周其仁：全球化是企业提升品质的现成路径（万字全文！）

周其仁：全球化是企业提升品质的现成路径（万字全文！）
本次活动其实是我们跟着企业家，去看制造业怎么从数量走向质量。

很多难题没有现成的书可以回答，没有现成的答案可以抄，只能在中国的实践中不断探索。

我们这次去了国内4个城市，国外3个国家，共26家企业，从企业家、记者，再到北大的老师和同学共50多人参与。

过去，我们学哲学认识论，提到人怎么认知外部世界，我还记得一句话，“人脑是一个加工厂”。

我们这次等于是50多个流动加工厂，一边看一边听。

本次调研看和听的人不是大学里的学生，而是有实战经验、打磨了多年的企业家，这样的看和讨论让我们产生了巨大的碰撞。

我们一路走，一路看，一路讨论，很有收获。

我把自己感悟深的几点向大家汇报。

小村镇里的大企业
很多大公司出在小地方，这是走访中最让我们受刺激的，让我们觉得有意思的。

佛山的很多企业都在小镇上，比如世界五百强美的也是在小镇上，它们都有着草根基础。

这样来看，全世界可能有一些共通的规律。

我们的第一站是德国的斯图加特。

在离斯图加特七八十公里的地方有一个小山村，附近有一些建筑，是当地的旅游名胜。

不过，我们不是去旅游，而是看一家公司。

这是一家村办企业，也没有什么很特别，做的产品也并不是多厉害，就是卫浴的淋浴器、水龙头。

这家企业叫汉斯格雅，总规模也只是一年10亿欧元，约为80亿元人民币。

看他们的销售业绩仿佛是在看一张世界地图，他们在“打”全球市场，总销售额的77%来自于全球其他国家。

这个现象我们也在之后的调研中重复看到，也一直在讨论，试图去了解其背后品质革命的意义。

我们之后看到的其他公司也很有意思。

例如巴斯夫，它是全球知名的化工公司，口号是“我们创造了化学”，这个话好大。

进去一看，
原来当年最早的诺贝尔化学奖就是从他们公司的小房子里走出来的，对人们的生活影响深远。

在路德维希港这样一个只有16万人的小城里诞生，就是这样一个小地方的企业，去年在全球市场达到625亿欧元的销售额。

在荷兰，我们去了一个很小的城市——埃因霍温，号称荷兰第五大城市，22万人，88平方公里。

这个地方出了一群企业，其中有一家有名的大家都知道，就是飞利浦。

飞利浦最早是做灯泡、做照明的，后来做电子，现在主打医疗设备。

一路走过来，已是百年老店。

本来，我们在荷兰还要看一家很有名的公司，叫做阿斯麦，但是由于种种原因没有成行。

它是制造芯片的上游，生产制造芯片的光刻机，全世界所有大的芯片厂都要用它的设备。

我之后会介绍这家企业。

更有意思的是，9万人，24平方公里的荷兰代尔夫特镇出了一家瓷器公司，叫做皇家代尔夫特。

他们每年600万欧元的销售额，也是做全球生意。

这是一个很小的公司，在全世界其实也没卖出去多少产品，但是还是在全球销售。

大家看它的策略与战略，美国、欧洲、中国等，都是销售对象。

60名员工，做出了600万欧元的生意额。

荷兰这么小的一个地方，4.2万平方公里，比佛山大不了多少。

荷兰全国有1700万人，佛山800万人，两倍多一点，除了天然气，几乎没有什么天然资源，部分地区甚至是由围海造地形成的。

他们的农业是一流，除了美国，第二大农产品出口国是荷兰，欧洲主要国家都是购买他们的产品。

