2019年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总共13页文档

第一章人力资源
规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
一．战略性人力资源管理概念的理解
“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期
①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期
2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”
3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”
泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制
⑤劳资双方建立融洽
的协作关系等论述，成
为早期企业人事管理
理论的基本范畴。

泰勒
的科学管理理论和制
度从劳动者的生理和
物理方面研究劳动效
率问题。

4.哈佛大学教授梅奥
以著名的霍桑试验，系
统研究了作为社会人
的员工及其社会需要
的满足问题，创立了人
际关系学说，并进一步
发展为行为科学理论。

5.美国心理学家马斯
洛提出了需要层次论；
心理学家赫茨伯格创
立的“激励—保健”双
因素理论；以及社会心
理学家麦格雷戈创立
的X-Y理论等，被称为
后期的行为科学。

7.人力资源管理经历
了三个具体发展阶段：
①传统人事管理由萌
芽到成长迅速发展的
阶段
②现代人力资源管理
替代传统人事管理的
阶段
③现代人资源管理由
初阶向高阶发展的阶
段
8、现代人力资源管理
的特点（P7）
①人事管理的范围继
续扩大②各级直线主
管和人事部门一样需
要承担员工的责任③
企业人事管理不仅对
内部员工负责，也必须
对外部的社会和政府
负责④雇主接受了人
力资源开发的新观念，
把人力当做财富的价
值观。

【能力要求】
一．战略性人力资源管
理的基本特征的分析
（3个特征，5个理论
4个转变）
1.战略性人力资源管
理的基本特征P7-8
①将企业经营的长期
性目标作为人力资源
管理的战略目标
②集当代多学科多种
理论研究的最新成果
于一身
③人力资源管理部门
的性质和功能发生了
重大转变
2.战略性人力资源管
理的5种理论基础
①一般系统理论②行
为角色理论③人力资
本理论④交易成本理
论⑤资源基础理论：3
种资源：物质资源，人
力资源，组织资源
一般系统理论：这
个系统是开放的，员工
的知识技能是“投入”，
员工的行为是“转换”，
员工的满意度和绩效
是“产出”。

3.人力资源管理到战
略性人力资源管理转
变过程特点P9
①组织性质的转变②
管理角色的转变③管
理职能的转变④管理
模式的转变
管理角色的转变：
从管理程序、对象、期
限、管理性质四个维度
剖析（见图1，P11）
管理职能的转变：
人力资源管理具有经
营性和战略性双重职
能，战略性人力资源管
理职能的扩展有纵向
和横向之分，纵向扩展
是以经营性职能为起
点，逐步转换到系统
性、方向性、全局性和
长期性职能方面；横向
由过去。

发展到企业
的社会职能即企业的
社会责任方面。

管理模式的转变：
1管理的开放性和适应
性2管理的系统性和动
态性3管理的针对性和
灵活性。

第二单元人力资源战
略规划的设计与实施
(二)企业战略的一般
特点 P14
①目标性(6个基本要
素)
②全局性③计划性
④长远性⑤纲领性⑥
应变性、竞争性和风险
性
二．人力资源战略的构
成
(一).企业战略分类
1.按照管理范畴P18
①总体战略，也称公司
战略
②业务战略，也称竞争
战略、经营战略。

一般
指单一企业中
③职能战略，是总体战
略实现的分支战略
2、从时限上分:长期（5
年以上）与中短期战略
规划（3-5年）
3、从层级和内容上：a
人力资源总休发展战
略
b组织变革与创新战略
c员工培训开发战备
d专才培养选策略e员
工招聘策略f绩效管理
策略
g薪酬福利与保险策略
h员工激励与发展策略
i劳动关系管理策略
等。

