核心管理团队绩效管理体系设计报告
绩效管理方案的设计方法
绩效管理方案的设计方法绩效管理是人力资源管理的核心，所以大多数的企业都会想要设计绩效管理方案。
下面为您精心推荐了绩效管理方案的设计流程，希望对您有所帮助。
一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即为就是绩效管理的目标与方向的问题，搞好绩效，必须首先明晰绩效的目标，并使企业的绩效管理从一已经开始就跑在恰当的道路上。
绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
hr经理就是必须通过有效率的绩效管理达至这些目标，有效率资源整合企业的人力资源，并使绩效管理沦为为我所用的工具。
二、绩效管理的方案设计拟定一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实行起至着至关重要的关键的促进作用。
没方案，想起什么搞什么，管理层建议什么搞什么，或许很难顺利。
只有主动出击，就可以占据主动，就可以前瞻性、战略地搞好绩效管理。
因此，在实施绩效管理之前，hr经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。
一什么就是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
绩效管理就是员工和经理就绩效问题所展开的双向沟通交流的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通交流的基础上，协助员工单蕊绩效发展目标，通过过程的持续沟通交流，对员工的绩效能力展开辅导，协助员工不断同时实现绩效目标。
在此基础上，做为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效展开考核，奠定员工的绩效等级，找到员工绩效的严重不足，进而制订适当的改良计划，协助员工改良绩效提升中的瑕疵和严重不足，并使员工朝更高的绩效目标迈出。
二绩效管理的流程一个完备的绩效管理过程应当包含以下五个组成部分：1.设定绩效目标;2.经理与员工维持持续不断的沟通交流;3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录;4.年终的绩效评估;5.绩效管理系统的诊断和提高。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
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§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
如何建立团队绩效考核指标体系
如何建立团队绩效考核指标体系目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。
通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。
通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。
对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。
所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。
对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。
医院绩效管理体系设计方案
医院绩效管理体系设计方案随着人口老龄化和医疗费用不断提高，医院的绩效管理越来越受到重视。
一个有效的绩效管理体系可以帮助医院提高效率，减少成本，并提供更好的医疗服务。
在本篇文章中，我们将探讨医院绩效管理体系的设计方案。
一、绩效管理的定义和目标绩效管理是一种有效的管理方法，通过对各个方面的评估和分析，为机构提供决策和行动支持。
它的目标是提高效率、质量和成本效益，以更好地满足患者和医务人员的需求。
在医院中，绩效管理体系的目标是提高医疗质量、提高医护人员生产力，并为患者提供更好的医疗服务。
二、绩效管理体系的主要元素绩效管理体系包括以下主要元素：（1）目标和指标：通过制定目标和指标，以实现机构的优化。
（2）过程管理：通过对医疗过程的管理，最大化机构效率。
（3）人员管理：通过人员管理来提高医务人员的生产力和工作满意度。
（4）质量管理：通过质量管理来提高医疗质量，提高患者满意度。
（5）信息管理：通过信息管理来支持医务人员的决策和行动。
三、绩效管理体系的实施步骤以下是医院绩效管理体系的实施步骤：（1）建立管理团队：任命具有相关经验和能力的医疗专业人员来领导实施绩效管理。
（2）制定绩效管理计划：制定绩效管理计划，明确目标、指标、方法和时间表。
（3）培训医务人员：对医务人员进行培训，以提高其对绩效管理的理解和实施。
