TCL战略管理MICROSOFT WORD 文档

TCL能源于2010年7月26日注册成立，于2011年4月1日正式揭牌。

TCL能源的经营范围包括矿业投资、矿业勘探技术服务，新能源的研究开发及技术咨询。

TCL能源进行此次矿产资源整装勘查，主要是在有色金属矿产资源勘探和开发方面寻求机会，开采可用于家电产品材料的铜、铅、锌矿等。

而今日同时传出新疆和布克赛尔蒙古自治县发现亚洲最大氧化铍矿藏带的新闻。

铍是最轻的碱土金属元素，有“金属玻璃”之称。

其合金是航空，航天，军工，电子，核能等领域不可替代的战略金属材料。

这次发现的铍矿储量约4万吨，是亚洲最大的氧化铍矿藏带。

回首25年，TCL的发展历史，大致可分为四个不同的阶段。

第一个阶段，是创业到通讯公司上市的约10年时间，称为“电话机时代”。

1981年，作为改革开放后中国最早的12家合资企业之一，TTK家庭电器有限公司在广东惠州成立，这是TCL的前身。

1986年，中国第一台按键式电话机在TCL诞生，从此，TCL在电话机领域一度占据了中国市场的半壁江山，被授予“中国电话大王”的称誉。

第二个阶段，是从上世纪90年代初到90年代末，即TCL从大屏幕彩电切入市场到成为中国彩电王牌的不到十年时间的“彩电时代”。

在这个阶段，TCL以市场为导向，分别以“有计划的市场推广”、“精耕细作”、“以速度冲击规模”三大营销创新理念为指导，凭借覆盖全国的彩电营销网络为牵引，成为中国最大的彩电厂商，创造了一个中国企业史上的奇迹。

第三个阶段，从上世纪90年代末到2004年TCL集团整体上市的约五年时间，可以称为“多元化时代”。

这个阶段，在奠定了彩电行业国内市场领导地位的基础上，1999年，TCL 越南公司成立，以自主品牌、自建渠道、自建工厂为特征开始拓展海外业务。

同时，借助行业的发展机遇，涉足相关多元化产业。

2004年，TCL集团整体在国内上市。

第四个阶段，就是2004年以来，以两大跨国并购为标志的“国际化时代”。

2004年，TCL 首开中国企业跨国并购先河，分别并购重组了法国汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特公司的移动电话业务，成为全球最大的彩电供应商和全球重要地位的手机供应商，这是TCL发展史上的一个重要的里程碑和战略转折点，她标志着TCL从此进入了跨国经营的历史新时期。

TCL过往25年的发展历史，今天带给了TCL值得骄傲的历史成果。

首先是销售规模迅速扩大，确立了领先全球的产业地位。

2005年，TCL彩电销售2300万台，成为全球最大的彩电企业。

同年，TCL整体销售收入达到516亿元，其中海外市场超过53%，达到国际化企业的一个基本指标。

根据国家统计局数据，全国制造业500强排名，按收入TCL集团排第11位。

2005年电子信息百强TCL集团按收入排名第4，按出口排名第9，连续多年位居前列。

其次，品牌价值持续提升，TCL成为最具国际化的中国品牌之一。

2006年，TCL以367.25亿元的品牌价值排名中国电子企业第五。

第三，技术创新能力大幅提高，TCL正由制造时代向创造时代不断迈进。

第四，全球化的业务布局。

目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍。

第五，社会责任和企业公民。

1997年以来，共上缴国家税金计112.8亿元。

2001年以来，上缴个人所得税3.4亿元，政府历年分红计8.5亿元，转让股权收入计6.1亿元。

多年来，累计向社会捐赠现金和物资折合人民币达7000余万元。

TCL的国际之旅
回首TCL的国际化历程，我们经历了三个不同的阶段。

第一阶段：以OEM和ODM模式为国外企业代工制造（90年代初到97年）
90年代初期开始，我们的国际化主要是以代工的方式给国外的客商提供产品的加工服务。

这个阶段一直持续到97年。

97年的东亚金融风暴使得我们必须改变这个策略。

原因很简单，东亚金融风暴周边国家货币大副贬值，他们相对的加工费就比我们更有竞争力。

由于我们没有海外的品牌、渠道和市场的掌控，98、99年，我们海外的销售连续两年大幅下滑。

这次金融风暴使我们清醒的认识到，要坚持推进我们的国际化战略，必须重新审视和部署我们的国际化业务模式，在海外建立我们的营销体系、品牌和产业基础。

第二阶段：培养自己的品牌、销售网络和经济能力（98年到2003年）
1998年底，以易春雨为核心的第一批国际化队伍被派往越南。

99年初，组建了我们第一个海外分公司。

越南市场这一仗非常艰难。

面对日韩品牌的一统天下，越南人对中国的产品评价非常之低，来自中国的TCL品牌在越南市场的影响甚至是负数，直到2000年九月份，在经过18个月的亏损后，越南市场才开始赢利。