4、从性质上可区分
为:P19-20
A吸引策略B参与策略
C投资策略。

5.按照企业战略学的
观点区分P19
①外部导向战略②内
部导向战略
三．人力资源策略与经
营策略的关系P19-24
1.企业可以采取两种
（实际是三种）竞争策
略P20
①廉价型竞争策略
②独特型竞争策略：创
新竞争、优质竞争策略
2.人力资源管理策略
种类： P20
①吸引策略②投资策
略③参与策略
3.企业竞争策略与人
力资源策略对应关系
P24/29
①廉价性竞争策略→
吸引策略
②创新竞争策略→投
资策略
③优质竞争策略→参
与策略（详见图2，
P23）
【能力要求】P25
一.人力资源战略规划
的主要影响因素
2.影响人力资源战略
规划的因素P25-27
（见图3，P25）
(1)企业外部环境和条
件：
①本行业发展状况与
趋势②劳动力市场
的完善程度
③劳动法律法规的健
全程度④工会组织
健全完善程度
(2)企业内部环境和条
件：P27
①企业竞争策略的定
位②企业文化建设
的情况
③生产技术条件与装
备④企业资本与财
务实力
3.企业文化种类P28
（图4，P28），（图5，
P29）
(1)按照内向性和外向
性，灵活性和稳定性分
为四种类型
①家族式②发展式③
市场式④官僚式
企业文化是以企
业精神为内核，最外层
是物质文化层，也称企
业硬文化；中间层是企
业制度文化层，最内层
是企业精神文化层，也
称企业软文化。

(2) 企业文化的特
性:P28
①整体性②稳定性③
开放性④可塑性⑤独
特性。

(3)企业文化的功能
P28：
①凝聚的功能②规范
的功能
③激励的功能④渗透
功能⑤革新功能
二.人力资源战略规划
设计的要求P29
（8个内容，3个环节，
5个基本要素）
1.企业战略管理的主
要内容P29 （8个）
2.人力资源战略规划
的三个环节：P29
①设计与形成②战略
规划的实施③战略规
划的评价与控制
3.企业人力资源战略
规划的基本要素
①信念②远景③任
务④目标⑤策略
三.企业人力资源内外
部环境的分析P30
(一)人力资源外部环
境分析
1.外部环境分析的内
容P30
①社会环境分析②劳
第 1 页
动力市场的环境分析③对劳动力市场功能的分析④劳动力供给来源的分析⑤法律政策的环境分析⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析⑦同行业各类劳动力供求分析⑧竞争对手分析
(二)人力资源内部能力分析P31
1.内部能力分析的内容：①企业人力资源的现状分析②企业组织结构分析③规章制度以及相关的劳动人事政策分析④企业文化的分析
四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）
1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：
①人员招募、甄选、晋升和替换的模式
②员工个体与组织绩效管理的重点
③员工薪资、福利和保险制度设计
④员工教育培训与技能开发类型
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划
⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

第二节企业集团组织规划与设计
一.企业集团的概念P36
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

1.企业集团的发展阶段：
①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩
二.企业集团的基本特征P37
①是由多个法人企业组成的企业联合体
②是以产权为主要连接纽带
③是以母子公司为主体
④具有多层次结构
三.企业集团的作用和优势
(二)企业集团的独特优势（8）P39
①规模经济优势②分工协作优势③集团的舰队又是④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势
四.企业集团的产权结构P39
1.产权：是①所有权②经营权③转让权④分配权等一系列权利总称
2.产权结构的两个层
次：
①法人股东和个人股
东之间的结构
②法人股东内部的结
构
3.产权结构设计的两
个目的：
①为了对公司进行控
制②为了选择公司的
治理结构
五.企业集团的治理结
构P40
1、企业法人治理结构
包括：
①股东大会、董事会、
监事会和经理班子的
建立及权力分配的制
度安排；
②股东（主要是法人股
东）对董事会、经理人
员和一般员工工作绩
效监督和评价的制度
安排；
③对经理人员的激励
和约束机制的设计及
实施办法；
④企业出现危机时，法
人股东的行为方式。