（4）实施绩效管理：通过目标和指标进行医疗过程的管理，同时通过与患者和医务人员之间的沟通来提高医护人员的生产力和工作满意度。
（5）收集和分析数据：收集和分析医疗过程、患者满意度和医护人员生产力等数据，为改进医院绩效管理提供支持。
（6）改进绩效管理：根据收集的数据，对绩效管理计划进行修订和改进。
四、绩效管理体系的优点一个有效的绩效管理体系可以带来以下优点：（1）提高医院效率：通过目标和指标的制定和实施，提高医院效率。
（2）减少成本：通过改进医疗流程和管理人员，减少成本，提高医院生产率。
（3）提高质量：通过质量管理，提供更好的医疗服务，提高患者满意度。
管理绩效总结汇报
管理绩效总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
在过去的一年里，我有幸担任管理岗位，全面负责团队的运营和绩效管理工作。
经过一年的努力和实践，我对团队管理和绩效提升有了一些新的认识和经验，现在我将向大家汇报一下我的工作总结和成果。
首先，我认为管理绩效的关键在于明确目标和有效沟通。
在过去的一年里，我与团队成员一起制定了明确的工作目标，并确保每个人都清楚了解自己的职责和目标。
同时，我也注重与团队成员进行定期的沟通和反馈，及时解决问题和调整工作计划，以确保团队的整体绩效达到预期目标。
其次，我重视团队的培训和发展。
我意识到团队成员的能力和素质对于绩效的提升至关重要，因此我积极组织团队成员参加各种培训和学习活动，帮助他们提升专业技能和职业素养，从而更好地完成工作任务和提高绩效水平。
最后，我注重团队的激励和奖励。
在过去的一年里，我积极鼓
励团队成员参与工作，提出建议和改进建议，并根据他们的表现给予适当的奖励和认可，以激励团队成员积极工作，提高绩效水平。
总的来说，我认为管理绩效是一个需要全面考虑的工作，需要我们不断学习和实践，才能更好地提升团队的绩效水平。
在未来的工作中，我将继续努力，不断提升自己的管理水平，带领团队取得更好的绩效成绩。
谢谢大家的聆听！
此致。
敬礼。
解析企业绩效管理体系的设计
Байду номын сангаас
解析企业绩效管理体 系的设计
赵
摘
桐
（ 国网河北省电力公司经济技术研究院人力资源部，河北 石家庄 ０ ５ ０ ０ ０ ０ ）
要］ 企业绩效 管理体 系的设计 问题 ， 直接关 系到企业 能否快速 平稳 发展 。在 市场竞争非常激烈 的社会环境 下 ， 企业 想要 求 得 生存 ， 必须要做 到绩效管理 制度 的完善性 能 ， 以此来达到 企业 的既 定发展 目 标 。企业的绩 效管理体 系 制度 的实施 ， 是 企业人力资 源管理 手段 的一项可行性方法 。 本文通过 对如何建立客观 的企业绩效 管理体 系的设计做 了简要 的分析和探讨 ， 希望可以给读者提 供相 关的参考价值 。
企业绩效管理体系的设计 。能否适用于企业未来的发展 道路 中 。关键 因素就 是企业上 下工作人员 在思想 观念 上 的认 识程 度 。思想 驱使行 为 ， 对企业员工加 强思想 意识 灌输 ， 引导 正确 的企业 发展观 念。对 内部员工开展 专业化 的发展 培训课 程． 不断丰富 自身的业务水平和职业道德素养。 学会员工与领 导 间的相互 协作配 合 ，使领 导与员工在 对于 企业 内部建设 问 题 的探讨 中处在平 等的交 流平 台上 。在 企业上 下充 分领会 绩
陕键词］ 企业模式 ； 绩效 管理 ； 体 系设 计
【 中图分类号】Ｆ ２ ７ ６ ５
【 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号】１ ０ ０ ７ － ４ ２ ４ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ｉ ０ － １ ７ ８ — １
带来可 观的效益 收入 。
市场竞争 日益激烈的发展状态下 ，对企业 内部的人力资 源 做必要 的企业 绩效管 理 ．已成为各 个企业 发展 建设 的关 键 （ 二） 结合企业 自 身发展情况 ， 制定奖励评价体系 企业建 立系 统的 、 科 学 的制度考 核机制非 常必要 。 企业 的 性 环节 步骤 ． 也是现 代企业机制 中不可或 缺 的一 部分 。 在设 计 和具体开展绩效考核工作的过程中， 会出现很多矛盾。 对于矛 发展态势不仅仅倚仗决策方案的可行性，还要倚仗员工对决 员工工作态度的认真负责、 积极主动就是 盾 个体 的不 间断存在性 ，要求企业管 理层 不断 的更 新思 想观 策方案的实施过程。 创造企 业效益 的根本 因素 。 换句话 说 ， 员工在企业 中的工作 态 念， 寻求适合 自 身的发展战略。 度， 决定着企业发展的成败。因此， 对于员工群体来说要建议 项必 要的针对 性政策 ， 保 障员 工的 自 身 利益 。首先 ， 在绩 效 客观系统的企业绩效管理建设 ，可以增强企业的发展向 建 立金钱 奖励 制度 是不可或缺 的一项政 策 内容 ， 员 工 心力 。 