综合案例1
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张伟：他在公司工作了6年，但以前(yǐqián)没作过你的项目。他的上司 告诉你他在先完成的另一个项目比较紧张的任务之前，只能有一半时 间来参与你的项目。一两个月后就可以全职。他被认为是一个很出色 的员工。
管理者告诉你再也没有人来填补第五个位置了，你必须将多余的工 作任务分担给其他几个人。当然，客户对此肯定不太高兴。同时你也 明白，尽管这四个员工都在你的项目办公室，但你的企业还是个弱矩 阵型的组织。对于他们的管理，你这是“虚线”，直线经理用“实线 ”。
D 分）
这是一个仓促决定，可能引起王刚过度反映而效率低下。（3
第七页，共42页。
情形3。 看起来团队要拟定一份令客户满意的进度比较困难。他 们不断地问你相关(xiāngguān)问题，然后似乎才能艰难地做出正确 决策。
A 什么都不做；如果团队是好的，他们最终将解决问题。 B 鼓励团队继续，但可以就有关的替代方案问题给他们一些想 法，但让他们自己解决问题。 C 积极参与进来，帮助他们解决问题；监管计划直到项目完成 。 D 你自己负责给团队解决问题，你得不断地提供指导。
第十一页，共42页。
情形5。 职能部门已经开始工作了，但还在批评进度计划。你的 成员对那些从职能部门分过来的成员很不满意，他们认为这些人做这 份工作不称职。你应当：
A 在你完全确信（有证据）他们不适合做这份工作之前，什么都 不做。
B 同情(tóngqíng)你的团队，并鼓励他们在找到替代方案前适应 这种情况。
。
第十七页，共42页。
情形8。 你已经完成(wán chéng)了研发阶段，正进入第二阶段-----原型 实验。你已经进入了第7个月。遗憾的是，第一阶段的结果表明你对第二阶段 的估算过于乐观了，进度很有可能落后至少两周。客户会很不高兴。这时你 将：
A 什么都不做。这种问题发生后会自行解决的，最终还是可以按期交工 的。
在以下的每一种情况下如何做出选择？
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填写下列表格(biǎogé)，再与答案比较 情形 答案 分数 情形 答案 分数
1
11
2
12
3
13
4
14
5
15
6
16
7
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8
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9
19
10
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情形1。 项目办公室成员得知今天上午将向你报告。他们都收到了你 发的关于首次会议的时间、地点的备忘录。但是，除了知道项目将至少历 时1年外，他们没有收到任何关于项目的其它信息。对你们公司来说，这 是个长期项目。会议比较好的策略是：
A
什么也不要做，不要反应过度。这才可能不损伤士气的同时
(tóngshí)提高生产率。首先看对团队的影响。如果其他成员接受王刚作
为非正式领导人------因为他以前为你工作过，结果可能有利。（5分）
B 这可能导致团队相信存在问题，而实际上根本不存在。
C 分）
这是重复投入，会影响到你做领导的能力，会削弱生产力。（2
解决。 B 这会使问题升级，使它变得更糟。它能说明你为了和你的团队处
好关系做出的努力，也能激化问题。（1分） C 私人(sīrén)会唔应该让你重新看问题，在一对一的基础上加强员
工关系。你应该能评价问题的大小。（5分） D 这是一个仓促的决定。改变团队的进度计划可能会恶化士气的问
题。这种情况需要重新计划，不能强制执行。（2分）
第八页，共42页。
问题3 A 你在让他们竞争时可能给团队增加(zēngjiā)负担。动机会受到影响
，使他们受挫折。（1分） B 团队成员期望项目经理的支持思路。这将巩固你和团队的关系。（
5分） C 只要你的参与最少，这种种是合理的。你必须允许团队去自发的发
展而不要总是指示。（4分） D 这种做法是不成熟的，可能影响将来的创造力。团队应该允许你完