六.企业集团的管理体
制P41
(三)国外企业集团管
理体制的类型
1.欧美型P45
三级组织结构形式:
①母公司-子公司-工
厂②集团本部-事业部
-工厂
2.日本型P46
三级组织结构形式：经
理会-公司-工厂
2.国外企业集团的组
织结构类型P47
①直线组织②职能
组织
③直线职能（参谋）组
织④委员会组织
(五)国外企业集团内
部集权与分权P47
2、集团本部-事业部
型企业集团内部集权
与分权
1.首先，事业本部对事
业部实行集权，在重大
问题上进行严格集中
管理，起着投资中心的
作用，集团本部控制事
业部的措施有四：。

其次，事业部具有较大
的自主权，事业部长负
责一切经营活动，与集
团本部的职能部门不
是垂直的被领导关系。

2.集团本部控制事业
部的主要措施P48：
①资金控制②计划控
制③分配控制④人事
控制
七.企业集团的组织结
构P49
(二)企业集团组织结
构的层次P49
1.组织结构的三个层
次：
①核心企业②控股子
公司③协作企业
2.企业集团的核心企
业通过①资本参与②
人事结合（派遣兼任董
事）③提供贷款等多种
方式控制子公司
3.协作企业受到核心
企业控制的表现
①企业系列化②人事
参与③提高协作企业
的素质
【能力要求】P54
三．企业集团职能机构
的设计P59-62
1．企业集团职能机构
的形式
①依托型的职能机
构，也称依附型的职能
机构，也就所谓：“两
块牌子，一套管理人
员”的管理体制
②独立型的职能机构
③智囊机构及专业公
司和专业中心
四.应用实例分析
1．钱德勒在他的《看
得见的手》一书中，阐
述了现代企业的两个
特征，一个是领取薪水
的中高层管理人员，二
是多单位构成的企业。

前者说明了现代企业
中所有者与经营者的
分离，后者描述了现代
企业的内部结构和运
行机制，即科层制。

2．威廉姆森进一步把
科层制分为三种形态：
①集中的、按职能划分
部门的一元结构，简称
U型结构
②控股公司，简称H型
结构
③多分支单位结构，实
行最多的事业部制，简
称M型结构。

DK企业集团的管理层
次设计P65-68
五.企业集团组织机构
的有效运行P67
1.集团人力资源管理
部门对组织机构运行
情况监控的措施P67
①对组织中的各个职
能部门和业务部门功
能的执行情况进行检
查②对各级组织机构
的工作效率进行评定
③对组织中横向管理
和纵向管理的协调关
系进行定期或不定期
的监督检查。

2.企业集团人力资源
对各级组织机构工作
效率考评的具体指标
P67
①决策机构的反应速
度②决策机构的效率
与效果③机构的执行
能力和执行效率④公
文的审批效率⑤公文
的传递效率
第三节企业集团人力
资本战略管理P69
一．人力资本的含义和
特征
2.人力资本：是能够带
来现在或未来收益的
存在于人体之中的人
的知识、技能、健康等
综合的价值存量。

也就
是说人力资本是体现
在人力资源身上的以
人力资源的数量和质
量表示的一种非物质
资本。

①人力资本是活
的资本②由一定的费
用投资转化而来③人
力资本的价值可以通
过生产劳动转移和交
换，并实现价值的增
值。

3.人力资本的7个特
征：
①人力资本是一种无
形的资本
②具有时效性③具有
收益递增性④具有累
积性⑤具有无限创造
性⑥具有能动性⑦具
有个体差异性。

【能力要求】P79
一．企业集团人力资本
战略的制定P79-85
(1)制定人力资本战略
的基本方法
①双向规划过程（包括
自上而下和自下而上
的方式）②并列并联过
程③单独制定过程
三．人力资本战略实施
的模式（5个）
①指令型②变革型③
合作型④文化型⑤增
长型
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征
模型的构建与应用
一、岗位胜任特征的基
本概念
1.胜任特征定义：是
指确保劳动者能顺利
完成任务或达到目
标，并能够区分绩优
者和绩劣者的潜在的
深层次的各种特质。