它可 以增强员工 在所处位置 的价值 观意识 ， 促进 企业与 考核 中 ， 员工 同步发 展的进度 ， 提 高企业的核心凝 聚力 。 企业绩 效管理 工作 的最大动力 支柱也莫 过于此 。 结合企业 的实 际发 展情况 ， 建设 的核心 作用是 ， 提 升企业的生产效 率 ， 增强各 企业 间 的核 对 于企 业 重点 发 展 内容 的建 设人 员 队伍 中施 行 升 职加 薪 政 以此 吸引技术人 才参与 到重要建设环节 的工作 当 中来 。 对 心竞 争力 。 在 市场社 会态势下 良 好 运转存 在 的管 理模式 ， 吸引 策， 员工进行工作态度上的积极鼓励和引导 ， 科学的设计绩效考 更 多的商机 和先进 人才 的融入 。 核 指标 ， 注重考核 标准 的合 理性 。 二、 企业绩效 考核 管理系统的现 状 （ 三） 完善内部组织队伍建设、 确定绩效管理方向 绩效管理的方式方法不具完善性 ， 是管理现状的最明显 企业的直属负责人是决策审批工作的主要执行者 ， 对企 特征。 能企业建立了良好的战略发展体系， 但不具备良好的实
企业的绩效考核管理体系5篇
企业的绩效考核管理体系5篇不同的公司员工有不同的绩效考核,我们需要根据公司的不同情况来制定绩效管理制度,那么,下面是由我给大家带来的企业的绩效考核管理体系5篇，让我们一起来看看!企业的绩效考核管理体系篇1为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象：所有商务人员。
二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分;4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通;三、考核原则：公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
四、考核频率及数据来源：每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过;五、保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、考核指标及权重：考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
企业的绩效考核管理体系篇2一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
如何打造高绩效管理团队
如何打造高绩效管理团队在当今的商业环境中，高绩效管理团队对于企业的成功非常重要。
一支高绩效团队能够带来质量的提升、生产力的提高和利润的增长。
但是，要打造一支高绩效管理团队并不容易，需要考虑很多因素。
本文将介绍一些如何打造高绩效管理团队的方法和策略。
1. 定义职责和目标一支高绩效管理团队需要明确的职责和目标。
首先，企业需要确定每个团队成员的角色，并对其职责进行详细描述。
接下来，企业需要确定团队的目标，这些目标应该是明确的、可衡量的和具有挑战性的。
一个明确的目标能够帮助团队成员了解他们的工作目标，帮助他们集中精力并取得成果。
2. 建立团队文化建立一种积极向上的团队文化对于一个高绩效团队的成功至关重要。
一种积极向上的团队文化可以通过以下几种方法实现：确定核心价值观企业需要确定核心价值观，这有助于员工了解企业的文化理念。
核心价值观应该注重人性化管理和对员工的尊重。
鼓励沟通和反馈团队成员需要有一个友好的沟通氛围，这样可以建立一个健康的团队关系，并允许成员提供反馈和讨论担忧。
赞扬成功表扬是每个高绩效管理团队的基石之一。
当团队成员做出杰出表现时，应该进行及时的赞扬，这能够激发员工的动力、鼓励他们的投入和创新。
3. 提供培训和发展机会为确保员工能够在高绩效管理团队中取得成功，企业需要确保员工具备相关技能、知识和经验。
提供培训和发展机会是打造高绩效管理团队的必要步骤。
提供相关培训企业应该提供相关培训，以帮助团队成员提高技能并了解当前市场趋势。
这种培训可以包括行业会议、在线学习和短期培训课程。
提供职业发展机会企业应该鼓励团队成员参与不同的项目和运营，以扩展他们的经验和职业发展机会。
这些机会能够激励员工为企业做出更多贡献。
4. 建立透明的绩效评估系统企业需要实行一个透明的绩效评估系统，以确保员工知道他们的绩效评估标准，以及他们的成果与企业的目标是否相符。
制定评估标准企业应该制定一个明确的绩效评估标准，并向所有团队成员说明这些标准。
盛高-利欧人力资源管理项目绩效管理体系报告