D 这次方法太强了，因为应该强调团队建设。对长期项目，首先 应当给人们互相认识的机会。（2分）
第五页，共42页。
情形2。 你将一份已取得成功的提案交给团体队成员，还有 一份“保密”的备忘录，其中描述了提案中所做的假设和约束。你 告诉团队成员让他们对材料做评论，并准备在下周一的会议上做详 细计划。在周一的计划会议上，你发现王刚（曾经同你工作过）起 了一个替代性角色，他做了应当由别人来负责的计划。
B 召开(zhàokāi)一次专门会议来讨论士气问题，争取团队 的建议，尽力解决问题。
C 单独会见每个成员来鼓舞他们。让他们知道这种情况发生 过很多次，然后都可以通过重复或平衡来解决；告诉他们你能帮助 他们，并提供建议。
D 自己负责，并通过改变进度计划来寻找提高士气的方法。
第十页，共42页。
问题4 A 如果确实存在问题，就应该采取行动。这种类型的问题不会自动
第二十一页，共42页。
情形10。 你现在处于第7个月底，所有事情都按进度计划进行，团 队情绪高涨。你应当：
A 不做任何变动。 B 寻找提高团队表现的更好方法；同团队成员谈话，让他们意识(yì shí)到他们很重要。 C 召开团队会议，评论项目剩余的工作进度；找应急计划。 D 确信团队仍然专注于项目的目的和最终目标。
第十六页，共42页。
问题7 A 去完成其它项目张伟会受到伤害。他可能需要更多一点时间来编
制质量报告。让他做吧。（5分） B 威胁张伟并不是最好的办法,因为(yīn wèi)他已经意识到了他的问
题威胁总是不好的。(3分) C 其它团队成员没有必要承担这个项目，除非是团队的任务。 D 同上，其它团队成员没有必要承担这个项目，除非他们是自愿的
B 召开一次团队会议讨论团队由于进度落后而带来的士气问题。如果士 气能提高上去，落后的时间也许能赶上来。
C 召开团队会议，寻找提高第二阶段生产率的机会，团队将提供替代方 案。
D 这是危机时刻，你必须施加强大的领导能力，你应该控制局面来帮助 团队寻找可替代方案。
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问题8 A 出现危机时什么也不要做是最坏的决策，这可能挫伤团队
综合(zōnghé)案例1
2021/11/7
第一页，共42页。
李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线经 理对他期望很高，但现在想让你对他进行岗位培训，作为一名项目办 公室的成员。他将是全职工作人员。
华丽萍：她已经在公司工作了20多年，做的工作比较令人满意，但以前 (yǐqián)从未跟你合作过项目。她也是全职工作人员。
C 同团队一起评价潜在风险，并寻求建议。如果问题像团队表明 的那么严重，就尽力建立应急计划。
D 去找职能经理，告知你们的担心，并要求换别的人员。
第十二页，共42页。
问题(wèntí)5 A 危机管理在项目管理中不起作用。为什么要将项目管理推迟到发
生危机，然后再浪费时间重新做计划呢？ B 这种情况要立刻引起注意。在你的团队需要你领导时你向他们表
情形9。 你重新做的进度计划成功了。职能经理给你提供足够的 支持，你又回到了原来的进度上。这时你应当：
A 什么也不做。你的团队成熟了，正在做他们应该做的。 B 尽力给团队提供一些纪念性或非纪念性的奖励（如放一天假 或吃上一顿）。 C 为团队提供正面的反馈/促进，争取能缩短第二阶段的方法。 D 显然(xiǎnrán)，你的强有力领导是有效的，在第三阶段继续 这种做法。
第四页，共42页。
问题1 A 如果你已经证明领导可信，这种技术是可行的。因为这些人中
有3个没有为你工作过，某些行动是必须的。 B 团队在某种程度上被激发了，需要再强化。团队建设必须从开
始就表明员工如何(rúhé)才会有收益。这是对长期项目最好的方法。 （5分）
C 如果员工理解了项目，这是最好的方法。但在这种情况下，你 可能很快就会对员工期望过多。（3分）
第二十二页，共42页。
问题10 A 最好的方法。一切都很好。（5分） B 为什么要打扰一个好的关系和健康的工作环境呢？你努力
可能是不利的。 C 如果团队成员已经做了工作，他们(tā men)已经注意过不