这两年，因为中国购买巴西的大豆，所以巴西成了第二名。

这样一个小国家，五百强公司有好多个，人均来看，算是全世界五百强企业最多的国家，有很多著名的品牌。

瑞典虽然地方大一点，但是离北极圈很近了，人口很少，他们的宜家公司在做全世界的生意。

瑞士，是一个小国家，生产的手表在低价表的冲击下，还是屹然不倒。

雀巢也是在一个小地方冒出来的，在全世界做生意，900亿美元、30万就业人员、80多个国家、413座工厂，做到了全球布局。

好产品全世界都需要
这些现象让我们进一步讨论，有什么东西是中国的企业家要把自己“摆进去”，并从反差中学习的？
我们讨论来讨论去，有了两点内容要和大家分享。

第一，因为国家小，国内市场很小，他们一开始就必须往外看。

而中国刚好相反，国内市场很大，眼光和注意力都放到国内了，一讲行业情况就是国内的行业情况，很少有讲全球怎么样的。

小国家以及他们的好公司却不这么想。

第二，中国文化悠久，让我们产生一个想法，很多我们喜欢的东西别人欣赏不来。

其实好东西是给全人类造的。

很多优秀的小国家、小公司后来之所以变得那么大、那么强，起因就是他们开始的想法不一样。

好的产品不仅是丹麦人需要，不仅是荷兰人需要，而是全世界的人需要。

飞利浦当年也是在非常小的一个地方，属于农业地区，因为成本低。

来到飞利浦的博物馆一看，第一个标题写的就是“点亮全世界”，电灯泡仅仅是荷兰人觉得它好吗？那时候发明灯泡还不久，飞利浦就已经成为第三大生产商。

追根溯源，是他们的世界观：好的产品是给人类造的。

荷兰代尔夫特瓷器，中国人一看就觉得很熟悉，它不是荷兰人发明的，瓷器是中国特产。

我看了代尔夫特的历史，它是当年荷兰东印度公司6个据点之一。

最早是皇家授权在全世界做贸易，把东方好的东西带回来，瓷器就是其中之一。

当年他们的工业能力不如中国，没有见过这么精美的东西。

清朝时期，中国动荡，瓷器无法稳定供应。

于是，他们自己研发，终于有了现在代尔夫特的蓝瓷，形成了品牌。

你看，它不是原创，但是通过消化、吸收，加上自己的元素。

蓝瓷产品，瓷器是中国的，但是产品中有很多技术细节改进了、提高了，更重要的是跟荷兰的文化结合起来，比如奶牛、风车。

这样一个优质瓷器产品仅仅中国人喜欢吗？荷兰人喜欢，英国人喜欢……好产品全人类都喜欢。

我们在博物馆看，受到了刺激。

丹麦奥迪康，是世界一流助听器企业。

上世纪初，奥迪康创始人
的太太失聪，听说英国女皇买了一个美国的助听器，千方百计给太太买来。

后来，他发现很多人听力也不好，就开始经销这个产品，之后又下功夫制造，不断研发，最后才有了世界一流的助听器企业——奥迪康。

这是很大的市场，因为发达国家医疗保险能够报销助听器，所以我们可以看到这组数据。

OECD国家总人口的10%，60岁以上人口的30%～40%有听力问题。

可想而知，这是多大的市场。

奥迪康——人口仅有500万人的国家产生的公司，在全球布局，甚至在中国三线城市都有奥迪康。

全世界每卖出去每两副助听器，其中一副就是奥迪康。

每一副都不便宜，我到上海给我妈妈配过，一副好几万，但是有这个需要。

等到全球收入水平提高以后，第三世界国家、拉丁美洲的国家需求都会起来，它的市场可想而知。

