距。 其中需要特别说明是Gap5差距所产生的后果 其中需要特别说明是Gap5差距所产生的后果： Gap5 1、客户所经历的服务应当接近于或者适当地高于他们的期望， 客户所经历的服务应当接近于或者适当地高于他们的期望， 这样会产生客户满意的积极效果。 这样会产生客户满意的积极效果。2、如果客户所经历服务较多 低于他们所期望的服务会产生严重的质量问题和不良的“口碑”。 低于他们所期望的服务会产生严重的质量问题和不良的“口碑” 3、如果客户的体验质量过多地超过他们的期望会造成过高的质 量成本或者被客户认为不必要以致价格过高，同样产生不良“口 量成本或者被客户认为不必要以致价格过高，同样产生不良“ 碑”
绩效管理：即以绩效为核心，将企业各项业务 绩效管理：即以绩效为核心， 管理、各个部门管理、公司战略管理、 管理、各个部门管理、公司战略管理、技术创 新管理等有机结合在一起，以确保经营者、管 新管理等有机结合在一起，以确保经营者、 理人员、 理人员、普通员工及企业各个部门等方面的利 益与公司整体战略利益保持一致。 益与公司整体战略利益保持一致。 运输绩效管理： 运输绩效管理：是指对运输或运输过程的 绩效管理，从而优化运输过程、 绩效管理，从而优化运输过程、提高经济 效益。 效益。
内容： 内容
寿命周期费用最经济为目 全过程管理，是以求寿命周期费用最经济 （1）全过程管理，是以求寿命周期费用最经济为目 标的全系统过程管理。 标的全系统过程管理。 设备的监测和诊断。 （2）设备的监测和诊断。 维修技术专业化，使车辆修理由“就车修理” （3）维修技术专业化，使车辆修理由“就车修理” 总成互换法”过渡。 向“总成互换法”过渡。 设备的更新改造， （4）设备的更新改造，这是提高生产技术水平的重 要途径。 要途径。 节约能源。 （5）节约能源。
1、PDCA循环
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明 提出来的，所以又称为“戴明环” PDCA四个英文 提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文 字母在环中所代表的含义如下： 字母在环中所代表的含义如下： Plan）--计划目标 确定方针和目标， 计划目标， 1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动 计划； 计划； Do）--执行 实地去做，实现计划中内容的细节； 执行， 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节； Check）--检查 总结执行计划的结果， 检查， 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效 找出问题； 果，找出问题； Action）--行动改进 行动改进， 4、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化； 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA PDCA循 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循 环。
绩效管理的PDCA模型
计划（Plan）
改进（Action）
实施（Do）
检查（Check）
2、关键绩效指标体系 、
KPI（关键绩效指标） KPI（关键绩效指标）把对绩效的评估简化为对几个 关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩 效与关键指标作出比较地评估方法。是管理中“计划—执 效与关键指标作出比较地评估方法。是管理中“计划—执 评价” 评价”不可分割的一部分，反映个体/ 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组 评价 织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标 是指标， 织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不 是能力或态度指标；是关键绩效指标， 是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 效指标。
t
r
=
∑ ∑
f
j
t
j
j
f
• ƒj——故障类型j出现的频率
• tj——修复故障类型j所用的平均时间
• 2.平均故障间隔时间
t
•
f
1 = n
∑
t
u j
•t
uБайду номын сангаас
第j-1次和第j次故障之间正常运行时间
j
• n——故障次数
• 3.设备利用率
• 停靠时间=离开时间-到达时间
• 4.设备利用率 • 装载运行时间
Gap模型告诉我们， Gap模型告诉我们，物流运输企业出现了服 模型告诉我们 务质量问题、客户投诉问题和客户流失时， 务质量问题、客户投诉问题和客户流失时， 应该从哪些方面去找原因， 应该从哪些方面去找原因，以及采用什么 方法和措施来缩小各种差距， 方法和措施来缩小各种差距，从而不断提 高服务质量。 高服务质量。
SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 SMART原则 个英文单词首字母的缩写： 5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作 (Specific)， S代表具体(Specific) 指标，不能笼统； 指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者 (Measurable)， M代表可度量(Measurable) 行为化的， 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的 (Attainable)， A代表可实现(Attainable) 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relvant)，指是指年度经营目标的设定 (Relvant)， R代表相关性(Relvant) 必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、 必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、 预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、 预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的 结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定 T代表有时限(Time bound)， 期限。 期限。于对公司战略目标的分解