确定性。为什么还要让他们(tā men)感觉你需要控制？但是如果他们 (tā men)没有看过阶段3的进度，这一步是必要的。（3分）
这时你应当：
A 什么都不用做，这可能是有利的情况，但是你应当问一下 别的成员是否要评审王刚的计划。
B 单独问其它成员如何看待王刚的角色；如果他们有怨言， 就同他们交谈。
C 叫每个成员单独做自己(zìjǐ)的进度计划，然后比较其结果 。
D 私下同王刚谈话，告诉他这种行为的长期影响。
第六页，共42页。
问题2
A 什么都不做；问题是临时的，你不能确定这对项目有什么影 响。
B 同李晓亮进行一次谈话，找一下原因，叫他解决一下问题。 C 开一次团队会议讨论生产率和绩效是如何下降的，寻求团队 的建议，希望李晓亮能得到一些有用的信息。 D 同其它成员会面，看他们能否(nénɡ fǒu)解释李晓亮最近的 表现；让别的成员同李晓亮谈话来帮助你解决问题。
第二十页，共42页。
问题9 A 在背上拍一下不会有伤害。当人们做的很好时他们需要知道这
一点。（3分） B 下面鼓励是一个好想法，但或许并不需要线来奖励。（3分） C 你已经给团队下面鼓励，并且将阶段3的权利/责任还给了他们。
（5分） D 你的团队已展示处理权利和责任的能力，不包括这种危机情况。
并不能总是(zǒnɡ shì)需要绝对领导。
示同情是没有用的对于这
些情形很重要。（5分） D 这会使问题(wèntí)严重升级，除非你能证明绩效是不够格的。（
1 分）
第十三页，共42页。
情形6。李晓亮作为一名项目办公室团队成员，绩效开始下降了 。你不能确认他是缺乏技术、承受不了压力还是不能承担来自第五个 位置的额外工作。你应当：
A 团队成员应该自我推荐，否则他们就不会被任命。只是欢迎他们 ，然后给他们分派任务。
B 通过向他们表明他们将得到什么好处来激励他们：自尊、荣誉、 自我实现。尽量少讨论(tǎolùn)一些具体问题。
C 解释项目并征求意见。尽力使他们确定替代方案，鼓励团队决策 。
D 确定项目的技术细节：要求，绩效标准和期望。
全自己做。
第九页，共42页。
情形4。 你的团队对进度计划很乐观。职能经理看了进度计划 ，给团队发了一个备忘录，说他们绝不会支持你们的进度。看起来 你的团队士气非常低。他们期望对进度做些修改或平衡后再返回来 ，但没想到职能经理会说出这样尖刻的话，你应当：
A 不采取任何行动。这在这种项目类型中很常见，你的团 队应当学会适应。
D 为什么要扰乱团队？你可以让他们(tā men)相信出了问题 或要发生什么事情。
第二十三页，共42页。
情形11。 客户非正式地通知你说他们出了问题，在生产(shēngchǎn)实 际开始之前可能不得不修改设计规格，这对你的项目来说简直是晴天霹雳。 客户希望在接下来的7天内在你们厂里召开一次会议，这是客户第一次参观你 们厂。以前所有的会议都是非正式的，而且都是在客户那边，只有你和客户 ，而这次会议是正式的。为了准备会议，你应当：
使得你建立起来的东西都受到破坏。 B 这是进度滑动的问题，而不是士气的问题。他们不可能与
此有关。 C 在有时间约束时团队合作可能有效，但是很难。生产率可
能与进度滑动不想(bù xiǎnɡ)关。（3分） D 到了团队向你寻求领导的时候了。不管是多好的团队，也
不可能解决所有的问题。（5分）
第十九页，共42页。
第十四页，共42页。
问题6 A 应该发现问题并将它提到解决层面上来。问题确实可以自行
消失，或者是李晓亮只是没有意识到他的绩效不合格。 B 尽快反馈是最好的。李晓亮必须知道你对他绩效的评估。这
表示你有兴趣帮他改进。（5分） C 这不是(bù shi)一个团队问题，为什么让团队去做你的工作？
直线接触是最好的。 D 同上，这是你的而不是(bù shi)团队的问题。你可以让他们给
你提供信息，但不要让他们做你的工作。
第十五页，共42页。
情形7。 张伟（有一半工作时间在你的项目中）今天下午刚交上来一份经 过你同意做的关于该项目的季度进展报告。你签字之后，这份报告就 送给了高级管理人员与客户。报告勉强可以接受，但同你希望王刚写 出来的报告水平相差甚远。王刚承认(chéngrèn)说责任在于他正忙于 其它项目，还剩下两周时间就能全部过这面了。这时你应当： A 对张伟表示同情，让他重写报告。 B 告诉长伟报告是不能接受的，而且报告会反映他作为一个项 目办公室成员的能力。 C 让团队其它成员帮助他重写报告，因为一份质量差的报告代 表团队每个成员的水平。 D 让别的成员替代张伟写报告。
