软件企业项目经理绩效考核指标的设计与评价

软件企业项目经理绩效考核指标的设计与评价
摘要：软件企业的项目驱动性使得项目经理的考核相对一般研发人员更具难度。

本文通过对软件企业项目经理的工作分析，选取项目经理的绩效考核指标，并通过层次分析法和加权评分法对考核结果进行评价，促使绩效考核更为客观有效。

关键词：软件企业；项目经理；绩效考核；指标
1 引言
随着信息产业的日益发展，软件行业也慢慢庞大起来，它已经成为了国民经济基础性、先导性和战略性的产业，在优化市场经济结构和推进信息化建设等方面发挥着越来越重要的作用。

作为知识密集型的软件企业，建立高效的研发团队是企业的立足之本。

而作为研发团队的领导者和决策者，项目经理在整个软件开发过程中起着至关重要的作用，对软件企业项目经理的绩效考核也是企业提高竞争优势的关键。

目前，大多数软件企业都有规范的考核机制，但针对于研发团队管理人员的考核只从工作能力、工作态度等方面进行评价，这种绩效考核普遍缺乏合理性和有效性。

因此，为了有效的调动整个项目团队的积极性和战斗力，并提高软件企业项目经理的绩效和管理水平，建立针对软件企业项目经理的绩效考核指标体系势在必行。

2 软件企业项目经理的工作分析
2.1 项目经理的工作流程
项目经理就是要保证整个项目保质、保量、并按期完成。

软件企业项目经理与一般企业项目经理的差异主要表现在工作流程上。

项目经理的工作流程主要包括:承接项目任务后，进行充分的系统规划和需求分析，启动该项目；然后，把项目进行分解，分配给项目小组每一位成员任务，并规定项目的进度；在项目实施的过程中，项目经理要保障项目的正常运行，保证软件质量，协调并激励项目小组成员，以便评价研发人员的工作过程和结果；在整个项目进行过程中，项目经理要经常与客户进行协调和沟通，通过与客户的双向沟通及时监控项目的进度并进行功能的调整。

2.2 项目经理的工作职能
作为知识型组织形式的软件企业,它与传统企业相比,工作内容已经发生了变化，已经从非熟练工作转换到知识性工作,从重复性任务转换到创新,从个人工
作转换到团队工作,从职能性工作转换到项目性工作,从单一技能转换到多技能,从上司权力转换到顾客权力等许多重大转变1。

因此，除了具有一般企业的项目经理职责以外，软件企业的项目经理的工作重心已经转移，软件企业的项目经理更注重的是：知识管理、项目管理、团队成员的管理以及对团队成员的有效激励和更广泛的涉外职责。

2.3 项目经理应具备的能力
软件企业对项目经理的能力要求主要包括：具备丰富的项目管理知识，能够按照软件工程理论将任务有效的分解；具备较强的团队领导能力、独立的判断和决策能力；具有较高的沟通和协调能力，一方面，能够与客户保持良好的人际关系，另一方面，能够处理好项目组内成员之间的关系以及上下级的关系，有效的激励员工并促进团队的建设；在软件行业内，项目经理的技术必须要有权威性，过硬的技术能力才能保证整个项目完成的时间性和功能性。

3 软件企业项目经理绩效考核的指标选取
本文对软件企业项目经理绩效考核指标的选取主要通过三个步骤进行。

首先，通过文献研究理论分析构建基本框架；其次，通过问卷调查的方法集合相关人群的经验，汇总各类研发人员的考核指标；最后，与企业的管理者进行访谈，与研发人员交换意见，并通过德尔菲法确定最后的指标库。

通过分析和研究，项目经理的绩效考核指标，主要通过以下几个方面进行考核。

3.1 项目业绩指标
项目业绩是从该项目对软件企业的贡献程度方面进行考评，并从长远角度考虑项目业绩对企业的影响。

投入产出比:项目收益反映了该项目的净利润，通过投入产出比可以更客观、更准确的了解项目的业绩，并与同类项目进行比较分析；
项目收益：一方面，短期内可以从软件的净收入了解项目业绩；另一方面，可以从软件的潜在价值和市场情况了解长期内项目经理的绩效；
可重构性：研发的软件是否具有可推广性，即在同类项目中以较小改动便得以应用；
人员成长：项目业绩不仅体现在软件成果上面，从战略性思想考虑，作为软件企业的核心资源，研发人员的成长也尤为重要；
知识积累：主要包括软件开发技术的积累和管理经验的积累。

