联想分销渠道

集成分销大联想的渠道新秘笈
2005年08月01日 16:52
6月13日，联想消费PC提前15天超额完成一季度三大经营指标；
6月20日9:30～11:30，联想笔记本暑促机型首日两小时接单超过5万台，单日订货量即超过月度目标；
6月20日下午五点，联想中国提前十天完成一季度销售任务。

一张张优秀的答卷，让我们又看到联想人久违的笑脸。

经历了近三年销售增长趋缓的考验，化解了渠道对联想“直销”和“网格业代”置疑不断的危机，回归到PC主业、收购了IBMPC业务的新联想又开始焕发青春。

在联想更加明晰了未来的渠道策略以后，“18个分区”、“101个网格”，这些在开始被误认为是联想要抢渠道商客户的做法，现在反倒成为驱动渠道和联想一起向“狼性”转变的动力。

在联想的渠道架构中，渠道的地位不但没有被削弱，反而因为对客户的细分而得到了实质性的强化。

博鳌，吹响集成分销的号角
5月18～19日，联想在海南博鳌召开合作伙伴大会。

这次大会是联想集团完成对IBMPC业务收购、宣布新联想成立以来的首次大规模盛会。

这次会议不仅是中国业务核心管理团队的首次齐亮相，也是联想中国与联想国际（中国区）合作伙伴的首次互动，由于恰逢大联想合作伙伴体系成立10周年，会议更受到业界的广泛关注。

在本次大会上，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军表示：“大联想的十年实践、十年成就，充分证明了大联想体系是中国IT业界最优秀的渠道分销体系。

可以说，大联想就是联想赖以成功的法宝。

”
面对新联想时代，刘军表示大联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入第三阶段――集成分销，而大联想也面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，因此联想必须选择主动变革、积极突破，对大联想进行一次新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。

刘军强调，集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。

集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。

在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴之间形成高度的、实时的信息共享，实现精密、高效的一体化运营体系。

同时，联想将根据合作伙伴在大联想中不同的功能进行区隔定位，对整个大联想体系提供有力的支持和管理。

集成分销与联想以前的分销体系相比，主要有四个特点：一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。

会议上，联想集团副总裁陈绍鹏还对联想的渠道管理体系做出了具体的诠释。

从大的方面看，联想将客户分成了两大类，一类是指名的大客户，客户主要集中在政教系统、金融、电信等大行业；另一类是其他的个人、家庭、中小企业、中小政教客户。

针对两类不同的用户，联想采取不同的渠道架构。

分销零售精耕细作
在个人、家庭、中小企业和中小政教市场，联想具有传统优势，在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额。

在这些领域中，联想既要面对国际品牌、国内全国性品牌，也必须面对地方小品牌、兼容机的全面竞争，稍有松懈，就会导致市场份额的大幅下滑。

从联想最新的渠道体系架构图（见图1）中，我们可以看到，联想针对不同的用户，有不同的渠道模式。

无论从结构上，还是名称上，新的渠道架构都显得非常清晰明了。

在联想的渠道体系内，既有以物流和资金流运作见长的分销商，也有掌握行业客户资源的代理商，他们都可以从联想直接提货，但因为面向的客户群体不同，所以基本不会发生业务冲突。

同时，联想也没有一味追求渠道的扁平化。

对于重点客户，从厂商到客户，中间只有一层渠道，这样能保持快速的响应；而对于遍布全国1～6级地区的普通用户，联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖，以保持对终端市场的渗透力度。

对于分销零售市场，在联想内部统一划分到产品模式，在这一领域，联想未来的主要任务是精耕细作。

据了解，为了打造必要的竞争力，联想会加强四个方面的工作：一是打造一个多产品整合营销的连锁店面体系，提高店面营销的效率和回报。

这其中特别要加强笔记本的销售，加速渗透五、六级市场；二是建设紧密协同的商用渠道队伍，打造一支专注经营中小企业和中小政教客户、信息一体化的商用伙伴队伍；三是深入推进分销区隔，强化规范的渠道管理。

区隔的目的一方面是为了精细规划市场、精细规划渠道，保持一个合理的伙伴数量，避免过度竞争。

另一方面是为了使终端渠道能够有一个有序的市场环境，可以专注竞争力建设，专注服务客户，最终目的都是为了提高竞争力和提高大家的获利水平；四是建设精确高效的产品销售
In-Throughin-Out管理体系。