盛高－利欧人力资源管理项目绩效管理体系报告盛高－利欧项目组张颉、张立国报告目录1.绩效管理的基本原理1.1. 绩效管理体系概述1.2. 关键绩效指标考评原理2.利欧绩效管理体系的运作2.1. 利欧绩效管理体系2.2. 利欧绩效管理的组织责任2.3. 利欧关键绩效指标管理流程2.4. 利欧绩效管理体系运作保障绩效管理体系定位战略定位•使命•远景经营战略梳理•战略目标•业务规划•价值链分析•战略举措组织结构优化•组织结构•部门职责流程优化职位体系建设•工作分析•职位说明书人力资源规划/招聘/甄选/梯队建设•定岗、定编•竞聘上岗•梯队建设目标管理体系建设（明确/分解/落实）绩效管理体系建设（评估与提升）•组织责任•绩效计划•绩效实施与管控•绩效评估•绩效反馈面谈年度经营计划薪酬管理体系建设职业生涯规划培训管理体系建设•薪酬结构/等级•战略地图•平衡记分卡•关键绩效指标•关键项目•目标分解•计划与预算绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理职业发展管理•职位设计•职位说明书•工作标准•企业需求•个人目标目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理薪酬管理培训体系人才梯队管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据人才梯队优化，规范信息绩效管理与人力资源管理体系其他模块间的关系利欧战略的有效实施取决于利欧的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使利欧的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位臵发挥出应有的作用。
在利欧战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证利欧战略目标的实现。
控制过程如下：步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A ，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A 后，产出结果S ；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S 进行分析处理后得出反馈信号B ；差异信号C=A-B ，作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C 的作用下，产出输出结果S’。
绩效管理总结汇报
绩效管理总结汇报
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业提高员工工作效率，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在过去的一段时间里，我们公司积极推动了绩效管理工作，并取得了一些成绩，现在我将对这段时间的绩效管理工作进行总结汇报。
首先，我们在设定绩效目标方面取得了一些进展。
通过制定明确的绩效目标，我们帮助员工明确了工作重点和方向，提高了工作效率。
同时，我们也加强了绩效目标的量化和可衡量性，使得员工的工作目标更加清晰明了。
其次，在绩效评估方面，我们加强了对员工的绩效评估，建立了一套科学的评估体系，更加客观公正地评价员工的工作表现。
通过绩效评估，我们发现了员工的优势和不足之处，为员工提供了成长和改进的机会。
另外，在绩效激励方面，我们也做了一些工作。
我们制定了一些激励政策，对于表现优异的员工进行奖励，激励员工更加努力地工作。
同时，我们也加强了对于员工的关怀和培训，使得员工在工作中能够得到更多的支持和帮助。
总的来说，我们在过去的一段时间里在绩效管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。
在未来的工作中，我们将继续加强绩效管理工作，提高绩效管理的科学性和有效性，为公司的发展提供更加有力的支持。
希望在未来的工作中，我们能够更加努力地工作，共同为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
组织绩效管理的设计与实施
组织绩效管理的设计与实施随着市场的竞争日趋激烈，企业面临着越来越大的业绩压力。
在这种环境下，绩效管理就显得尤为重要。
组织绩效管理是指通过制定目标、制定绩效评价标准、对绩效进行评估和反馈、制定改进计划等一系列管理系统和程序来帮助组织达到既定目标的过程。
本文将探讨组织绩效管理的设计与实施。
一、组织绩效管理的设计1.明确目标组织绩效管理的第一步就是明确目标。
目标是一个必要的前提，只有明确目标，公司才能制定相应的执行计划，评估效果，以及提供反馈，进行改进。
在设定目标时，需要通过形式简洁但完整的定义和确认来确保目标的易捉，开展后续工作。
同时，目标在制定时也必须是许多方面的，可以涵盖公司全面发展、核心价值、资本市场等多种层面，以确保绩效管理的完备性和有效性。
2.设定绩效评价标准制定绩效评价标准是指在明确了组织目标以后，需要制定对应的评价标准，以加强目标的达成过程和结果的可见性和批判性，为绩效评价作扶持和基础。
评价标准需要考虑下列因素：(1)量化评价标准必须是可量化的。
