企业薪酬设计七大步骤
薪酬体系建设的七个步骤
薪酬体系建设的七个步骤薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析；4、岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计；7、建立薪酬管理制度。
一、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。
如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。
这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。
中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。
一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。
薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。
二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
薪酬调查的内容：1、选择调查的职位与层次；2、确定调查对象的区域与行业；3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。
薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。
自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。
通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。
首先确定各职类，再进行分等。
如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
四、岗位评价岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法薪酬设计七步法薪酬设计是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
本文将介绍薪酬设计的七个步骤，帮助企业制定合理、公平、有效的薪酬政策。
一、确定薪酬策略企业需要明确其薪酬策略，即在什么情况下给员工加薪、奖金等福利待遇。
这需要考虑到企业的目标、竞争环境以及员工需求等因素。
同时，还需要考虑到不同岗位之间的差异性，确定不同岗位之间的相对价值。
二、收集信息在制定薪酬政策前，企业需要收集各种信息来了解市场情况和员工需求。
这包括行业内其他公司的薪酬水平、同一岗位在不同地区或不同公司中的薪资差异以及员工对福利待遇的期望值等。
三、制定职位描述职位描述是指明每个职位所需技能和经验等方面要求。
这有助于确定每个职位在组织中所占位置和相对价值。
同时，职位描述也有助于确定薪酬差异。
四、评估职位价值评估职位价值是指确定每个职位的相对价值，以便制定合理的薪酬政策。
这可以通过市场调查、内部评估或两者结合的方式来完成。
五、制定薪酬结构在确定了每个岗位的相对价值后，企业需要制定适当的薪酬结构。
这包括基本工资、津贴、奖金等各种福利待遇。
同时，还需要考虑到员工绩效、工作经验和其他因素的影响。
六、实施薪酬政策在制定好薪酬政策后，企业需要将其付诸实施。
这包括与员工沟通政策内容、建立绩效管理体系以及不断监测和调整政策等。
七、评估效果最后，企业需要评估其薪酬政策的效果，并根据反馈结果进行调整。
这有助于确保薪酬政策与企业目标相一致，并能够有效地激励员工提高绩效。
总结：以上是薪酬设计的七个步骤，企业需要在制定薪酬政策时充分考虑各种因素，以确保政策的合理性和有效性。
同时，在实施政策后也需要不断监测和调整以确保其持续有效。
企业薪酬体系建设的七个步骤
企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职 业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的 适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用， 而且强调对员工起到长期激励的作用。
薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业 不同，地区不同，企业发展阶段不同，员 工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因 此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式 和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、 保留、激励员工具有重要的作用。企业应 根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的 设计。
②奖金： 奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映 员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方 面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业 绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用;另一方 面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒 置了。 ③津贴、补贴： 是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。 人们习惯把属于生产性质的称为津贴，把属于生活 性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置 过滥和随意取消两种倾向。
①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获 得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的 创业热情。 ②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业 薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性， 吸引和保留高级人才。 ③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性， 因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不 再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有 较强的外部竞争力了。 ④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工 成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的 薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就 是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力 资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的， 这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使 大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于 为大家所接受。