现在的行业竞争都是价值链与价值链的竞争，只有无缝的信息流动与分享，才会有高效和低成本，因此联想更加强调要深度打通从联想到分销的In、从分销到经销的Throughin、以及经销商的Out。

大客户市场的“诺曼底计划”
以前，对于联想做指名大客户的销售，渠道一直心存芥蒂。

但是，从联想新的渠道架构图中，我们可以清晰地看到，从联想到达最终客户，并没有任何一条绕过渠道的直接通道，而是一定要通过客户代理商或者客户服务商。

至于某个渠道是成为获利较多的客户代理商，还是只做提供物流和服务的客户服务商，就要看渠道在对指名大客户的销售中所发挥作用的大小了。

企业、政府和教育行业中的许多大客户，都被联想列入了指名大客户的名单。

而这些，也都是戴尔梦寐以求的重点客户。

明眼人一看就知道，联想提出的指名大客户销售模式，其矛头直指戴尔。

在大客户市场上，应该说戴尔已经做到了精确制导。

通过精确的客户管理，他们既能不断从老客户身上赚取高额利润，又能够瞄准其他厂商的优质客户，通过超低的价格迅速切入，占据优势。

在这方面，联想的策略只能是一方面迅速提升能力，一方面更加紧密地依靠更加贴近客户的合作伙伴。

在中国这块讲究人脉关系、讲究感情维系的土地上，联想和合作伙伴联手的优势不言自明。

同时，为了在大客户市场上获得成功，联想也要做四个方面的工作：一是坚持一层合作伙伴架构，只有一层架构才能精确制导，才能做到高效率；二是所有的伙伴，无论是客户代理商还是客户服务商，都必须清晰锁定有限数量的指名客户，这既是精确制导的需要，也是进行关系性营销的需要；三是打通商机管理，通过全程的商机管理，从合作伙伴的客户经理到联想的客户经理，再到联想的后台系统，全部打通并高度集成起来，从而打造一个高效柔性的服务大客户的价值链；四是大力提升大联想服务和经营指名大客户的各项能力。

2005年，联想集团副总裁兼联想中国大客户业务部总经理蓝烨正式提出了针对大客户市场开拓的“诺曼底计划”，将对政府、教育、军工、金融、电信、能源、工商企业等七个行业发起重点冲击，联想的几百名客户经理将对合作伙伴提供产品、推广、伙伴建设、交付、服务等方面的支持。