刚刚谈的都是为人类服务的消费品，而2B端是德国的拿手好戏。

汉臣是德国做液压缸的企业，现在大概是2200万欧元的收入，已经做了三代。

他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。

所以德国汽车工业强，强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。

没有这个能力，一家公司是强不起来的。

汉臣直接出口的比例占40%，卖到23个国家。

在中国也卖到了武汉，万达的游乐场就要用这个液压器。

汉臣说一定要找好客户，让好客户把他们带到全世界去。

当天晚上我们企业家总结的经验就是，要挑好客户，给他供货，他到全世界打，你就跟着他全世界打。

当然如果要做到这一点，首先你眼中、心中的格局非常重要。

我去年曾去过瑞典的一个村庄拜访一家家具企业，生产各式家具，这家企业的价值观就是“为更多的人民创造更好的生活”。

因为村里很穷，开始就是帮你挣钱，伐木剩下的碎料，他做设计你做家居，他再帮你卖掉，然后有了钱，再进货，卖给你你需要的东西。

这个事情全世界不需要吗？在富有的国家也有很多人愿意自己动手安装家具。

你有好的东西，你不要说只有我们家乡人才要，只有我们这个省才要，只有我们这个国家才要，要突围出去。

中国历史上是有教训的，活字印刷是中国人发明的。

可是到了今
天，你的原创，你却不是第一。

全世界排名前十的印刷机械设备企业，中国最好的公司只排到第六，前五家都是日本和德国的公司。

本来都是从丝绸之路，我们的想法、方法流传了出去的。

这个事情我们可能要从一个更广的角度来想。

小地方出好公司，条件就是“心”要非常大。

好产品不仅只有我们这个圈子里才会享受，好产品全人类都需要，这个观念要突破。

这也是我们出访当中感悟很深的一条。

China这个单词也有瓷器的意思，我们的瓷器“出去”了，可是全世界最好的瓷器不是中国公司生产的。

茶叶也“出去”了，茶叶已经成为全世界的饮品了。

我今天早上在住的酒店里看到了立顿茶，它的企业是联合利华，这家企业是双总部，一个在荷兰，一个在英国。

而我们是生产茶、发明茶的国度。

可能某种历史条件下，我们开始觉得国内“天下”已经很大，其实外面有更大的“天下”。

你喜欢的东西，别人也可能喜欢，这种态度就是一个根本性的翻转。

你过去穷，所有消费的东西就很难引起别人的注意。

近代落伍了，解放的时候中国人的平均寿命30多岁，你吃的喝的怎么会引起别人注意呢？今天条件不同了。

什么是质量？质量有客观和主观两个部分
我们在德国请了马丁·门拉特讲课，他是学徒出身。

德国是双元教育系统：学徒，技校，工厂，工程师，然后可以再到大学进修。

他现在是马丁教授，这就和打了很多比赛的运动员变成教练是一样的，他讲的东西可不是学院派的，我们请他讲的是德国的产品怎么从牌子被英国看不起，到蜕变成公认质量好的“德国制造”。

他在谈到中国的时候，提了一个问题：“你们的中国制造量最大、门类最多，为什么中国的消费者还在国外买这么多东西？”他引用了一项调查结论，其中有四个原因，第一个原因是最多人赞同的，即90%的中国消费者出境买东西是因为国内的东西质量不够好。