P88
①胜任指的是卓越要
求而不是基本要求
②胜任特征是潜在的
深层次的③必须是
可衡量与可比较的
④可是单个的也可以
是一组指标，含有对个
体或组织的基本要求。

2.胜任特征模型的概
念及内涵 P89
定义：是指采用科学的
研究方法，已显著区分
某类人群中绩效优异
与一般员工为基础来
寻求鉴别性岗位胜任
特征，经过反复比较分
析，最终确立起来的与
绩效高度相关的胜任
特征结构模式。

3.含义：
1）反映了胜任特征的
内涵，即胜任特征是区
别绩效优劣的标志，是
建立在卓越标准基础
上的结构模式
2）是在区分绩效优异
组的基础上经过深入
调查研究而建立起来
的
3）胜任特征模型是一
组结构化了的胜任特
征指标
二、岗位胜任特征及其
模型分类P89
（一）岗位胜任特征
分类 P90
1按运用情境分（A技
术 B人际 C概念胜任
特征）
2.按主体分（A个人 B
第 2 页
组织 C国家）
3.按内涵分（A元胜任B行业通用 C组织内部D标准技术 E行业技术F特殊技术胜任特征）
4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性）（二）岗位胜任特征模型的分类P91
1.按结构形式分：
A．指标集合式①带权重的集合方式②不带权重的集合方式
B．结构方程式
2.按建立思路不同分：P92
①层级式（某个岗位或角色）对于识别某个省人水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作更好的匹配
②簇型（职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。

③盒型（绩效管理），
④锚型（具体模块）实用性强，适用于具体的工作模块
三．研究岗位胜任特征的意义和作用P92 1．人员规划：岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。

2.人员招聘 3.培训开发：为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过KPI)
【能力要求】
一. 构建岗位胜任特征
的基本程序和步骤
P96
1.定义绩效标准:
绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定
2.选取效标分析样本
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料
(1)可以采用的方法：
①行为事件访谈法②专家小组法③问卷调查法④全方位评价法⑤专家系统数据库⑥观察法，
(2)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。

访谈的内容：①被访谈者的基本资料②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件③对访谈者的综合评价。

4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时应考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。

5.验证岗位胜任特征
模型:可以采用回归法
或其他方法
二.构建岗位胜任特征
模型的主要方法P99
1.定性研究：
①编码字典法②专家
分析法（德尔菲法为
主）③频次选拔法
编码字典法的步
骤：1.组建开发小组。

至少包四名成员，须由
专家构成。

2.建立能力
清单。

一是资料正理，
可以是文献查询结果
或访谈结果。

二是归纳
和汇总能力指标。

三是
对被调查对象进行进
一步分析完善和充实
能力清单。

3.能力指标
的删减。

4.能力指标的
概念界定。

5.能力指标
的分级定义。

2. 定量研究：
①T检验分析法②相
关分析法③聚类分析
④因子分析⑤回归分
析（一般在因子分析之
后进行）
第二节.人事测评技术
的应用
第一单元沙盘推演测
评法
一．沙盘的起源P106
早期的沙盘用于儿童
心理疾病的治疗，沙盘
游戏作为人事测评的
重要手段之一，适用于
针对企业高层管理人
员的测评和选拔
二．沙盘推演测评法的
内容(6)P107
三．沙盘推演测评法的
特点 (5)P107
①场景能够激发被试
的兴趣②被试之间可
以实现互动
③直观展示被试的真
实水平④能使被试获
得身临其境的体验⑤
能考察被试的综合能
力
【能力要求】沙盘推演
法操作过程P109
1.被试热身
2.考官初
步讲解 3.熟悉游戏规
则(控制在1小时之
内)4.实战模拟 5.阶
段小结6.决战胜负7.
评价阶段
第二单元公文筐测试
法
二.公文筐测试的特
点: P110
1．五个特点：
①适用对象为中高层
管理人员,常被作为选
拔和考核的最后一个
环节使用②公文筐测
试从两个角度对管理
人员测试, 技能角度
和业务角度③对评分
者要求较高④考查内
容范围十分广泛⑤情
境性强
2．公文筐的不足:
①评分困难②不够经
济③书面表达能力限
制被试能力发挥
④试题本身对被试能
力发挥影响较大
【能力要求】
一.公文筐试题的设计
程序 P112
1.工作岗位分析
2.文
件设计
3.确定评分标准
二.公文筐测试的基本
程序 P112
1.程序：①向被试介绍
有关的背景材料，②告
诉被试他/她现在就是
某个职位的任职者，负
责处理公文筐里的所
有公文材料。