KPI的步骤
先是依据公司级的KPI逐步分解到部门， 先是依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而 KPI逐步分解到部门 分解到部门，再由部门分解到各个职位， 分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标， 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确 定下来。 定下来。
第六章 运输绩效管理
小组成员： 小组成员：翁建兴 俞敏锋 何玉铉 吕文吉 226 227 228 230
目录
第一部分：运输绩效管理概述 第一部分： 第二部分： 第二部分：运输设备绩效管理 第三部分： 第三部分：运输服务质量绩效 第四部分： 第四部分：运输绩效评价方法
第一部分 概述
绩效的含义
观点一： 观点一：绩效是一种结果 观点二： 观点二：绩效是一种行为 观点三：绩效是行为和结果 观点三： 总结： 总结：绩效可以看做是一种具有特定目 标的生产过程或行为 生产过程或行为， 标的生产过程或行为，也可以是该过程或 行为产生的具有效益和贡献的产出或业绩 行为产生的具有效益和贡献的产出或业绩
第三节 运输服务质量绩效管理
一、运输服务质量概述 二、运输服务质量的特征 三、运输服务质量指标
一、服务质量的定义
• 狭义：取决于服务的技术质量和功能质量 • 广义：不仅仅简单局限于服务的技术质量 和功能质量，而是更取决于客户对服务的 期望质量和体验质量之间的差距。 • 服务质量的主要目标是追求最好的客户感 知质量。
运输 服务 质量 特征
安全性 可靠性 运送时间 可达性 受理能力 沟通 诚信
三、运输服务质量指标
（一）安全性指标 1、运输损失率 2、货损货差率 3、事故频率 4、安全间隔里程 5、一票运输率
（二）顾客服务指标
顾客服务可根据一下三方面衡量：质量，时 间和费用。不同行业的三大指标衡量有着不同侧 重点。 1、服务可靠性 2、客户投诉 3、意见处理率 4、客户满意率
绩效管理所涵盖的内容很多， 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的 问题主要包括 如何确定有效的目标？ 主要包括： 问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目 标在管理者与员工之间达成共识？ 标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工 朝着正确的目标发展？ 朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？ 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业 绩进行改进…… 绩进行改进 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的 绩效”不太一样。在绩效管理中， “绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩 效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程， 效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程， 即是用什么样的行为做的； 即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效考核只是绩效管理的一个环节 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
燃料消耗定额比=
（2）单位运输费用 ）
运输费用总额 单位运输费用= 报告期货物总周转量
（3）运输费用效益 ）
经营盈利额 运输费用效益= 运输费用支出额
（4）单车（船）经济收益 ）单车（ 单车（船）经济收益=单车船运营总收入-单车船成本合计
• （二）非财务指标 • 1.平均维修时间
（三）可靠性指标
正点运输率、及时到达或离开率
（四）可达性（方便性）指标 可达性（方便性）
主要是货物直达率。
四、提高服务质量途径
（1）理解客户需求 （2）了解服务水平 （3）培训员工 （4）开展全员营销
第四节 运输绩效评价方法
一、 PDCA模型 模型 二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（ ）
运输设备管理的任务
• 正确合理的选择运输设备 • 合理使用、精心维护运输设备 合理使用、 • 做好现有设备的革新、改造工作，提高运输设备 做好现有设备的革新、改造工作， 的现代化水平
二、运输设备绩效指标
（一）财务指标体系
（1）燃料消耗指标 ） 单位实际油耗=
报告期实际油耗 *100% 报告期运输吨 *千米数 / 100
• 车辆利用率=———————— • 运行总时间 • 有效牵引时间 • 动力利用率=———————— • 总时间
（二）非财务指标体系 1.平均维修时间 2.平均故障间隔期 3.设施利用率 4.设备利用率
主要是检测 停靠时间 包括车辆和动力 的利用率
提高 设备 绩效 的措 施
1.合理选择和使用运输设备 2.定期对设备进行保养和维护
第二节 运输设备绩效管理