那什么叫质量好呢？马丁说，质量很难定义。

这句话是来自公认产品质量好的国家的人，是一位实践出身的学者讲的话。

他说，质量有客观和主观两个方面，可测量的部分是客观部分，主观部分则包括了文化、背景、理念，要让人满意。

那什么叫
满意？满意有关于期望和实际，因为每个人的期望每个时段都在变化，满意或不满意都是主观的。

而品牌就要和这些东西打交道，但我们首先要把客观部分做好。

能测的测清楚，能查的查清楚，指标合格，达到行业标准，达到国家标准。

我在大学里工作。

我们过去更关注学者的工作，但是现在要注意有实践经验人的理论表达。

这种理论，不一定是从亚当·斯密到马克思那么成体系的、纯理论的学术性著作。

其中心是围绕“怎么办”，不仅仅是回答“为什么”。

怎么办？是指要解决问题。

什么是质量？质量的定义是什么？质量就是符合要求。

我想问在座的每一位企业家，我们对自己的产品提出了什么要求？要求清楚不清楚，正确不正确？又是为谁提出了要求，你的目标客户是谁？要知道，没有抽象的质量。

质量，做对了不花钱，做错了才要花大笔的钱。

成了废品，然后查废品、处理废品、改生产线，这一系列过程要占据总成本的15～20%。

一开始把质量做对，省了这笔钱，就成为了利润。

此外，质量好就会产生溢价。

人们愿意比市场更高的价格来买，买完还高兴，因为质量好。

这个对陷入价格战的中国企业来说非常重要。

没有溢价，你怎么打品质升级的仗。

质量要有定位
接下来，我要谈谈定位。

我应邀参加了纪念定位理论诞生五十周年的年会，在会议上，大家讨论的都是在中国用定位理论改变了市场、企业行为的案例，共有十二个，我从早听到晚，很受教育。

定位之父杰克·特劳特原来是GE广告部的主管。

当年的GE什么都做，看到IBM做计算机，他也做计算机。

特劳特说做不了，因为消费者心目中，计算机和IBM已经捆在一起了，GE再怎么打市场也打不进去。

公司高层不会听的，因为特劳特只是广告部的主管。

然而两年后，GE亏了好几亿，最后把计算机部门割掉了。

重要的不是两年以后实践检验他说对了，重要的是他讲出一番道理，就是定位理论。

在同质化时代，竞争和过去不同了，供应商越来越多了。

这叫做me-too市场，你看哪个产品不出来一千个供应商，行当的集中度都很
低。

只要是开放的市场，有一个人成功赚钱了，就出来了几百人、几千人、几万人。

会的大家都会，不会的大家都不会，所以只有一条路：价格战。

打再多的广告，可是消费者一天会看多少广告，又能记住多少广告。

要怎么进入消费者的脑子？特劳特的角度是不同的，定位也逐渐变成了理论。

把质量问题和定位结合起来，质量也要定位。

定不好位，所有的努力都没有收成。

可口可乐，1927年进入中国，那时它在美国已经是很有名的公司了。

老外找中国人，把品牌名字翻译成“蝌蝌啃蜡”，没有人听得懂，味道也好像怪怪的，最后一败涂地。

后来，换了个老总“打”中国市场，他来了中国后了解到，是因为文化上有障碍。

他在泰晤士报登出广告，350英镑征求中国名字，有一位留英学者，将其翻译成了可口可乐。

原本Coca-Cola的名字没有什么特别的含义，就是指饮料是用古柯（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实做成的。