3.2 项目管理指标
项目管理即项目经理对整个项目完成情况的管理。

功能控制：是否能够符合客户要求实现软件既定的功能，并通过相关技术测
定；
时间控制：是否按时完成项目；
预算控制：研发项目所使用的经费是否控制在预算要求内；
风险控制：在项目进行过程中，能否预测与项目相关的风险，并采取措施将风险产生的不利影响降低到最小。

3.3 团队管理指标
团队管理是指项目经理在管理团队和处理事物等方面的能力。

角色的到位:项目组成员能否明确自身的职责，满足角色要求，并遵从该角色的程度。

团队凝聚力：是否能够使项目组成员都很好的融入团队，提高整个团队工作效率的能力；
团队工作意愿:项目组成员能否相互协作并对项目组的忠诚度和留职意愿；
激励强度：项目经理能否有效的利用人格魅力和激励手段，充分调动项目组成员的积极性，使每位成员都能各尽其能。

3.4技术能力指标2
软件项目开发要求软件经理必须具备软件工程等方面的相关知识，并能够掌握相关技术保证软件质量。

软件分析能力：包括可行性分析、项目开发计划和需求分析能力，可行性研究和项目开发计划主要是回答“要解决的问题是什么”，需求分析是要确定“软件系统必须做什么”，分析能力的考核是保障软件开发顺利进行的基础；
软件设计能力：设计能力是将分析时期得出的逻辑模型设计成具体计算机软件方案的能力，主要包括概要设计能力和详细设计能力。

概要设计就是设计软件的结构，该结构由哪些模块组成，这些模块的层次结构和调用关系是怎样的；详细设计就是为每个模块完成的功能进行具体描述；
测试和编码能力：为了保障开发项目的顺利进行，项目经理也应当熟悉基层开发人员具备的测试和编码能力，以从整体上把握软件的质量；
软件维护能力：在软件交付使用后，软件在运行的过程中可能由于隐含的错误需要修改，可能为了适应变化而做适当的变更，也可能就客户业务的变化而进行扩充和增强软件的功能，这就需要项目经理带领整个团队进行高效的维护能力。

3.5 沟通协调能力指标
沟通协调能力是指项目经理在工作中处理人际关系以及解决冲突等方面的能力。

项目组内的协调:整个团队在研发过程中，整个项目组成员之间达到信息沟
通顺畅，并默契配合协同工作的程度；
与客户之间的协调:主要是指在需求分析、项目进度、系统试用和维护等过程中与客户保持良好人际关系的情况；
同事之间的关系:是指为完成任务项目经理与企业其他部门员工的关系处理程度。

上下级的关系:是指上下级的关系及员工参与程度；
4 软件企业项目经理绩效考核的综合评价
4.1 评价指标的权重
本文通过层次分析法确定各层级指标的权重。

首先，将项目经理绩效考核的指标体系分为目标层（项目经理绩效考核）、准则层（项目管理、团队管理、沟通协调能力和时间管理）和子准则层（准则层下的各类指标）。

然后，构造判断矩阵。

准则层项目管理、团队管理、沟通协调能力和时间管理的判断矩阵为：
⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎥⎦⎤⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎢⎣⎡=1213141612112141
311213
142212164321M jk
ik ij ji ij ii a a a a a a ===,1,1 (I,j,k=1,2,…n) 再利用公式ωλωmax A =，求出最大特征值0332.5max =λ，特征向量
()T M 0.060,122.00.1410.2430.435，，，=ω，即为准则层相对于目标层的排序权重值。

本文在研究过程中，通过十位专家进行群体决策，以便更准确的确定权重，那么就必须计算将近100个判断矩阵的最大特征值和特征相量，这个计算量是非常大的，因此,本文运用了一种层次分析法计算软件Expert Choice ，它是以层次分析法(AHP)为基础的決策工具，能够更迅速的计算各判断矩阵的特征向量，以便更快的求出各层级的相对权重。

最后，进行一致性检验。

计算一致性指标C.I. CI=1
550332.51max --=--n n λ=0.0083，RI=1.12 计算随机一致性比率C.R. CR=12
.10083.0RI CI ==0.0074 经计算，该矩阵n=5，CR=0.0074<0.10，由此可知，矩阵M 具有可以接受的
一致性。