这样最好是将目标分解成明确的KPI和改进指标。
这些输系统的预制定就提供了更有效的数据和信息，使绩效的评估和进步追踪更简单和准确。
(2)可比较评价标准必须是可比较的，以便在不同的时间点和不同的地点进行对比分析，明确胜利失败和进取的效果。
(3)简单透明评价标准必须是简单明了和透明的，以便被更多方面理解和接受。
3.方案和计划的制定方案和计划是绩效管理中的核心部分。
通过方案和计划，在明确目标和评价标准的前提下，对项目的实施和成果进行更具体的考虑和规划。
方案和计划的制定包含着前期的调研，期间需要进行分析、讨论以及现场调研，以决定执行路径。
要注意中间环节的沟通。
4.反馈和提出改进建议绩效改进是绩效管理的核心和目标。
在项目的推进过程中，要求实时反馈和及时提出改进建议，保证成效的持续增长和提高绩效管理的靶定性和有效性。
二、组织绩效管理的实施一旦方案和计划定位，实施期的绩效管理工作就开始进行。
绩效考核设计方案
绩效管理体系是： 一个对目标及如何
去实现目标形成共 识的过；一种通
过对人的管理去提
高成功的概率的思 路或方法
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
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要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工
KPI
XX公司的战略目标要求XX公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执行 力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，XX公司不仅强调财务类指标 更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概念
BSC：平衡计分卡（The balanced scorecard）
财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 内 部 营运 角 度 价 值 创 造
平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略
财务
销售 运作成本 利润
公司战略目标 得以实现
客户
客户满意
客户数量
品牌价值
内部营运
回应速度 部门协调
流程优化
学习与发展
员工士气 员工建议
如何建立团队绩效考核的指标体系
如何建立团队绩效考核的指标体系目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。
通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。
通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。
对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。
所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。
对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1、kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2、kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3、kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。
9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。
绩效和薪酬管理诊断报告
秀人才。
透明度原则
让员工了解公司的薪酬 制度和计算方法，增强 他们对薪酬体系的信任
感。
员工激励与满意度提升措施
提供有竞争力的福利
除了薪酬，福利也是吸引和留住人才 的重要手段，如健康保险、年假、培 训等。
建立良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的工作氛围 ，提高员工的归属感和忠诚度。
背景
随着市场竞争日益激烈，组织需要建立一套科学、合理的绩 效和薪酬管理体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工的工 作积极性和满意度，从而提升组织的核心竞争力。
报告范围和方法
范围
本报告将对组织的绩效和薪酬管理进行全面诊断，包括绩效目标的设定、考核 标准的制定、薪酬体系的设置等方面。
方法
采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方法进行诊断，以确保报告的客观性和 准确性。同时，将结合行业最佳实践和相关理论，提出针对性的改进建议。