留英学者起的“可口可乐”给了它新的定义，美味加上快乐。

到了1948年，中国成了美国以外的最大市场。

王老吉就是特劳特的中国公司帮助做的。

饮料里到底是什么东西？对客户来说是什么？他们找到了这个词：“怕上火”。

佛山也有一家企业，健力宝。

1984年洛杉矶奥运会，中国女排与日本女排比赛，日本记者的镜头一直对着中国女排队员。

后来出了一篇很有名的报道：“东洋魔女”一休息就喝“东洋魔水”。

中国经济好了以后，全世界对中国人吃什么、穿什么、喝什么开始有兴趣了。

过去，中国人被叫做东亚病夫，大家当然没兴趣。

今天，方方面面都在变化，我们能不能主动利用这个变化？让很多产品打入世界。

过去为什么崇洋媚外？就是因为近代以来西方走到前头了。

其实，汉堡包有什么好吃的？问题是，它是洋人吃的，所以我们也尝一尝。

人的消费结构，很多就是这么形成的。

市场很庞杂，有高端、中端和低端。

质量过关是指每个档次，质量都要符合要求。

不是说每个酒店都要改成五星级的，一星酒店就要
有一星级的标准。

这就是企业家的责任，把产品清清楚楚地定位出来。

这个定位和特劳特讲的定位有内在联系。

你为谁选的质量？你对他多了解？你的质量能进入他的薪资结构吗？
去年我推荐过小米。

他在很用心地定义产品，为一个产品要讨论许多次。

当年仅为了一个小小的手环，工程师、市场营销、心理学家坐到一起讨论，写了好几面墙的内容。

用什么材料？用什么级别的材料？为什么？最后，小米的明确战略，就是性价比。

价是期望，性是性质，是品质，是实际。

中国人的收入，虽然和过去的自己比提升了很多，但和全球平均水平比，还是中等偏下的。

我们只是总量大，具体到每个消费者买什么东西，不是所有人都是财务自由的，大部分家庭还是要算一算账的。

小米的市场调查做得好。

他们说，中国的电子消费品市场，非贵即差，这是2010年前后的结论。

要么就很贵，比欧洲还贵，这就把很多消费者排除在外；要么，很便宜，但质量太差，买了就扔。

所以，雷军说把性价比进行到底，要“感动人心，价格厚道”。

他们清清楚楚地定义了产品质量和要求，值得我们很多人学习。

回到刚刚提到的山村里的汉斯格雅公司。

走进他们的博物馆，有各种各样的水龙头。

他们的战略是另外设立新的高端品牌，因为要针对不同收入水平，不同的满意度和期望值。

我在博物馆的展厅里走来走去，最后发现“品质革命”就是一个走台阶的路程。

他们的关键词，首先是功能，然后是坚固，然后是质优，然后是舒适，然后是极简，再往上则是环境。

这就是整个公司的品质。

特劳特的最后一部著作叫《重新定位》，定位完了不算完，因为市场消费者大家的期望值都在变化。

重新定位，重新提一种要求，重新做到符合要求，这是所谓的“品质革命”。

他们的展厅也把人类的洗浴按序展示出来，慢慢地发展，人们的美学观念起来了，开始有欣赏价值了。

它也是三个台阶，第一个台阶是清洁，第二个台阶是享受，第三个是可持续，一个台阶一个台阶来。

你看，全世界的很多楼，包括世界最高的哈利法塔，装的全是他们的产品。

新加坡、上海、深圳最好的楼也是，全世界最高端的客户都在
他们的手里。

汉斯格雅公司在全世界几大品牌的利润率最高。

这件事情中国的老总们要非常上心，毛利太低，打品质站是打不起、打不了。

如果公司的毛利太低，想到的东西就都没办法做。

如果价格战打到毛利非常薄，很多公司都会有心无力。

华为为什么厉害？为什么能招揽天下最厉害的人？因为他是高毛利的行业。

攻打一座城市，选哪座城市很重要：城里有财富才能打，如果利润很薄，要拿什么鼓舞将士。

同样的钱，在不在战士身上花很重要，另一方面，另外，战略定位，选择到哪里作战也很重要。

我们在长沙看星邦重工，大家说这家公司不大，但是挺有志气。

他们要冲击高空作业平台的市场，美国和欧洲市场存量是60万台，中国是6万到10万台的数量级。

城市都在长高，高空上需要的作业平台一定越来越多。

星邦重工董事长和总经理是夫妻，都是大学毕业在国营企业、其他机构工作过，最后出来创业，杀进这个领域。

去年做到5.6亿的销售额，42%是国外市场。

他们先打高端市场，先卖到日本。

因为日本这么挑剔，对品质几乎病态，打进日本市场，谈何容易？日本能接受，省了你多少广告词。

有的时候先升维，然后你就很容易进入到更广大的国家和地区的不同薪资结构的消费者中去。

从质量到品质
我的下一个观点是从质量到品质。

品质，你说他不信，他不是不信，他根本就不看，你怎么办？他看的兴趣都没有，你所有的努力觉得使不上劲。