期间，我们很多的管理干部也产生了一定程度的动摇，但越南公司的同事们凭着“屡败屡战，百折不挠”的坚定信念和“扎硬营、打死仗”的顽强斗志，终于站稳了脚跟。

今天，我们在越南市场的占有率已经达到20%，超过LG，仅次于SAMSUNG，成为当地市场的主流品牌。

随着我们在越南市场取得的突破，2000年开始，我们在菲律宾、印尼、新加坡等国陆续建立了分支机构并迅速占据了一定的市场地位。

2002年开始，我们加快在新兴市场的拓展步伐。

印度、泰国、俄罗斯、马来西亚、澳大利亚、南非、墨西哥等一大批分支机构不断成立，并且都在较短的时间内取得了不俗的业绩。

在新兴市场，没有既往的经验可以追寻，没有成熟的模式可以借鉴，在“摸着石头过海”的勇气下，TCL人就象一粒种子在全球各地生根开花。

迄今为止，我们以自主品牌、自建渠道和自建工厂为主要特征的这种模式在全球各大洲的新兴市场已经设立了24家分支机构和深度品牌代理，2处研发基地，20多家自主和合作工厂和两千多名员工队伍。

如今，在这一地区TCL的品牌影响力，已经成为被当地越来越多的消费者所熟知的国际知名品牌，成为在消费电子领域日韩品牌最有力的竞争者。

通过几年的艰苦奋战，我们在这些地区的市场地位和市场份额得到不断提升和确立。

在菲律宾，我们的市场占有率达到了23%；在俄罗斯，我们的市场占有率达到了13%；在澳大利亚，我们的占有率达到了20%；在新西兰，我们的占有率达到了22%；在新加坡，我们的市场占有率达到了14%。

在部分区域，我们的市场占有率甚至高过40%。

，如在南非，我们的占有率高达44%，在斯里兰卡，我们的市场占有率更高达46%。

2005年，我们在新兴市场的国家和地区的整体市场份额为5.5%，今年我们预计将提升至6.5%。

在取得相应市场份额的同时，我们在新兴市场的各项经营指标也始终保持着非常良好的发展态势。

从99年开始，我们在该区域的TV销量一直处于高速增长阶段，年平均增长率高达66%，销售额也在按年均34%的速度递增。

在产业大环境不断恶化的背景下，从01年开始，我们在该区域的经营就一直处于赢利状态。

此次中报显示，今年上半年我们在新兴市场的销售收入同比递增22%，净利润同比增赢69%，新兴市场依然保持着旺盛的增长势头，高歌猛进！
第三阶段：兼并重组，进军欧美市场（2003年至今）
随着国内业务的持续增长和新兴市场的不断拓展，我们企业的再发展空间受到了一定的
限制，国内和很多新兴市场的份额已经达到和超过20%，再增长的空间有限。

除了中国市场和新兴地区市场，全球还有三大市场，即北美、欧洲、日本。

日本市场由于众所周知的原因暂时无法进入。

欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域。

以04年TV为例，欧洲市场容量：3944万台；美洲市场容量：3156万台，而中国国内市场容量是：3554万台（数据来源：DISPLAYSEARCH）。

TCL要实现国际化企业的市场格局就不可能避开这个主流市场。

同时，由于历史和现实的原因，欧美对中国的经济限制比较多，尤其是对中国彩电业和家电业更是壁垒重重，欧盟对中国彩电实施反倾销税已经很多年，美国从04年底，开始对中国25英寸以上的产品实施反倾销，简单贸易的形式很难有竞争力。

欧美区域作为一个非常成熟的市场还具备两个特征，其一：增长率比较平缓，平均增长率在3.5％左右；其二：渠道和品牌已经形成垄断格局。

当时THOMSON在美洲以RCA品牌的市场份额是8.7％（数据来源：CEA），在欧洲5国以THOMSON品牌的市场份额8.4％。

这样的市场特征，决定我们无法象EM市场那样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求我们的立足点。

