人力资源案例分析

人力资源管理练习题
案例一、富临汽车配件股份有限公司
1、福临公司在创业初期，并没有设计规划企业的未来发展，忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，直接把人事权下放给各车间主任。

这种政策推行时并未见不妥；因为人少,问题当然就少,所以有效。

2、不恰当,公司并未真正认识到人力资源在公司中的地位，如此解决问题无法从根本上解决矛盾。

3、郭翰文改行，从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。

各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。

4、如果我是乔总，首先把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。

我要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。

人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。

从而，提高公司的效益。

让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。

最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5、福临公司实行的是传统人事管理。

从这个案例中，使我知道了人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，那么企业必然也会有问题。

案例二：清扫工作该由谁来做
1、该公司管理上面临的问题有：
（1）员工工作存在不文明生产的行为，工作环境较差，同时没有节约意识；
（2）员工对企业没有归属感，企业文化教育不足；
（3）车间主任以解雇为名来威胁员工去干额外的工作，说明企业管理人员素质有缺陷；
2、该公司在管理上需要改进的地方：
(1)进行文明生产教育。

因操作工在工作时间把大量的机油洒在他机床周围的地面上，不管这是否工作操作程序所允许的，本身就是一种不文明生产的行为，也与定额管理、节能管理等要求相违背，故应进行文明生产教育；
(2)加强企业文化建设。

操作工在自己的工作范围对一些小事斤斤计较，精神面貌欠佳：车间主任管理素质差，无法有效指派员工工作，反映出管理层的人员素质有缺陷：最后，该事件反映企业并没有形成一种人人爱企业的良好风气，没有团队精神。

应该在健全企业制度的前提下，加强企业文化建设，建立一个较为适当、安全、卫生、文明的工作环境，从而提升人力资源管理水平。

案例三：五金制品公司的人力资源规划
1、老冯在编制人力资源规划时要综合考虑多方面的情况和因素，首先是要根据公司实际需求从业务量和公司发展上要进行人员补充；同时要迎合当地政府的政策，考虑政府要求解决当地劳动力安置问题；同时需要考虑公司今后的发展进行人力资源储备应对以后发展中的问题。

2、如果我是老冯我制定的招工方案是招工将以白领人员销售人员技术人员和生产工人为主，每年计划新增员工生产工人130人左右，白领人员和销售人员25人左右，工程技术人员8人左右，另外还将少量招聘中基层管理人员作为储备；人员招聘在生产工人中优先考虑下岗职工。

3、老冯在预测公司人力资源需求时可采用的技术有：同时运用经验预测和数学预测法，根据企业的业务量或产量，推算出人力需要量；根据预期的流动率由于辞职等原因引起的职位空缺规模，推算出人力需要量；根据生产技术水平的变化对人力需求的影响，推算出人力需要量；当人力资源需求和供给被预测出来后，比较这两项预测结果进行平衡得到人力资源需求计划。

案例四：上海通用汽车的招聘策略
1、通用公司的招聘程序是公开招聘、严格评估；通用公司的招聘原则坚持真实、宁缺勿滥和公平公开竞争原则。

2、上海通用汽车公司的标准化、程序化的模式特点是客观公正、严格评价、一视同仁，通过这种模式可以使员工人尽其才，将其安排到最合适的位置。

3、对上海通用汽车有限公司“以人为本”的招聘策略评价：以人为本说白了就是表面文章公司只是不断强调员工对公司应该怎么样，这是现在大多数大公司的通病用钱买员工对公司的忠诚度，体现不出人性化招聘策略思路，上海通用汽车的以人为本的策略要求员工对公司有认同感，愿意融入公司，接受公司的文化和价值观，把公司当作自己的家庭，同时公司对员工提供最好的发展机会，使员工才能可以得到最大的发挥。

案例五：白秦铭的跳槽
1、白秦铭跳槽的最主要原因就是他的工作业绩和他所获得的报酬不能成正比，他认为作为一名公司的销售冠军，每月所拿到的工资与其他的员工一样多，这就给他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意见，想让公司实行佣金制，却遭到了拒绝，他认为公司的激励、奖励制度不合理，自我价值得不到体现，打击的工作的积极性，公司的企业文化不能使其融入并接触，所以白秦铭的离开概括起来一共有两点：（1）是发展空间受到了限制。

（2）是待遇不够合理。

公司的绩效考核制度不合理，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，以至于白秦铭的离开也是必然的。

2、公司要改变管理模式，实行对员工所取得的业绩给予肯定，表彰销售成绩好的员工，并适当按照销售量进行奖励、要建立公司的福利制度、给每个员工充分的发展空间，在公司的内部实行公平的激励措施，提高每一个员工的工作积极性，改革公司的薪酬制度，强调员工的个人绩效并对员工绩效进行合理的管理，还要确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，有效地识别、保持和激励高绩效的员工。

案例六：朗讯公司的绩效考评
1、朗讯公司业绩评估系统的可取之处有：每年由员工和高层制定工作目标，业务目标、GROWS目标、发展目标，同时由员工在一年里完成年初目标，并在阶段进行评估，通过评估查找自己工作的差距，解决偏离目标的问题，为完成目标而努力。

案例七：S公司的薪酬差别
1、S公司的薪酬制度存在的问题：没有在公司合并之后重新制定薪酬标准，而沿用之前的各公司的制度，这种制度不具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则，这就造成了薪酬管理的不平衡性。

2、S公司应该立刻改善自己的薪酬管理制度，在公司内部实行统一的薪酬标准，同时为了激发员工的创造力和积极性，可以制定阶梯式薪酬，使薪酬制度同时具备公平性和竞争性、激励性。

案例八：惠普中国公司的销售培训
1、惠普销售人员的培训特色是根据实际情况解决问题，从短期到长期，解决各类问题。

同时在培训中采用各种方法，使受培训者亲身体验感受培训真实性，提高员工实际经验。

其指导思想是以人为本，使员工身临其境，帮助员工尽快适应企业提高自身素质。

2、角色扮演的方法有助于员工尽快融入企业，熟悉自己的工作内容，提高应对技巧，员工增强自身素质。

此销售培训同样可以应用在其他职位上，如企业人事管理部门等，可以用同样的方法。