③向每一
位被试发一套（5~15
份）公文④最后把处理
结果交给测评专家，按
照既定的测评维度与
标准进行评价。

2．常见的测评维度有：
①个人自信心②组织
领导能力③书面表达
能力④分析决策能力
⑤风险态度⑥信息敏
感性等。

三.公文筐测试的具体
操作步骤P113
@ 应用公文筐测试法
时应注意的问题P115
(1)被试的书面表达能
力是关键的测试因素
之一
(2)被试常犯的错误是
不理解模拟的含义
第三单元职业心理测
试
一.心理测试及其相关
概念P116
(一)心理测试:是指在
控制情境的情况下向
被试提供一组标准化
的刺激,以所引起的反
应作为代表行为的样
本,从而对个人行为作
出评价.
(二)人格特征与形成
1.个性具有的基本特
征（四点）P117
A独特性，每个人都
有自己独特的个性。

B
一致性，具有某种个性
特征的人，在很多情况
境下将表现出一致的
行为。

C 稳定性 D特征
性，对外界刺激的一
种习惯性反应。

2.个性的形成(人与人
个性差异)取决的要
素:
A遗传因素 B环境因
素 C 重大生活经历
3.能力的含义: 是指
个体顺利完成某项体
力或脑力活动所必需
的系统和条件,并直接
影响着绩效的个性心
理特征,是一种内在的
心理品质.P118
二.心理测试的特点
P118
A代表性B间接性C
相对性
三.职业心理测试的种
类(五种)P118-120
1.学业成就测试(适用
于选拔专业技术人员,
科研人员)
例如:利用水电专业
成就选择水电技工
2.职业兴趣测试(大量
应用于职业咨询和职
业指导中)
对预测销售人员的
可培训度及职业潜力
有较高的效度
3.职业能力测试(通过
测试个人非生活经验
积累形成的能力来预
测个体成就及发展潜
能，分为一般能力测试
和特殊能力测试)
①一般能力（智力）
为预测个体在职业领
域的成就高低提供依
据
②特殊能力（能力倾
向）评价个体在某一方
面的发展潜能
4.职业人格测试(自陈
量表和投射技术)P120
人格测试即个性测
试，对人的稳定态度和
习惯化的行为方式测
试
用于测试人的性格、气
质等方面的个性心理
特征，
美国心理学家霍兰德
提出的六种职业类型
P122表2-7
①常规型②现实型③
研究型④艺术型⑤管
理型⑥社会型
5.投射测试
(有限地用于高级管理
人员的选拔，更多的用
于临床心理诊断)
【能力要求】
一. 心理测试的设计
标准和要求P122
1.具有良好使用价值
的心理测试应满足的
四个基本条件:
(1)标准化: 题目/施
测/评分/解析的标准
化
(2)信度: ①重测信度
高②同质性信度高③
评分者信度高
(3)效度: ①结构效度
②内容效度③效标关
联效度
(4)常模: ①集中趋势
(平均数表示) ②离
散趋势(标准差表示)
二.选择测试方法时应
考虑的因素P124
①时间②费用③实施
④表面效度⑤测试结
果
四. 投射测试应用举
例 P126
根据投射测试中被试
的反应方式可将投射
测试分为五种方法
(1)联想法(2)构造法
(3)绘画法(4)完成法
(5)逆境对话法
第三节企业招聘与人
才选拔
一.制定招聘规划的原
则 P130
1.充分考虑内外部环
境的变化
2.确保企业员工的合
理使用
3.组织和员工共同长
期受益
二 . 招聘规划的分工
与协作P131
1.高层管理者:
审核工作分析,制定
第 3 页
招聘的总体政策,批准招聘规划,确定招聘录用的标准等
2.部门经理:
掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和要求,参加对本部门应聘者的面试和甄选
3.人力资源经理