基于上述考虑，我们决定尝试采取兼并重组的模式来布局这两个区域的市场。

2002年，我们收购了德国施耐德，作为进入欧洲的桥梁。

2003年，我们收购了美国高威达，进入美国。

这两个并购尽管没有实现当初的完全预期，但对我们了解欧盟和美国市场和锻炼队伍都积累了宝贵的经验。

2003年7月，汤姆逊通过投资银行找到TCL，希望出售他们的彩电业务，几乎同时，阿尔卡特也向我们表达了出售移动电话业务的意向。

经过多轮谈判和咨询公司的慎重评估，我们最终决定并购这两个项目。

2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，成立TTE，同年8月正式运营。

”2004年4月，TCL收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年9月正式运营。

阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。

和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。

尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。

而整个TCL集团2003年一年的净利润也不过四亿多人民币。

一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。

彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。

彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。

在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。

TCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。

（看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现3000万欧元亏损。

））并购这两个项目主要考虑几个因素：
一是可以迅速切入欧美市场。

汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是9%和8%，都在第三、第四位，同时它在全球有20亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概18亿，我们如果想要取得这样市场地位，无疑需要投入大量的资金和时间。

第二是技术的协同性。

汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个公司，阿尔卡特则给我们2.5G和2.75G的专利包，这对改变我们一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。

第三是完善产业格局。

汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使我们规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。

第四就是规模效应。

我们并购汤姆逊之后将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力，最重要的是全球最大的一个产业地位，使得我们和上游供应商和销售商的谈
判处于一个比较强势的地位，这对公司发展具有重大的战略意义。

通过这两大并购，TCL完成了全球主要区域的市场布局，并确立了全球最大规模的彩电业务和全球领先规模的移动电话业务的行业地位。

经过两年时间对两大并购项目的全球市场的整合、全球制造资源的整合、全球产业配置资源的整合和全球技术研发的整合，我们目前的进展是有目共睹的。

一、跨国并购动因分析
第一章第二节我们看到TCL迅速扩张的历程，TCL至今一直不认为其大幅快速
的国际并购是一种决策失误。

在业绩出现问题的时候，他们只是认为原因在于文化的
差异，在于TCL缺乏对外国大企业的文化的理解，无法实现企业间的整合。

经济界
也有很多人士持同样的看法。

而笔者却认为，TCL的高频大幅国际并购，从一开始
就是一个错误。

笔者之所以这样认为，是因为他们对于并购没有经过深思熟虑，没有
认真地进行可行性研究，至少没有真J下做到集体决策。

并购的失败，最主要的原因在
于决策的错误。

我们首先来看一下TCL近期的国际并购给TCL带来了什么：TCL做出并购国际
大企业的目的之一是为了能规避贸易壁垒，降低美国和欧洲对中国电子产品的反倾销
政策，。

但更重要的是，在彩电市场，国内传统CRT彩电已经趋于饱和，而对于未来
市场需求的，作为技术替代的液晶与等离子彩电，TC／并未掌握核心技术，急需在
这方面有所突破；而在手机市场，拥有技术优势的国际大厂已完全超越国产手机，
TCL手机凭借新颖设计和渠道优势只能风光一时。

在国际手机厂商的强大压力下，
TCL手机的唯一出路是尽快寻求技术上的突破，否则将有被赶出市场的危险。

所以
TCL的国际大并购的目的是为了获得技术与海外销售渠道的双重目标。

然而，并购
给了TCL什么昵?
在技术方面，TcL所获得的大多只是过时技术。

TCL获得了汤姆逊的研发机构，
但要想使用汤姆逊在传统CRT彩电领域所掌握的34000多项专利，TcL还必须出
钱购买。

然而，CRT彩电是一个即将过时的产品，即便TCL获得这些专利也没太大
用途；TcL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识专利权及与手机业务相关的交
叉知识产权使用许可，同时获得了阿尔卡特在全球手机的研发力量。