管理者告诉你再也没有人来填补第五个位置了，你必须将多余的工 作任务分担给其他几个人。当然，客户对此肯定不太高兴。同时你也 明白，尽管这四个员工都在你的项目办公室，但你的企业还是个弱矩 阵型的组织。对于他们的管理，你这是“虚线”，直线经理用“实线 ”。
D 分）
这是一个仓促决定，可能引起王刚过度反映而效率低下。（3
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情形3。 看起来团队要拟定一份令客户满意的进度比较困难。他 们不断地问你相关(xiāngguān)问题，然后似乎才能艰难地做出正确 决策。
A 什么都不做；如果团队是好的，他们最终将解决问题。 B 鼓励团队继续，但可以就有关的替代方案问题给他们一些想 法，但让他们自己解决问题。 C 积极参与进来，帮助他们解决问题；监管计划直到项目完成 。 D 你自己负责给团队解决问题，你得不断地提供指导。
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情形5。 职能部门已经开始工作了，但还在批评进度计划。你的 成员对那些从职能部门分过来的成员很不满意，他们认为这些人做这 份工作不称职。你应当：
A 在你完全确信（有证据）他们不适合做这份工作之前，什么都 不做。
B 同情(tóngqíng)你的团队，并鼓励他们在找到替代方案前适应 这种情况。
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情形8。 你已经完成(wán chéng)了研发阶段，正进入第二阶段-----原型 实验。你已经进入了第7个月。遗憾的是，第一阶段的结果表明你对第二阶段 的估算过于乐观了，进度很有可能落后至少两周。客户会很不高兴。这时你 将：
A 什么都不做。这种问题发生后会自行解决的，最终还是可以按期交工 的。
在以下的每一种情况下如何做出选择？
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情形1。 项目办公室成员得知今天上午将向你报告。他们都收到了你 发的关于首次会议的时间、地点的备忘录。但是，除了知道项目将至少历 时1年外，他们没有收到任何关于项目的其它信息。对你们公司来说，这 是个长期项目。会议比较好的策略是：
A
什么也不要做，不要反应过度。这才可能不损伤士气的同时
(tóngshí)提高生产率。首先看对团队的影响。如果其他成员接受王刚作
为非正式领导人------因为他以前为你工作过，结果可能有利。（5分）
B 这可能导致团队相信存在问题，而实际上根本不存在。
C 分）
这是重复投入，会影响到你做领导的能力，会削弱生产力。（2
解决。 B 这会使问题升级，使它变得更糟。它能说明你为了和你的团队处
好关系做出的努力，也能激化问题。（1分） C 私人(sīrén)会唔应该让你重新看问题，在一对一的基础上加强员
工关系。你应该能评价问题的大小。（5分） D 这是一个仓促的决定。改变团队的进度计划可能会恶化士气的问
题。这种情况需要重新计划，不能强制执行。（2分）
第八页，共42页。
问题3 A 你在让他们竞争时可能给团队增加(zēngjiā)负担。动机会受到影响
，使他们受挫折。（1分） B 团队成员期望项目经理的支持思路。这将巩固你和团队的关系。（
5分） C 只要你的参与最少，这种种是合理的。你必须允许团队去自发的发
展而不要总是指示。（4分） D 这种做法是不成熟的，可能影响将来的创造力。团队应该允许你完
D 这次方法太强了，因为应该强调团队建设。对长期项目，首先 应当给人们互相认识的机会。（2分）
第五页，共42页。
情形2。 你将一份已取得成功的提案交给团体队成员，还有 一份“保密”的备忘录，其中描述了提案中所做的假设和约束。你 告诉团队成员让他们对材料做评论，并准备在下周一的会议上做详 细计划。在周一的计划会议上，你发现王刚（曾经同你工作过）起 了一个替代性角色，他做了应当由别人来负责的计划。