薪酬管理诊断
薪酬体系现状
薪酬体系构成
当前薪酬体系主要由基本工资、 绩效工资、奖金和福利等构成，
各部分占比是否合理。
薪酬体系调整
薪酬体系是否定期调整，调整的依 据和标准是否明确。
薪酬体系透明度
薪酬体系是否公开透明，员工对薪 酬体系的了解程度如何。
薪酬结构与水平诊断
薪酬水平定位
公司薪酬水平在行业中的定位如何，是否具有竞争力。
绩效评估标准
评估绩效评估标准是否客 观、公正，是否具有可衡 量性。
绩效评估周期
评估绩效评估周期是否合 理，是否能满足组织需求 。
绩效指标与目标设定诊断
绩效指标体系
检查绩效指标体系是否全 面、科学，是否能反映组 织战略目标。
ipd绩效考核
ipd绩效考核篇一：iPd项目管理和绩效管理iPd项目管理和绩效管理（一）星期六,12月27th,20XXat9:08上午产品开发团队组织结构产品开发团队组织结构产品开发团队（PdT，ProductdevelopmentTeam）由项目经理（PdT经理），核心组和扩展组组成。
核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。
并且每一个职能部门的代表在该PdT中只能有一个。
他们在PdT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PdT。
PdT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。
PdT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。
PdT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。
PdT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PdT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。
扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。
并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。
职责定义：产品开发过程集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（alpha测试技术评审）和发布评审。
1.3.1各个团队的阶段工作和职责篇二：用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系我们在人力资源管理中，绩效管理是我们公认的难点，但是，对绩效管理实施中，研发部的绩效考核体系是难点中的难点，大家都非常清楚，研发工作的特殊性，没有固定上班时间，没有明确的业务流程，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，这是我们做人力资源管理者特别是做绩效管理的，非常感觉头痛的事，考核不好，会产生严重人才流失。
绩效管理总结汇报
绩效管理总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在过去一年中的绩效
管理情况。
在过去的一年里，我们团队经历了许多挑战和机遇，通
过不懈努力和团队合作，取得了一系列令人瞩目的成绩。
首先，我们团队在设定目标和绩效评估方面取得了显著进展。
我们制定了明确的目标，并通过定期的评估和反馈机制，确保团队
成员对自己的工作表现有清晰的认识。
这不仅有助于激发团队成员
的工作热情，还能够帮助他们更好地发挥自己的潜力。
其次，我们在员工培训和发展方面也取得了一定的成绩。
我们
为团队成员提供了各种培训机会，帮助他们提升专业技能和领导能力。
通过这些培训，我们的团队成员不仅能够更好地适应工作需求，还能够为团队的发展做出更大的贡献。
此外，我们还在激励机制和奖励体系方面进行了改进。
我们制
定了一系列激励措施，包括绩效奖金、晋升机会等，激励团队成员
不断提高工作绩效。
这些措施不仅有助于激发团队成员的工作热情，
还能够促进团队整体的发展。
总的来说，我们团队在过去一年中取得了许多进展，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断完善绩效管理体系，为团队的发展创造更好的条件。
希望在新的一年里，我们能够取得更好的成绩，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
团队绩效考核总结汇报
团队绩效考核总结汇报尊敬的领导、各位同事：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队的绩效考核情况。
在过去的一年里，我们团队经历了许多挑战和机遇，通过大家的共同努力和团结合作，取得了一定的成绩。