但所有的这些知
’：‘李东生的固际犬企业标准．承认收购施耐德小成功’．21世型丝迸魁道2004年06月05I=J。

9
识产权也仅限于2G或2．5G”，与3G相关的技术与专利TCL没有获得。

仅仅获得
了优先使用阿尔卡特3G专利技术的承诺。

在销售渠道方面，收购完成后，TcL拥有了阿尔卡特手机业务的全部业务关系，
特别是与全球各大营运商的合作关系，而且可以十年内免费使用Alcatel品牌。

但阿
尔卡特手机在被TCL并购之前早已经走下坡路了，早已是一个不再赢利的公司了。

TCL收购汤姆逊后，TCL并不拥有汤姆逊原有营销网络，而只是可以指定汤姆逊在
全球46个国家“作为独家代理销售及营销电视机产品”，也不拥有汤姆逊的品牌，
只可以通过与汤姆逊签订协定的方式获得这些商标的使用权，并且在“未到达双方议
定的最低销售目标的情况下可能提前终止”。

至于TcL收购施奈德却有着更多让人
费解的问题：施奈德的品牌和技术都很不尽人意，德国著名的《经济周刊》总编辑、
经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德如是评价：若要借麓耐德进入德国市场，
TcL还不如用自有品牌。

因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖
的私人企业，产品还不如TcL先进。

现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果
再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把‘rcL
的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

企业决策的
草率和急于求成使管理层忽略了对欲并购企业的全面了解和慎重评估，意欲获得高端
技术从而提高产品等级和减少进入国际市场的阻力的并购最终成了企业的包袱。

二、TCL的并购与GE历史上的并购在实质上的区别
以上种种迹象表明，TcL在并购前并没有真正意识到自己希望得到和可能得到的
是什么。

对于并购的决策，笔者认为从开始就是一种错误。

TcL总裁李东生先生非常
佩服杰克·韦尔奇先生，韦尔奇先生在在通用公司20多年中，通用市值飞涨了数十
倍，他也因此被称为全球最成功的企业家，全球第一CEO。

韦尔奇先生在任期内也
进行了很多合并，而且大多数都是成功的合并。

也许TcL也想效仿通用电气的模式
使之壮大。

然而，我们比较一下两者的区别就可以看出：合并尤其是跨国大合并不是
简单的拍脑袋决策，是有其一定的内在的规律的。

在亚洲金融危机当中，OE收购了很多泰国的企业，随着泰国经济的复苏，这些
10(TCL二十五年申请专利1259件》，www．favhoo,com．
购进的企业都已经非常成功；在“9·11”事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，通用
趁机收购了几百架飞机，在航空工业复苏之后，被收购的企业又给通用带来了机遇”。

与TCL的并购相比，韦尔奇先生收购的也是业绩不好的企业，但是被收购企业的业
绩下滑完全是由于意外事件的发生，使得整个大的宏观环境发生了突然的变化造成
的，而绝非被收购企业本身经营不善或技术落后使得企业发生了滑坡。

大师韦尔奇用
自己卓越的管理智慧和先见之明，低价购进了优质的资产，从面在行业复兴的时候，
企业一下获取了可观的利润。

TCL的并购在笔者看来完全是一种为了并购而并购的结果。

是为了快速迈进国
际化大企业的门槛，为了尽快被列入世界500强，一种贪大的心理因索的结果。

过于
强调销售收入。

不考虑经营利润，不考虑长远发展，走捷径，收购的几个企业都是巨
额亏损企业，甚至已经破产的企业，而且购价不菲，TCL的并购之路完全与GE的背
道而驰。

TCL是用优质资产(现金)收购了别人欲甩之而后快的包袱：施耐德在被
收购之前，已经破产并停产6个月了。

TCL以820万欧元收购其主要资产；汤姆逊，
这家全球第四大彩电商，连续3年大幅亏损以后，承认在彩电领域的失败，并且计划
转出相关彩电资产，如此“美事”再次让“巨人”TCL碰上。

本以为通过合作，TCL
可以借助汤姆逊品牌。

化解美国对中国彩电的反倾销政策，然而，在与TCL合资后
汤姆逊在中国本土以外与TCL合作的动作不大，但是，借跟TcL合作所获得的响亮
名声，却在中国攻城掠地抢占中国市场的巨大利益，还跟TcL的竞争对手康佳进行
战略合作n；阿尔卡特在连续四年亏损后急于出售手机部门，只有剥离这～不再赢利
的部门才是阿尔卡特的唯一出路，2003年，阿尔卡特的手机产量770万部，销售额
为8亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1／lo。

还有高达8000万欧元的亏损，这让它
在竞争白热化的手机市场上举步维艰。

正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国
公司提出合作意向。

终于TCL捡上了这块烫手的山芋。

TCL在很短的时间内做出了多
次如此惊人相似的并购：并购的大多是前途黯淡的企业，而企业高层却没有意识到
”：t书尔舒透蔚f人才州人标准称没办法．止汤埘逊扭亏》，盛堡壁拦http：／／tech．tom．com 2004年06，丁23fl。