这是价格战中很多企业共通的毛病。

这个问题怎么突破？
品质是什么意思？“品”是三个口，得人家说你好。

现在很多公司为了说质量好，把技术指标列出一大堆来，除了博士以外，大家都读不懂的。

普通消费者哪有工夫看你的化学公式、数量、外文名词，谁搞得清楚。

你要用很少的信息占领他的薪资结构。

所以从质量到品质，我们佛山发起了“品质革命”，不单单是高质量，高质量还得是人家看见你的高质量，认同你的高质量，承认你
的高质量。

这是市场经济中非常难过的一个关口。

特别是佛山“打”到今天，走在前面的企业，你知道你好，你也用心把它做好，但是怎么样让别人觉得你好，这是我们要思考的。

美国的国家公园里有4个巨石刻的总统像。

凯驰是一家发明高水压清洁机的公司，这家公司的工程师带着团队去做清洗，是免费的，叫文化支持项目。

他们这几年一直在做，选的都是全世界的名胜。

巴西里约热内卢的救世基督像，很多电影都拍过，这么多年树立在哪，脏了谁来洗？
他用高压水枪一个个解决了这些高难度问题，而且是免费。

公司有专家团队专门做这件事，平均每年花费15万欧元，作为公司常年的开支。

全世界著名的景点，他们都去申请帮忙清洗。

不能损坏原来的材质表面，环境又有很多要求，否则会变成一个事件。

我们那天讨论得很热烈，让人家怎么评你，要想很多的办法。

广告是很重要，可是广告打到大家都看不进去了，那个广告还能打吗？有的时候我们说真的是只看对手，不看顾客，这是犯大忌。

你要弄清楚竞争，要竞争什么？竞争客户的注意力、竞争客户的满意度。

我们经常打偏了，你打广告我也打广告，你降价我也降价。

想想看，这家企业把美国总统像给洗干净了，美国市场、美国消费者、美国公众怎么想？他们一定会联想的。

我的问题是，洗一个总统像就不错了，怎么到处洗上瘾了？他们一共做了90项的文化支持项目，因为到到处打市场。

他们在全世界开的公司数量，进入国家的数量，不断在增加。

全球化是企业提升品质的一条现成路径
我在想，一个小地方出了一家公司，在国内、欧洲打得挺好，又打进了美国，为什么还要打那么大、那么远？跟我们讲的品质有什么关系？这个问题我要和大家好好地分享一下、交流一下。

“市场打大”有两个含义。

第一个含义就是我上次在上海定位理论50周年发言时讲的，中国企业家要开始把全球消费者装在心中，最简单的算数，70亿大于14亿，中国是很大，但是有更大的市场，这是一个含义。

第二个含义更重要，不把市场拉开了打，不利用不同层次去打，“品质革命”是很难做到的。

因为，你的品质一提升，如果人们不熟悉，购买力就会撑不起你做品质的生意。

像蓝瓷，如果只在荷兰一个国家卖，这个公司早就垮了。

到处去卖，每个地方有一些人支持这个产品，就凑够一个起码的市场。

我做过食品的调查。

山东是农产品大省，我研究山东农产品的质量，发现无论第一产业、第二产业、第三产业，好的产品都是做出口做起来的，尤其是做刁难你的出口。

日本的市场很难进，只要进去了，公司就有机遇。

这个很重要，因为国内大家流行一套“差不多”，很多监管部门也是“差不多先生”，出国就不行了。

你要没有一定的品质，主观、客观没有达到一定的门槛，就跳不过那道龙门。

有的时候不要仅仅在熟悉的领域里头打，要到一些难打的地方打。

打完以后，就会倒逼你的发展。

华为很早就提出迈向国际化，任正非为什么一定要打出口市场？它对提升品质有重要的意义。

你看，3G他们做了很多储备研发，4G 也做了很多储备研发，当时国内还没发牌照。

最后，他们决定先到发达国家去打，到西欧国家、高门槛国家，电信设备可是影响千家万户通讯的，他们还是志在必得。

你说什么不合格，我就改什么，即使是70美元一小时的国际顾问费华为也付，几百个专家在华为不断研究。

任正非说，发现了问题，解决了才能走。

最后的回报是什么？“走出去”了。

华为是先在高端市场站住脚，回头再在国内开发3G、4G，才开始打回来的。

这个对我们的公司有启发作用。

跨国作战不是赶时髦，更重要的是对我们提升品质是一条非常现成的路径。

但是难度非常大，文化、语言、管理能力，要过一道一道的坎。

倒过来看回报丰收，你看，华为达到一千多亿美元的销售额了。

华为年报的最有意思的一句话是：华为产品服务30亿人。

他的产品服务于全世界30亿人，这应该成为中国企业共享的想法。

中国市场是很大，但是外面还有更大的天地，我们还有很多好的产品，无论是我们原创，还是别人原创，都有条件把它做好，做到全。