以下是我们团队绩效考核的总结汇报。
首先，我们团队在完成工作任务方面取得了显著的成绩。
在过去一年里，我们按时完成了所有的工作任务，并且在一些重要项目中取得了突出的成绩。
我们的工作效率得到了领导和客户的高度认可，这离不开每一位团队成员的努力付出和团队合作精神的支持。
其次，团队成员之间的合作和沟通也取得了显著的进步。
我们团队建立了良好的合作氛围，大家能够积极地交流和协作，共同解决问题，共同完成任务。
在工作中，大家能够相互支持，相互帮助，形成了团结一致的工作态度，这为我们的工作提供了强大的保障。
另外，我们团队在个人能力提升方面也取得了一定的成绩。
在过去的一年里，大家积极参加各类培训和学习，不断提升自己的专业技能和知识水平。
这些努力不仅提高了团队整体的竞争力，也为个人的职业发展打下了坚实的基础。
最后，我们团队在团队文化建设方面也取得了一些成绩。
我们通过举办各种团队活动，增强了团队成员之间的凝聚力和归属感。
大家在工作之余也能够相互交流，增进了彼此之间的友谊和信任，这为我们未来的工作打下了坚实的基础。
总的来说，我们团队在过去一年里取得了一定的成绩，但也存在一些不足之处。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提高工作效率，加强团队合作，不断提升个人能力，共同打造一个更加优秀的团队。
最后，再次感谢大家的辛勤付出和支持，让我们一起努力，共同创造更加美好的明天！谢谢！。
团队绩效考核总结汇报
团队绩效考核总结汇报
尊敬的领导和各位同事们：
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈的努力和合作，取得
了一系列令人瞩目的成绩。
为了全面总结团队的绩效表现，我们特
此进行了一次绩效考核，并在此向大家做一次总结汇报。
首先，我们对团队的整体绩效进行了评估。
在过去的季度里，
我们共完成了XX个项目，其中XX个项目提前或按时交付，占比达
到了XX%。
这充分显示了我们团队的高效执行能力和出色的项目管
理水平。
同时，我们还在XX个项目中取得了XX%以上的客户满意度，这充分证明了我们在服务质量和客户关系方面的卓越表现。
其次，我们对个人绩效进行了评估。
在这次考核中，我们发现
团队中有XX%的成员达到了或超过了他们的绩效目标，这表明了我
们团队成员的积极性和执行力。
同时，我们也发现了一些存在改进
的地方，比如XX成员在某些方面需要加强自身能力，XX成员需要
更好地与团队协作等等。
我们将会为每位成员提供个性化的培训和
辅导，以便更好地发挥他们的潜力。
最后，我们对团队的发展方向进行了思考和规划。
在未来的工作中，我们将继续致力于提高项目交付的质量和效率，加强与客户的沟通和合作，不断提升团队成员的专业能力和团队协作能力。
我们相信，通过不懈的努力和合作，我们团队一定能够取得更加辉煌的成绩。
总而言之，通过这次绩效考核，我们对团队的表现有了清晰的认识，也为未来的发展制定了更明确的方向。
我们相信，在领导的指导下，全体团队成员的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩。
谢谢大家的支持和配合！
团队全体成员敬上。
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第一部分
考
核
考核目的与原则
绩效考核循环
– 通过考核真实反映公司主要管理人员的业绩，
日常运营 考核目的 激励管理人员积极努力完成年度、月度经营目 标，为薪酬的发放、下年（月）度经营目标的 制定及管理人员任期结束时是否连任或职务调 整提供可靠的依据 远景目标和 战略
一、月度评价针对除董事长、总经理外的董事会章程规定高管成员进行，采取述职的方式，做为季
度评价的参考
二、季度考核评分 ＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n
说明：1.季度考核只针对除董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员； 2.所有权重总和为100％； 3.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
说明：1.所有权重总和为100％； 2.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
三、年度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权 重n） ＋ 年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年 初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整； 3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