B 召开(zhàokāi)一次专门会议来讨论士气问题，争取团队 的建议，尽力解决问题。
C 单独会见每个成员来鼓舞他们。让他们知道这种情况发生 过很多次，然后都可以通过重复或平衡来解决；告诉他们你能帮助 他们，并提供建议。
D 自己负责，并通过改变进度计划来寻找提高士气的方法。
第十页，共42页。
问题4 A 如果确实存在问题，就应该采取行动。这种类型的问题不会自动
第二十一页，共42页。
情形10。 你现在处于第7个月底，所有事情都按进度计划进行，团 队情绪高涨。你应当：
A 不做任何变动。 B 寻找提高团队表现的更好方法；同团队成员谈话，让他们意识(yì shí)到他们很重要。 C 召开团队会议，评论项目剩余的工作进度；找应急计划。 D 确信团队仍然专注于项目的目的和最终目标。
第十六页，共42页。
问题7 A 去完成其它项目张伟会受到伤害。他可能需要更多一点时间来编
制质量报告。让他做吧。（5分） B 威胁张伟并不是最好的办法,因为(yīn wèi)他已经意识到了他的问
题威胁总是不好的。(3分) C 其它团队成员没有必要承担这个项目，除非是团队的任务。 D 同上，其它团队成员没有必要承担这个项目，除非他们是自愿的
B 召开一次团队会议讨论团队由于进度落后而带来的士气问题。如果士 气能提高上去，落后的时间也许能赶上来。
C 召开团队会议，寻找提高第二阶段生产率的机会，团队将提供替代方 案。
D 这是危机时刻，你必须施加强大的领导能力，你应该控制局面来帮助 团队寻找可替代方案。
第十八页，共42页。
问题8 A 出现危机时什么也不要做是最坏的决策，这可能挫伤团队
综合(zōnghé)案例1
2021/11/7
第一页，共42页。
李晓亮：在公司工作1年多点，可能还有点“乳臭未干”，他的直线经 理对他期望很高，但现在想让你对他进行岗位培训，作为一名项目办 公室的成员。他将是全职工作人员。
华丽萍：她已经在公司工作了20多年，做的工作比较令人满意，但以前 (yǐqián)从未跟你合作过项目。她也是全职工作人员。
C 同团队一起评价潜在风险，并寻求建议。如果问题像团队表明 的那么严重，就尽力建立应急计划。
D 去找职能经理，告知你们的担心，并要求换别的人员。
第十二页，共42页。
问题(wèntí)5 A 危机管理在项目管理中不起作用。为什么要将项目管理推迟到发
生危机，然后再浪费时间重新做计划呢？ B 这种情况要立刻引起注意。在你的团队需要你领导时你向他们表
情形9。 你重新做的进度计划成功了。职能经理给你提供足够的 支持，你又回到了原来的进度上。这时你应当：
A 什么也不做。你的团队成熟了，正在做他们应该做的。 B 尽力给团队提供一些纪念性或非纪念性的奖励（如放一天假 或吃上一顿）。 C 为团队提供正面的反馈/促进，争取能缩短第二阶段的方法。 D 显然(xiǎnrán)，你的强有力领导是有效的，在第三阶段继续 这种做法。
第四页，共42页。
问题1 A 如果你已经证明领导可信，这种技术是可行的。因为这些人中
有3个没有为你工作过，某些行动是必须的。 B 团队在某种程度上被激发了，需要再强化。团队建设必须从开
始就表明员工如何(rúhé)才会有收益。这是对长期项目最好的方法。 （5分）
C 如果员工理解了项目，这是最好的方法。但在这种情况下，你 可能很快就会对员工期望过多。（3分）
第二十二页，共42页。
问题10 A 最好的方法。一切都很好。（5分） B 为什么要打扰一个好的关系和健康的工作环境呢？你努力
可能是不利的。 C 如果团队成员已经做了工作，他们(tā men)已经注意过不
确定性。为什么还要让他们(tā men)感觉你需要控制？但是如果他们 (tā men)没有看过阶段3的进度，这一步是必要的。（3分）
这时你应当：
A 什么都不用做，这可能是有利的情况，但是你应当问一下 别的成员是否要评审王刚的计划。
B 单独问其它成员如何看待王刚的角色；如果他们有怨言， 就同他们交谈。
C 叫每个成员单独做自己(zìjǐ)的进度计划，然后比较其结果 。
D 私下同王刚谈话，告诉他这种行为的长期影响。
第六页，共42页。
问题2
A 什么都不做；问题是临时的，你不能确定这对项目有什么影 响。