渠道管理的金字塔
经过十年的实践，联想已经逐步形成了一个严谨、完整的渠道管理体系，它可以用一个简洁的金字塔来表示（见图2）。

在这个架构里，联想的渠道体系被分成了三个层次：战略层、运营层和保障层。

战略层包括联想一直倡导的大联想的核心理念、今年提出的“集成分销”思想以及在这个渠道体系框架下的渠道架构和目标。

执行层则以客户管理为中心，还包括渠道建设管理、产品运作、联想工作模式。

联想渠道的数量非常多，渠道建设管理就是要定义分销商、经销商、行业代理、商用精品店、1+1专卖店等各种类型的渠道，是支撑客户管理的根基。

产品运作也是紧紧围绕客户来进行，推出满足客户需求的产品。

支持一个庞大体系的高效运作，联想的工作模式是重要的一环。

现在，联想的渠道工作有了很大的变革，改变的主要就是联想的工作模式。

比如和合作伙伴的定期例会和业绩回顾，网格业代和合作伙伴的配合等。

保障层是金字塔的根基，是联想为合作伙伴提供支持基础。

在信息化建设方面，联想重点推进的是与合作伙伴的信息系统一体化，包括大联想网站、大联想商务网站等，这是整个供应链系统高效运作的基础。

例如，联想现在每天下午6点就能够得到全国所有渠道和店面的销售情况。

另外，大联想学院、大联想顾委会、监控支持、物流和资金流等方面，也都是联想保障层的工作重点。

在联想渠道十年发展的历程中，“大联想”无疑是一个创举。

它不仅将渠道商纳入到联想的销售服务体系中，而且还直接纳入到培训体系中，许多核心渠道商的老总都成为大联想顾问委员会的一员。

通过渠道商与联想高层的定期沟通，大联想把渠道和联想连接成了荣辱与共的整体。

其实，架构清晰了，责权明确了，厂商与渠道的合作才能顺畅、长久。

联想的集成分销让我们又看到了联想在渠道管理理念方面的突破，也对正在苦苦前行中的其他IT厂商颇有借鉴意义。

图1 联想渠道体系架构图
图2 大联想金字塔管理体系
资料链接
联想渠道发展大事记
?1994年，联想开始从直销转向完全代理制。

年底，合作伙伴为49家。

?1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家。

?1997年，开始设立分销商，建立专卖店，渠道结构和销售网络逐步健全。

?1999年，成立大联想学院，建立大联想培训体系。

?2000年末，合作伙伴达到2344家。

?2001年，渠道助长工程，全面推行客户导向，按客户群划分渠道。

?2003年末，合作伙伴增长为3147家，1+1专卖店2356个。

?2004年，推出分销商助长计划，精耕细作PC业务，划分18个分区，110个网格。

?目前有200余家分销商，3800家合作伙伴，5000个店面，20万销售服务队伍，百分之百覆盖全国1～6A级市场，65％的合作伙伴是当地市场的前三名。

分析：联想彻底整合集成分销应对渠道扁平化(2)
对交易型客户，主要是分销零售体系渠道。

联想公司表示，未来会做四方面的工作：一
是打造一个多产品整合营销的连锁店面体系，提高店面营销的效率和回报。

特别要加强
笔记本的销售，加速渗透5、6级市场；二是建设商用渠道队伍；三是深入推进分销区
隔，强化规范的渠道管理。

主要是为了精细规划市场、精细规划渠道，保持一个合理的
伙伴数量，避免过度竞争。

另一方面是为了使终端渠道能够有一个有序的市场环境，可
以专注竞争力建设，专注服务客户。

四是建设精确高效的产品销售In-Through in-Out
管理体系。

对关系型客户，主要是客户销售体系。

联想同样有四方面的工作要做：一是坚持一层合作伙伴架构；二是无论客户代理商还是客户服务商，都必须清晰锁定有限数量的指
名客户；三是打通商机管理，通过全程的商机管理，打造一个高效柔性的服务大客户的
价值链；四是大力提升大联想服务和经营指名大客户的各项能力。

联想认为现在的渠道还有发展的空间，还需要进一步加强。

“整体上现在的渠道能够完成销售目标。

当然各地、各家的渠道情况也不一样。

有的达成目标情况很好，也有
的因为种种原因不太理想。

都是正常的。

”
未来
就在记者即将截稿的时候，联想又传来了一个震动业界的消息。

收购IBM个人电脑部门后半年后，联想宣布整合联想中国与联想国际，也彻底就是把原来联想的业务也IBM
的业务进行整合。

这次整合必然将影响到联想的渠道。

这次整合中，产品线、供应链与研发是最重要的三个方面，但是采购与生产等上游环节的变更必然引起销售渠道的随动。

特别是联想原有产品的渠道与原IBM产品的渠道交叉甚少，基本独立的两套系统要合二为一，难度可想而知。

联想也意识到了整合的难度，特别把供应链单提出来成为一个新的部门，由刘军执掌。

根据联想的介绍，新的供应链部门不仅要负责整个联想集团的采购与物流，还包括销售支持。

2004年实行集成分销制时，就曾引出过“联想有意做直销”的传言，渠道也因此有过一段恐慌，最后还要杨元庆出面澄清才稳住局面。

这次的变化肯定是要发生，具体方案除了联想核心管理层也许还无人知晓，但是时间已经被杨元庆定下：“这次整合当然不会立刻完成见效，大概会有半年左右的磨合期。

”
分销商的起浮命运
按照“集成分销”构想，联想的渠道链条变得更短了——产品最
多通过两层渠道抵达用户。

不难看出，传统分销商在“集成分销” 体
系中的作用有所弱化。

联想的分销商已经意识到角色转换的紧迫性，刚开始启动大客户营销时，很多渠道商就显得非常抵触，他们表示，联想做直销，
三四五六级渠道商
三、四级渠道商成联想集成分销中端主力
那些新兴的渠道势力——连锁零售商和拥有客户的代理商、方案商、服务商正逐渐成为联想青睐的对象。

联想五、六级渠道商下基层占领市场
在中国，平均每十家IT经销商中就有一家与联想发生着直接或者间接的业务联系。

没有他们，就没有今天的联想。

集成分销对抗对手
联想中国倚仗的是一个密布全国的分销网，戴尔倚仗的是高某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种销售模式的竞争。