(1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(5)培训缺乏经验的部门招聘者
【能力要求】
一.企业人员招聘的环境分析P131
1. 发生招聘的情况
①组织自然减员②组织业务拓展③人员配置不合理
(一)外部环境分析:P131-133
1.技术的变化 2产品、服务市场状况分析
3.劳动力市场
4.竞争对手的分析
(二)内部环境分析P133-134
1.组织战略
2.岗位性质：①岗位的挑战性和职责②岗位的发展和晋升机会
3.组织内部的政策与实践(影响因素有①人力资源规划②内部晋升)
二.企业吸引人才的因素分析(5) P135
1.良好的组织形象和企业文化
2.增强员工工作岗位的成就感
3.赋予更多、更大的责任和权限
4.提高岗位的稳定性和安全感
5.保持工作、学习与生活的平衡
四 .人才选拔的程序和方法P136
1.筛选申请材料(应关注的问题7条):
①学历经验和技能水平②职业生涯发展趋势③履历的真实可信度④自我评价的适度性⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据⑥书写格式的规范化⑦求职者联系方式的自由度
2.预备性面试(关注5各方面的问题)
①对简历内容要进行核对②注意求职者仪表气质特征,服饰③通过谈话考察求职者的概括化的思维水平④注意求职者非语言行为传递的信息⑤与岗位要求的符合性
3.职业心理测试
4.公文筐测试
5.结构化面试
6.评价中心测试(主要特点是情境模拟性)
7.背景调查(遵循5项
原则) :
①只调查与工作有关
的情况,并用书面记录
②重点调查核实客观
内容
③慎重选择第三者④
评估调查材料的可靠
程度
⑤利用结构化表格,确
保不遗漏重要问题
第四节人力资源的流
动
一.人力资源流动的种
类P139
1.人力资源的流动：①
地理流动②职业流动
③社会流动
企业层次的流动：①流
入②流出③内部流
动
2.人力资源流动的社
会方向：①水平流动②
垂直流动
3.国家之间和国家内
部人力资源流动
4.按市场主体分：企业
内部和外部人力资源
市场
企业内部流动分为流
入企业和流出企业。

按
照流出意愿：①自愿流
出②非自愿流出③自
然流出
二.晋升的定义和作用
2.晋升的作用：P141
(1)由现有老员工接替
更高级别岗位工作，能
减少雇用新员工所耗
费的人力物力财力，节
约时间和管理成本
(2)构建和完善内部正
常的晋升机制，最大限
度激发各级员工的积
极性主动性和创造性，
更加努力工作
(3)科学合理的内部晋
升机制，可保持晋升路
线畅通，避免各类人才
流失，同时有利于吸收
优秀人才
(4)企业内部晋升机
制，可以保持工作的稳
定性和连续性，保证流
失人员岗位得到及时
填补。

但也有不利方面。

三.员工晋升的种类
P142
1.晋升制度：内部晋
升制，外部聘用制
内部晋升幅度：常规晋
升和破格晋升
内部晋升待遇上：①职
务工资同晋升②职务
升工资不升③工资升
职务不升
2.按晋升的选择范围，
内部晋升制还可以分
为为：①公开竞争型晋
升②封闭型晋升
【能力要求】
四.选择晋升候选人的
方法(5) P147
①配对比较法②主
管评定法
③评价中心法: 适用
管理人员，特别是高层
管理者的晋升
④升等考试法⑤综合
选拔法
第二单元员工调动与
降职管理P148
【能力要求】
一.员工调动的管理
P151
①异地调动管理②跨
国调动管理
二.员工处罚的管理
P152
(一)员工工作过程中
出现以下情况时企业
可能采取处罚措施
①不按规定时间上下
班②不服从领导，拒
绝执行上级正确指示
或蔑视上级权威。