B 同李晓亮进行一次谈话，找一下原因，叫他解决一下问题。 C 开一次团队会议讨论生产率和绩效是如何下降的，寻求团队 的建议，希望李晓亮能得到一些有用的信息。 D 同其它成员会面，看他们能否(nénɡ fǒu)解释李晓亮最近的 表现；让别的成员同李晓亮谈话来帮助你解决问题。
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问题9 A 在背上拍一下不会有伤害。当人们做的很好时他们需要知道这
一点。（3分） B 下面鼓励是一个好想法，但或许并不需要线来奖励。（3分） C 你已经给团队下面鼓励，并且将阶段3的权利/责任还给了他们。
（5分） D 你的团队已展示处理权利和责任的能力，不包括这种危机情况。
并不能总是(zǒnɡ shì)需要绝对领导。
示同情是没有用的对于这
些情形很重要。（5分） D 这会使问题(wèntí)严重升级，除非你能证明绩效是不够格的。（
1 分）
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情形6。李晓亮作为一名项目办公室团队成员，绩效开始下降了 。你不能确认他是缺乏技术、承受不了压力还是不能承担来自第五个 位置的额外工作。你应当：
A 团队成员应该自我推荐，否则他们就不会被任命。只是欢迎他们 ，然后给他们分派任务。
B 通过向他们表明他们将得到什么好处来激励他们：自尊、荣誉、 自我实现。尽量少讨论(tǎolùn)一些具体问题。
C 解释项目并征求意见。尽力使他们确定替代方案，鼓励团队决策 。
D 确定项目的技术细节：要求，绩效标准和期望。
全自己做。
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情形4。 你的团队对进度计划很乐观。职能经理看了进度计划 ，给团队发了一个备忘录，说他们绝不会支持你们的进度。看起来 你的团队士气非常低。他们期望对进度做些修改或平衡后再返回来 ，但没想到职能经理会说出这样尖刻的话，你应当：
A 不采取任何行动。这在这种项目类型中很常见，你的团 队应当学会适应。
D 为什么要扰乱团队？你可以让他们(tā men)相信出了问题 或要发生什么事情。
第二十三页，共42页。
情形11。 客户非正式地通知你说他们出了问题，在生产(shēngchǎn)实 际开始之前可能不得不修改设计规格，这对你的项目来说简直是晴天霹雳。 客户希望在接下来的7天内在你们厂里召开一次会议，这是客户第一次参观你 们厂。以前所有的会议都是非正式的，而且都是在客户那边，只有你和客户 ，而这次会议是正式的。为了准备会议，你应当：
使得你建立起来的东西都受到破坏。 B 这是进度滑动的问题，而不是士气的问题。他们不可能与
此有关。 C 在有时间约束时团队合作可能有效，但是很难。生产率可
能与进度滑动不想(bù xiǎnɡ)关。（3分） D 到了团队向你寻求领导的时候了。不管是多好的团队，也
不可能解决所有的问题。（5分）
第十九页，共42页。
第十四页，共42页。
问题6 A 应该发现问题并将它提到解决层面上来。问题确实可以自行
消失，或者是李晓亮只是没有意识到他的绩效不合格。 B 尽快反馈是最好的。李晓亮必须知道你对他绩效的评估。这
表示你有兴趣帮他改进。（5分） C 这不是(bù shi)一个团队问题，为什么让团队去做你的工作？
直线接触是最好的。 D 同上，这是你的而不是(bù shi)团队的问题。你可以让他们给
你提供信息，但不要让他们做你的工作。
第十五页，共42页。
情形7。 张伟（有一半工作时间在你的项目中）今天下午刚交上来一份经 过你同意做的关于该项目的季度进展报告。你签字之后，这份报告就 送给了高级管理人员与客户。报告勉强可以接受，但同你希望王刚写 出来的报告水平相差甚远。王刚承认(chéngrèn)说责任在于他正忙于 其它项目，还剩下两周时间就能全部过这面了。这时你应当： A 对张伟表示同情，让他重写报告。 B 告诉长伟报告是不能接受的，而且报告会反映他作为一个项 目办公室成员的能力。 C 让团队其它成员帮助他重写报告，因为一份质量差的报告代 表团队每个成员的水平。 D 让别的成员替代张伟写报告。