戴尔间商的作用，另一方面被传悄悄成立渠道市场部，甚至把橄榄枝联想多年的合作伙伴。

现在，联想“潜心研究戴尔4年”之后，终作“集成分销”的解决方案。

分销商涌动变革潮
·寻找核心竞争力
对于北京驷骑老总屠建明来说，07年是至关重要的一年，作为联想北京地区大分销商，驷骑正在进行由分销模式向客户模式的曾完成流水四个多亿的驷骑，业务重心将从原来耕耘多年的分销转向相对薄弱的大客户销售。

·区域分销商分化
事实上，在联想分销圈，驷骑转型并非个例，在此之前，北京地区已有祥玉、三星博文、天雄等一批核心分销商退出……至07想原来十家左右的分销商仅剩下两家—北纬机电和锐力创新。

在经过了一阵市场激荡之后，北京的分销格局由分散走向集中。

·打造良性的运行体系
作为联想北京的核心分销商，在联想精细分销时期，北纬就已经提出了多产品经营的思路，但联想当时将不同产品线分配给不同让这一思路很难实施。

为此，杨冠群几次找到联想高层，要求做本已分给其他分销做的扬天产品。

“我要做扬天，但我不反对别人乎成了杨当时的一个口号，最终，除了在联想高层那落下一个“老杨太倔”的印象之外，他的愿望还是得到了满足。

至06年，北纬经有几十人，销售额达到一个多亿，排在全国前几名。

·走向区域垄断
“联想分销商的竞争与淘汰已经是大趋势，最终的格局将会是在各个区域有一两家强势分销商形成相对垄断，北京的变化只是开山东新北海总经理慈润宇表示。

·为三年后竞争做准备
尽管新北海现在在联想的分销圈里已经做到了五个亿规模的盘子，在山东七八个分销商里排在前几位，但是新北海总经理慈润毫的放松。

山东作为仅次于北京的第二大市场，谁能成为最后赢家还未可知。

他与很多人一样，相信山东分销圈也将和北京一样经在07年初始，他传达给员工一个决定，今年宁可零增长，也要干成三件事。

联想分销渠道激励政策研究
【论文题名】联想分销渠道激励政策研究
【论文作者】朱戎
【作者专业】工商管理
【导师姓名】刘子安
【授予学位】硕士
【授予单位】对外经济贸易大学
【授予时间】20031101
【分类号】F426.67F425
【关键词】联想分销渠道激励
【摘要】随着中国市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为企业市场竞争的主旋律.如何进行
有效的渠道管理,处理好厂商关系是目前中国企业面临的一个长期难以解决的难题,也是决定企业在激烈的
市场竞争下能否取得持久竞争优势的核心问题之一.所谓渠道指的是分销渠道,即产品从制造商手中传至消
费者手中所经过的各中间商联结起来的通道.渠道管理包括制定渠道战略、设计营销渠道、选择渠道成员、
渠道管理和渠道成员激励、评估渠道等内容.其中最基础、也是最重要的一个内容就是对分销渠道成员的激
励,即厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标的合作而采取的措施.联想集团有限公司(以下简称联想公司)
是国内少数营销渠道管理比较成功的企业.作者在联想公司消费IT群组从事数码产品的市场营销工作.该论
文采用理论联系实际的研究方法,在广泛查阅有关营销渠道、利益相关者和激励理论文献、联想渠道管理内
部资料和与联想渠道专业人员沟通访谈的基础上,对联想分销渠道激励进行了分析研究.研究表明,厂家和分
销商是一个利益相关体,要解决厂商之间的矛盾先要明确厂商之间关系,联想渠道的成功就其根本在于"大联
想"合作伙伴关系的确定.联想在战略上确立了与利益相关者的合作伙伴关系后,在战术上搭建了分销、代理
的渠道架构.通过每月固定的经销商信息反馈机制,及时了解渠道的需求,制定有针对性的直接、激励间接政
策.一方面,通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性,从而实现联想的销售目标.另一方
面,通过间接激励帮助渠道成员进行进行销售管理,以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性,让渠
道跟着联想一起成长.为了保证渠道激励效果,联想在激励渠道过程中还特别注意对返利的使用、建立合理的
激励力和考核标准,并适当采用负激励.联想在分销渠道管理、渠道激励方面有很多成功经验,该论文希望通
过对联想分销渠道激励的研究,帮助中国企业找到一些可以借鉴的做好渠道激励的方法.
【文摘语种】中文文摘
【论文页数】38页
联想抛弃大分销渠道重臣欲倒戈？
作者：本站记者来自：本站原创发表时间：2004-8-11 9:06:18 [友情提示:双击自动滚屏|鼠标滑轮自由缩
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内容预览：
8月3日，联想启动了一项“乡镇电脑普及计划”，面向4－6级市场推出2999元的乡镇电脑，联想集团副总裁陈绍鹏明确表示，“这款2999元的产品将不会纳入到直销体系中，联想将会采取…短链分销‟的方式，在各省指定分销商包销，并在4－6级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。