③
干扰正常工作（打架斗
殴，性骚扰）④偷盗
行为⑤违反安全操
作规程⑥其他违反
规章制度。

一般，可采用以下处罚
措施：
①谈话,批评②警告
③惩戒性调动和降职
④暂时停职（有薪或无
薪）
第三单元员工流动
率的计算
二.员工变动率主要变
量的测量与分析P155
1.从员工角度出发，常
见的测定员工变动率
的变量P155-157
①对员工工作满意度
的测量与分析评价
②员工对其在企业内
未来发展的预期和评
价。

员工满意度是员工
对现在及过去工作的
感觉和评价。

企业要全
面掌握员工流动的原
因，还需要分析和估计
员工对其将来在企业
内发展机会的预测和
评价。

过去在进行企业员工
柳东路的分析时，很少
有人会具体的考虑员
工自身在企业内未来
晋升或发展的预测和
评价。

无论是从理论的
角度来看，还是从实践
的角度来看，对员工自
身发展提高这一变量
的测度和分析，在企业
员工流动率研究中具
有十分重要的意义。

③员工对企业外其他
工作机会的预期与评
价
④非工作影响因素及
其对工作行为的影响
⑤员工流动的行为倾
向
第三章培训与开发
第一节企业员工培训
开发体系的构建
第一单元员工培训开
发系统的总体设计
一.员工培训开发系统
的构成P162-163图
3-1/3-2
①员工培训开发需求
分析系统
②员工培训开发规划
系统
③员工培训开发实施
管理系统
④员工培训开发评估
反馈系统
二.培训开发职能部门
的组建模式(5)
P165-167
1.学院模式
2.客户模式
3.矩阵模式：培训师具
有培训专家和职能专
家两方面的职责，其优
点是①有助于将培训
和经营需要联系起来
②培训师可以通过了
解某一特定经营职能
而获得专门的知识③
由于培训师还要对培
训部门主管负责，所以
培训师还应保持自身
专业知识的不断更新
和完善。

其缺陷是：培
训师将遇到更多的指
令和矛盾冲突因为要
向两个经理汇报工作，
职能经理和培训主管。

4.企业办学模式:利用
企业办学组建职能部
门适用于范围更广的
培训项目与课程。

该模
式的客户群不仅包括
员工和经理，还包括公
司外部的相关利益者。

5.虚拟培训组织（VTO）:
遵循三个原则：P167
①员工对学习负主要
责任
②在工作中而不是在
课堂上进行最有效的
学习
③经理与员工的关系
对培训成果转换城工
作绩效起着重要的作
用
三 .企业经营战略种
类对应培训重点:P168
表格3-1
(1)集中战略：①团队
建设②交叉培训③特
殊培训项目④人际交
往技能培训⑤在职培
训
(2)内部成长战略：①
企业文化培训②创造
性思维和分析能力培
训③工作中的技术能
力④对管理者进行的
反馈与沟通方面的培
训⑤冲突调和技巧培
训
(3)外部成长战略：①
判断被兼并公司员工
的能力②联合培训系
统③合并公司的方法
和程序④团队建设
(4)紧缩投资战略：①
革新、目标设置、时间
管理、压力管理、交叉
培训②领导技能培训
③人际沟通培训④向
外配置的辅助培训⑤
寻找工作技能的培训。

四．员工自我发展期望
与对企业发展期望值
的关系的
四种情况对应四
种结果 P169 图3-3
1．对企业期望和对自
己期望都高
结果：实现员工和企业
双赢，双方都得到发
展，从而增强各自的竞
争优势。

2．对企业期望高，对
第 4 页。