12：《汤蝌逊下迂TCL冉投深康健彩f乜业现系{Ⅱ潮》．蠼型班§in§：￡Q婴；星卫，2004年11月27|l，《财鲐时撤》。

这些并购的问题，并购本身的严重失误为以后企业的整体业绩下滑埋下了祸根，即便
TCL有足够的国际化企业管理人才，也不能对企业的运营有太大的作为。

更何况在国
际化人／j‘严重缺乏的情况下，盲目的并购使企业的生存都快遭到威胁了。

’
三、TCL并购后的整合失误
国际并购要获得成功，首先必须突破的是国家间的语言和文化的障碍，其次必须
熟悉和解决的是管理风格和成本构成上的差异。

TCL在并购前极其缺乏的就是国际
化管理人才，快餐式的并购使得企业没有认真考虑并购后的整合问题，想当然地认为
可以将中国国内的低成本优势和对国内员工的管理模式等等很简单地移植到并购企
业内。

然而，中国本土制造业的优势不仅建立在低廉的劳动力成本上，更在于中国人
强烈的赚钱欲望。

国外的员工在思想和生活方式上与国内的员工都有着巨大的差别，
国家政策和制度也存在着极大的不同，J下如联想董事长柳传志在谈到欧洲问题时感受
得那样，“中国企业到欧洲后，遇到的最大难题是找不到一个有效的激励机制。

奖金
这样的物质激励对欧洲人不起作用，他们更关心带薪假期。

”欧美这样的成熟市场与
中国市场在政府社保体系和福利保障上存在着很大的差别，对并购后的企业你要整
合，想要裁人的时候裁不了，想要减薪的时候没法减，TCL花了大部分的时间和精力
和法国政府和工会进行沟通和对话。

欧洲、美洲的人力成本是极其昂贵的，国外的合
资工厂完全失去了国内的低成本制造优势。

TCL为了暂时虚大的规模付出了昂贵的
代价。

只想到要打破贸易壁垒，同时并购又没有能获得应有的高技术。

产品依然沿袭
低端战略，事实是TCL已经成为规模不经济的企业。

国内获得的微薄利润变成了国
外公司的输血源，终于整个集团被其不断加大的亏损脱下了水。

TCL为了获取单独
的新品牌付出的代价是：巨额亏损和好像永远无法抑制的出血：在2005年三季度的
业绩报告中，TCL实现主营业务收入121．14亿元，同比增9．73％，每股收益一0．17元，同比下降1406．8％；经营活动产生的现金流量为一2．68亿元，同比下降95．39％”。

二、重新修正其国际化战略
搞国际化，笔者认为首先需要考虑的问题是目的性：是降低贸易壁垒还是提升企
业整体的竞争能力?是为了一时困境的解除还是为了企业长远的发展作准备?其次
考虑国际化的方式：是合资、并购还是在国外建厂?再次就是要对国际化方式逐一进
行认真仔细的考量和评估，不仅自己要对每种国际化方式进行仔细的调查研究，更重
要的是要认真听取专家的意见，找专业化的人士对国际化方式进行科学的评估和指
导，这是最重要的一环。

最后就是要考虑企业对国际化后的整合和管理能力。

笔者认
为任何一个企业要走国际化的道路必须经历这四个阶段，缺一不可，唯其如此，国际
化才能减少失败的可能，也为成功提供了必要的基础。

TcL的国际化缺少的就是：事先没有明确并购的真正目的，没有认真听取专家的
意见，深思熟虑，而是急于求成；没有充分考虑企业对并购后的企业的整合能力，没
有经过科学的论证，想当然地以为自己完全拥有对并购后企业的管理能力，过于自信
为后来的巨亏埋下了祸根。

TCL集团董事长李东生先生闩lj{『在央视《对话》节目录制现场评价TCL“兵败欧
洲”时讲到：“同时上两个项目，现在看来确实有点操之过急，如果是一个项目的话，
压力就会小一些。

不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业
的能力。

～‘企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分。

”TCL
已经开始认真反思国际化并购失败的原因并承认并购之初的激进和盲目，这是一个企
业迈向新罩程的第一步。

如果TcL在将来的国际化进程中能够认真吸取这次并购中的
经验和教训，相信TCL能比其他企业更加智慧、更加成功地完成自己的事业。