”“联想此次低价ＰＣ计划是联想跨过区域大分销直接面对渠道下游资源的一次预演。

”北京联想渠道一位资深市场人士评论。

这款采用ＡＭＤＳｅｍｐｒｏｎ（闪龙）处理器的“圆梦”系列电脑以超低价亮相，无疑给ＰＣ市场投下一枚重型炸弹，其采用的“短链分销”扁平模式将令区域大分销老总们压力更重。

“把持天津联想家用ＰＣ7……
联想实施集成分销拽紧渠道商对垒戴尔直销
2005年05月19日 09:03 东方早报
文/胡孝敏
在PC界纷纷仿效戴尔直销，缩减中间环节时，中国最大、全球第三的PC厂商联想却将渠道商拽得更紧。

昨日，来自联想中国及联想国际(原IBM PC部门)在中国区的1000多家核心渠道商在海南参加了2005年联想合作伙伴大会。

此外，联想昨日还宣布了美国三大私人投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、
美国新桥投资集团共斥3.5亿美元投资该公司的交易完成。

同时，来自这3家投资公司的3名人士将进入联想董事会。

联想资深副总裁、联想中国首席运营官刘军表示，联想将以集成分销来抵御戴尔、惠普在中国市场发起的挑战，以求联想中国业务的稳定发展。

他解释称，集成分销就是将联想、渠道商看作一个整体，进行一体化策略设计，并强调联想与渠道商的精确分工与合作，以提高整体的运营效率。

这是联想历史上的第三次渠道策略变更。

第一次是1994年至1997年，联想执行传统分销模式，联想与渠道商是简单的供销模式，几乎没有信息共享；第二次则是1998年至2004年的紧密分销，联想提出了大联想的概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道；现在联想刚进入集成分销的初步阶段，实现联想与渠道的一体化运营。

2005年5月1日，随着联想以17.5亿美元的总价完成对IBM全球PC部门的收购，联想以130亿美元的销售额，每年1400万的PC销量成为全球第三大PC厂商，仅次于戴尔和惠普。

联想中国主管销售的副总裁陈绍鹏表示，联想真正的渠道优势还在于渠道分销，据统计，联想在中国已拥有3800家合作伙伴、5000个店面、15万销售服务人员、100%覆盖国内县级市场。

联想分销渠道已倒向大中家电卖场
2005-01-13 16:49:07
国内主流IT厂商全部进军传统家电卖场。

1月13日上午10点30分，联想集团与大中电器商场联合宣布双方合作。

联想集团副总裁杜建华称，联想集团的全线产品已经进入了大中电器在北京、天津、河北的全部卖场。

联想的分销渠道开始多元化。

联想的渠道管理自有章法，多年来形成了超稳定的结构。

甚至一些渠道商为自己是联想的分销商而感到无比自豪。

2004年初，联想集团宣布进行一些渠道尝试，仿效戴尔推出直销模式。

此举让联想的分销商情绪颇为不安。

联想集团为此于2004年7月9日在四川青城山召开渠道大会，从杨元庆到副总裁陈绍鹏出动39名高层解释联想策略，抚平不安情绪。

骚动过后，渠道商并没有损失多少。

进军传统家电卖场是否会对联想既有渠道产生冲击？杜建华说：“我们这次跟大中合作的模式之一就是产品价格仍然全国统一。

联想的渠道改革也已经进行了两年，不会有影响。

”
大中电器经贸部经理IT事业本部部长李宇松透露，此次合作实际上另有联想的分销商“瑞力创新”参与其中。

瑞力创新专门面向传统卖场合作，该公司将为联想在大中的专柜提供促销员等增值服务。

由联想和大中付给瑞力创新服务费。