一、运输设备管理的内容与任务 二、运输设备绩效指标 三、提高设备绩效的措施
一、运输设备管理的内容与任务
运输设备的管理内容
企业运输设备是指企业在进行运输活动、 企业运输设备是指企业在进行运输活动、实 现运输功能过程所使用的各种装备的总称。 现运输功能过程所使用的各种装备的总称。 运输设备管理是以企业生产经营目标为依据， 运输设备管理是以企业生产经营目标为依据， 以运输设备为研究对象，追求其寿命周期费用最 以运输设备为研究对象，追求其寿命周期费用最 经济和效能最高为目标 为目标。 经济和效能最高为目标。
二 、服务质量的衡量 （Gap模型理论） 模型理论
Gap1：管理者客户期望与要求的掌握与判断上的差距。 Gap1：管理者客户期望与要求的掌握与判断上的差距。 Gap2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的差距。 Gap2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的差距。 Gap3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。 Gap3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。 Gap4：市场营销、宣传和承诺与客户真正的服务之间的差距。 Gap4：市场营销、宣传和承诺与客户真正的服务之间的差距。 Gap5：客户体验质量与期望质量的差距。 Gap5：客户体验质量与期望质量的差距。 其中需要特别说明是Gap5差距所产生的后果 其中需要特别说明是Gap5差距所产生的后果： Gap5 1、客户所经历的服务应当接近于或者适当地高于他们的期望， 客户所经历的服务应当接近于或者适当地高于他们的期望， 这样会产生客户满意的积极效果。 这样会产生客户满意的积极效果。2、如果客户所经历服务较多 低于他们所期望的服务会产生严重的质量问题和不良的“口碑”。 低于他们所期望的服务会产生严重的质量问题和不良的“口碑” 3、如果客户的体验质量过多地超过他们的期望会造成过高的质 量成本或者被客户认为不必要以致价格过高，同样产生不良“口 量成本或者被客户认为不必要以致价格过高，同样产生不良“ 碑”
绩效管理：即以绩效为核心，将企业各项业务 绩效管理：即以绩效为核心， 管理、各个部门管理、公司战略管理、 管理、各个部门管理、公司战略管理、技术创 新管理等有机结合在一起，以确保经营者、管 新管理等有机结合在一起，以确保经营者、 理人员、 理人员、普通员工及企业各个部门等方面的利 益与公司整体战略利益保持一致。 益与公司整体战略利益保持一致。 运输绩效管理： 运输绩效管理：是指对运输或运输过程的 绩效管理，从而优化运输过程、 绩效管理，从而优化运输过程、提高经济 效益。 效益。
内容： 内容
寿命周期费用最经济为目 全过程管理，是以求寿命周期费用最经济 （1）全过程管理，是以求寿命周期费用最经济为目 标的全系统过程管理。 标的全系统过程管理。 设备的监测和诊断。 （2）设备的监测和诊断。 维修技术专业化，使车辆修理由“就车修理” （3）维修技术专业化，使车辆修理由“就车修理” 总成互换法”过渡。 向“总成互换法”过渡。 设备的更新改造， （4）设备的更新改造，这是提高生产技术水平的重 要途径。 要途径。 节约能源。 （5）节约能源。
1、PDCA循环
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明 提出来的，所以又称为“戴明环” PDCA四个英文 提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文 字母在环中所代表的含义如下： 字母在环中所代表的含义如下： Plan）--计划目标 确定方针和目标， 计划目标， 1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动 计划； 计划； Do）--执行 实地去做，实现计划中内容的细节； 执行， 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节； Check）--检查 总结执行计划的结果， 检查， 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效 找出问题； 果，找出问题； Action）--行动改进 行动改进， 4、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化； 理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA PDCA循 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循 环。
绩效管理的PDCA模型
计划（Plan）
改进（Action）
实施（Do）
检查（Check）
2、关键绩效指标体系 、
KPI（关键绩效指标） KPI（关键绩效指标）把对绩效的评估简化为对几个 关键指标的考核，将关键指标当作评估标准， 关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩 效与关键指标作出比较地评估方法。是管理中“计划—执 效与关键指标作出比较地评估方法。是管理中“计划—执 评价” 评价”不可分割的一部分，反映个体/ 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组 评价 织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标 是指标， 织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不 是能力或态度指标；是关键绩效指标， 是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩 效指标。 效指标。
t
r
=
∑ ∑
f
j
t
j
j
f
• ƒj——故障类型j出现的频率
• tj——修复故障类型j所用的平均时间
• 2.平均故障间隔时间
t
•