说明：1.所有权重总和合计为100％； 2.月度指标在每月初确定，所有指标的选择可随着公司每月的工作重点不同进行调整， 一经确定不得进行调整。
考核重点
Biblioteka 考核形式 和方法
主考核人
总经理 直接上级
考核时间
当月末或下月初、一个财政年度结束时
考核结果 的使用
考核结果与岗位工资调整和月度绩效工资挂钩；
考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩
中层管理人员考核（二）
月度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分× 权重n） 月度述职评分×权重
董事会章程规定高管成员考核（二）
考核对象 总经理 副总经理
KPI指标考核人 董事会
考核时间 任期末和每年 末
考核结果的使用
年度考核结果与绩效年
财务总监 董事会秘书 总工程师
董事会、总 经理
任期结束时、每年 的财政年度结束时 和季度结束
薪和长期激励挂钩；
任期内考核结果与长期 激励挂钩
董事会章程规定高管成员考核（三）
经营领导团队其他成员（总经理助理、运营总 监）考核
考核对象 考核重点
任期内履行分管职
责的完成质量和效 率 对下属职能部门有 关人员的管理成效 对分管职责范围内 的成本费用控制 总经理助理 具体考核指标参见 附录有关内容
运营总 监
考核形式和方法 采用考核（任期目标、年度目标 以及季度分解目标）与述职（以 年度述职为主，月度述职做为参 考）相结合的方式 考核指标以任务绩效指标（KPI， 建议权重为70％～80％）和述职 评分（建议权重为20％～30％） 相结合 年初签订经营责任书，年末向总 经理述职
三、年度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权 重n） ＋ 年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年 初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整。
考核形式和方法
采用任期目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式 考核以任务绩效指标（KPI，建议权重为80％～90％）和述职评分 （建议权重为10％～20％）相结合 年初签订经营责任书，年末向董事会进行述职
容 副总经理 财务总监 董事会秘书 总工程师
任期内履行分管职责的完成质 采用考核（任期目标、年度目标以及季度分解目标）与述职（以
计划和预算
报告绩效
– 科学合理原则 考核原则 改进工作 – 务实、适用原则 – 定量指标为主，定性指标为辅的原则
导读
经营领导团队考核方案建议
中层管理人员考核方案建议
引进人员考核方案建议
1
4
董事会章程规定高管成员考核（一）
考核对象 总经理 考核重点
公司总体的盈利水平 公司的资本回报水平 对公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内
导读
经营领导团队考核方案建议
中层管理人员考核方案建议
引进人员考核方案建议
1
9
中层管理人员考核（一）
履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门成本费用的控制 采用月度目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式； 年度考核指标在年初确定，月度考核指标为年度指标分解至每月； 考核指标以定量指标（KPI，建议权重为70％～80％）和月度述职评分（建议权重为 20％～30％）相结合
年度 （8 （10 （11 60及（60， （90， 考核 0， 100 0， 0， 以下 80] 100） 评分 90] 110] 120] 说明：年度考核评分按照附录计算，由于选取的考核指标存在最高值为120分的情况，因此 年度 年度考核评分最高值设定为120分，不设下限；出现特殊情况（如重大安全事故）考 0。 考核 核系数为 0.5 0.6 0.8 0.9 1 1.1 1.2
量和效率
对下属职能部门有关人员的管
理成效 对分管职责范围内的成本费用 控制 具体考核指标参见附录有关内 容
年度述职为主，月度述职做为参考）相结合的方式 考核指标以任务绩效指标（KPI，建议权重为70％～80％）和述职 评分（建议权重为20％～30％）相结合 年初签订经营责任书，年末向董事会和总经理述职
KPI指标考核 人
考核时间 任期结 束时、
考核结果的使用
年度考核结 果与绩效年 薪和长期激
总经理
每年的
励挂钩；
财政年
度结束 时和季 度结束
任期内考核 结果与长期 激励挂钩
一、月度评价，采取述职的方式，做为季度评价的参考 二、季度考核评分 ＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n