运用同样的方法，可以求得子准则层下的各个指标权重，项目经理绩效考核指标权重如表1所示。

表1 项目经理绩效考核指标权重
准则层权重子准则层权重
项目业绩0.435 投入产出比0.437 项目收益0.285 可重构性0.145 人员成长0.066 知识积累0.066
项目管理0.243 功能控制0.438 时间控制0.333 预算控制0.181 风险控制0.049
团队管理0.141 团队凝聚力0.274 团队工作意愿0.178 激励强度0.086
技术能力0.122 软件分析能力0.583 软件设计能力0.290 测试和编码能力0.085 软件维护能力0.042
沟通协调能
力0.060
项目组内的协调0.557
与客户之间的协调0.164
同事之间的关系0.190
上下级的关系0.089
4.2 评价主体的选择和权重
恰当的选择和搭配评估主体，是影响绩效考核有效性的一个基本问题。

在确定“谁考评谁”这个问题上，企业应当视考核的具体目标和情况而定。

一般说来，在评估主体的选择上，总的原则就是要评估人对被评估人的业绩情况，有着足够的能力和时间进行判断和客观的评价。

本文通过360度绩效评价体系的思想，确定考核主体的组合。

评估主体主要包括上级、同事、下属、自己和客户代表，在确定评估主体权重时，本文通过“小组内一致性”的德尔菲法进行预测3。

根据专家组的评定，可以得到软件企业各类研发人员评估主体的权重，其具体权
重分配如表2所示：
表2 评价主体的权重分配
被评估人
不同评估主体在评价时所占的权重
上级评估者 下级评估者 同级评估者 自我评估
客户代表 项目经理
0.6 0.1 0.1 0.1 0.1
4.3 评价结果的计算和应用
在确定了指标的权重和各考核指标的评分标准之后，本文运用了美国社会心理学家里克特的五级量表思想对绩效考核进行打分。

M(优秀)=5；M(良好)=4；M(一般)=3；M(较差)=2；M(差)=1
根据各方面的打分结果计算绩效考核的分数，i ω表示一级指标i M 所占的权重值，ij ω表示二级指标ij M 所占的权重值，ijk ω表示各评估主体所占的权重，ijk d 表示各评估主体具体的评价分数，其中具体计算步骤如下：
（1）计算二级指标ij M 的分数：1m
ij ijk ijk k d d ω==⋅∑，其中m 为评价主体的个数；
（2）计算一级指标i M 的分数：111n n
m i ij ij ij ijk ijk j j k d d d ωωω===⎛⎫=⋅=⋅⋅ ⎪⎝⎭
∑∑∑，其中n 为i
项一级指标中二级指标的个数；
（3）项目经理绩效考核最后的分数： 111111l l
n l n m i i i ij ij i ij ijk ijk i i j i j k M d d d ωωωωωω======⎛⎫⎛⎫⎛⎫=⋅=⋅⋅=⋅⋅⋅ ⎪ ⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭⎝⎭∑∑∑∑∑∑ ，（其中，l
为一级指标的个数）
最后，本文借鉴了最优化方法中的黄金分割法4确定项目经理的考核层级，通过表3我们可以得到相对于软件企业项目经理绩效考核分数相对应的考核层级。

当绩效考核分数(1,2,3,4,5)k M M k ≥=时，表明项目经理的综合绩效水平位于第k 层级。

表3 项目经理的考核层级
考核层级
差 较差 一般 良好 优秀 k 1 2 3 4 5 k M []0,1 []1,2 []2,3 []3,4 []4,5
5 结论
本文在考虑了软件企业项目经理的工作流程、工作职能和必备能力的基础上，提出了软件企业项目经理绩效考核的指标体系。

该指标体系结合了目前软件企业对项目经理的基本要求，考虑了项目经理考核的动态性与连续性，能够有效的规避指标体系脱离实际等不足。

在对项目经理的绩效进行评价时，本文通过群体决策与层次分析法相结合，确定考核指标的权重，并通过模糊数学理论中的加权求值法计算最后的考核分数，在一定程度上规避了绩效考核中主观性，使得项目经理的绩效考核结果更具一致性和可靠性。

1 保罗•S•麦耶斯.知识管理与组织设计.广东：珠海出版社,1998.26~95
2 李代平等.软件工程.北京:清华大学出版社,2008.3~37
3 安德森.数据、模型与决策(原书第十版).北京:机械工业出版社,2003.566~579
4 何坚勇.最优化方法.北京:清华大学出版社,2007.292~302。