f
1 = n
∑
t
u j
•t
uБайду номын сангаас
第j-1次和第j次故障之间正常运行时间
j
• n——故障次数
• 3.设备利用率
• 停靠时间=离开时间-到达时间
• 4.设备利用率 • 装载运行时间
Gap模型告诉我们， Gap模型告诉我们，物流运输企业出现了服 模型告诉我们 务质量问题、客户投诉问题和客户流失时， 务质量问题、客户投诉问题和客户流失时， 应该从哪些方面去找原因， 应该从哪些方面去找原因，以及采用什么 方法和措施来缩小各种差距， 方法和措施来缩小各种差距，从而不断提 高服务质量。 高服务质量。
SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是 SMART原则 个英文单词首字母的缩写： 5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作 (Specific)， S代表具体(Specific) 指标，不能笼统； 指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者 (Measurable)， M代表可度量(Measurable) 行为化的， 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的 (Attainable)， A代表可实现(Attainable) 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relvant)，指是指年度经营目标的设定 (Relvant)， R代表相关性(Relvant) 必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、 必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、 预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、 预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的 结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定 T代表有时限(Time bound)， 期限。 期限。于对公司战略目标的分解
KPI的步骤
先是依据公司级的KPI逐步分解到部门， 先是依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而 KPI逐步分解到部门 分解到部门，再由部门分解到各个职位， 分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标， 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确 定下来。 定下来。
第六章 运输绩效管理
小组成员： 小组成员：翁建兴 俞敏锋 何玉铉 吕文吉 226 227 228 230
目录
第一部分：运输绩效管理概述 第一部分： 第二部分： 第二部分：运输设备绩效管理 第三部分： 第三部分：运输服务质量绩效 第四部分： 第四部分：运输绩效评价方法
第一部分 概述
绩效的含义
观点一： 观点一：绩效是一种结果 观点二： 观点二：绩效是一种行为 观点三：绩效是行为和结果 观点三： 总结： 总结：绩效可以看做是一种具有特定目 标的生产过程或行为 生产过程或行为， 标的生产过程或行为，也可以是该过程或 行为产生的具有效益和贡献的产出或业绩 行为产生的具有效益和贡献的产出或业绩
第三节 运输服务质量绩效管理
一、运输服务质量概述 二、运输服务质量的特征 三、运输服务质量指标
一、服务质量的定义
• 狭义：取决于服务的技术质量和功能质量 • 广义：不仅仅简单局限于服务的技术质量 和功能质量，而是更取决于客户对服务的 期望质量和体验质量之间的差距。 • 服务质量的主要目标是追求最好的客户感 知质量。
运输 服务 质量 特征
安全性 可靠性 运送时间 可达性 受理能力 沟通 诚信
三、运输服务质量指标
（一）安全性指标 1、运输损失率 2、货损货差率 3、事故频率 4、安全间隔里程 5、一票运输率
（二）顾客服务指标
顾客服务可根据一下三方面衡量：质量，时 间和费用。不同行业的三大指标衡量有着不同侧 重点。 1、服务可靠性 2、客户投诉 3、意见处理率 4、客户满意率
绩效管理所涵盖的内容很多， 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的 问题主要包括 如何确定有效的目标？ 主要包括： 问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目 标在管理者与员工之间达成共识？ 标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工 朝着正确的目标发展？ 朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？ 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业 绩进行改进…… 绩进行改进 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的 绩效”不太一样。在绩效管理中， “绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩 效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程， 效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程， 即是用什么样的行为做的； 即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效考核只是绩效管理的一个环节 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。