薪酬结构设计七步法
薪酬结构设计七步法第一步：制定薪酬战略薪酬战略是企业制定薪酬政策和激励机制的基础，需要根据企业的战略目标、竞争环境和人力资源需求来制定。
企业可以根据不同的岗位定位，确定不同的薪酬水平和激励方式，以吸引和留住高素质的员工。
第二步：进行岗位分析岗位分析是对企业内部各个岗位的工作内容、工作职责、工作要求等进行详细分析，以便确定岗位的价值和薪酬水平。
岗位分析可以通过观察、访谈、问卷调查等方式进行，以获取准确的岗位信息。
第三步：确定薪酬要素薪酬要素是构成薪酬结构的基本要素，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
企业可以根据岗位的重要程度和市场的薪酬水平来确定不同要素的权重和比例，以满足员工的期望和市场的需求。
第四步：设定薪酬水平薪酬水平是指岗位的薪酬范围和薪酬水平的设定。
企业可以参考行业薪酬水平、地区薪酬水平和员工的贡献程度等因素来设定薪酬水平，以保证薪酬的公平和合理性。
第五步：制定绩效评价体系绩效评价体系是对员工工作绩效进行量化评价的工具，可以用于确定绩效奖金的发放和晋升的决策。
企业可以根据岗位的工作目标和职责，制定相应的绩效指标和评价方法，以激励员工的工作动力和创造力。
第六步：制定薪酬调整机制薪酬调整机制是指在不同的情况下对员工的薪酬进行调整的方式和方法。
企业可以根据员工的工作表现、市场薪酬水平和企业的经济状况等因素来决定薪酬的调整幅度和频率，以保持薪酬的竞争力和激励效果。
第七步：进行薪酬监控和调整薪酬监控和调整是指对薪酬结构和政策进行定期评估和调整的过程。
企业可以通过薪酬调研、员工满意度调查等方式，了解员工对薪酬的需求和反馈，以及市场的薪酬趋势，从而及时调整和优化薪酬结构，以保持其合理性和有效性。
薪酬结构设计是一个复杂而重要的工作，需要企业根据自身的情况和需求，制定相应的策略和方案。
一个合理的薪酬结构设计可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，从而为企业创造更大的价值。
因此，企业应该重视薪酬结构设计，并不断优化和调整，以适应不断变化的市场和员工需求。
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：职位薪资体系设计流程
3、找到相应职类的对应薪酬做数据分析，找到所有同职类薪酬的25%，50%，25%，100%关键数 据，作为未来职等可参考因素并进行调整使之切合企业当前实际。 4、划分职类以及职级，根据岗位职者的内容区分不同职级人员能力项要求和工作任务区分并匹 配相对应的岗位工资。 5、可以考虑一定的绩效公司使调整更具有柔性的特点。
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：薪酬设计技术
任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
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在企业人力资源管理中，薪酬管理具有举足轻重的重要作用，而薪酬设计作为薪酬管理最基 础的组成部分，自然也受到很多企业老板的重视。倘若企业的薪酬设计存在问题，就会造成企业 薪酬水平不合理，薪酬结构不科学，这对于企业的发展非常不利。 企业要想做好薪酬管理，首先要做好薪酬设计，通过薪酬设计获得一个科学合理的薪酬体系，可 以很大程度上提升薪酬管理的效率。一般而言，企业薪酬设计主要包括以下内容。 第一步、报请批准。但是进行薪酬设计，要么是薪酬体系存在问题，要么是为了更好的改进薪酬 体系，所以这需要企业HR经理事先汇报给企业高层，得到批复后可以执行。 第二步、工作分析。工作分析又称为岗位分析，就是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过 程，是对企业中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 第三步、岗位评价。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
薪酬设计七步法(答案)
单选题正确1.企业薪酬管理系统设计七步法包括：①薪酬变革前期准备工作②薪酬数据收集与深度分析③薪资架构设计④职位评估与职层评估⑤薪酬管理运作体系设计⑥薪酬战略澄清⑦福利设计。
步骤正确和一项：1. A ①③⑤⑦②④⑥2. B ①④⑤②⑥③⑦3. C ①⑥④②③⑦⑤4. D ②④⑥⑤①⑦③正确2.薪酬战略举措的外部竞争性表明它的第一个竞争区域范围是：1. A 竞争区域2. B 区域市场3. C 核心资源4. D 薪酬定位正确3.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：1. A 组织结构变化时需要调整2. B 相对比较灵活3. C 有助技术人才队伍稳定4. D 激励人才成长正确4.“澄清薪酬战略” 的第一个活动内容是：1. A 薪酬战略定义分析2. B 薪酬战略现状扫描诊断3. C 调整组织结构4. D 收集薪酬数据正确5.能够确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间薪酬的是：1. A 薪酬运作体系2. B 任职资格评估3. C 薪酬管理目标4. D 任职能力分析正确6.佐佳的七因素分析法是以：1. A 任职资格为基准的2. B 岗位职责为基准的3. C 薪酬管理为基准的4. D 任职能力为基准的正确7.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：1. A 了解销售2. B 深晓运作3. C 知识面广4. D 预算成本正确8.收集薪酬数据时涉及到的表格有：1. A 薪资数据收集表2. B 福利需求调查表3. C 福利现状调查表4. D 以上三种表格正确9.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：1. A 对比分析2. B 逻辑分析3. C 回归分析4. D 协议分析正确10.线形回归分析主要是运用数学分析的模型，找出薪资的等级与企业薪酬数据之间的：1. A 逻辑关系2. B 四角关系3. C 公共关系4. D 数量关系错误11.根据市场水平公司的财务状况以及战略的需要给予特定员工的福利叫：1. A 补充福利2. B 法定福利3. C 奖励福利4. D 员工福利正确12.设计薪资架构的包括①决定变动工资占固定工资的比例②建立和调整市场薪资曲线③确定固定工资带宽④确定固定工资中位值和级差这四步曲，下列排列顺序正确的是：1. A ①②③④2. B ④③②①3. C ②④③①4. D ②③④①正确13.下列不属于法定福利的一项是：1. A 工作日规定2. B 休假制度3. C 养老保险4. D 年资奖励正确14.固定薪资的带宽是最小值和最大值之间的差距，表明了一个人在这个岗位上的发展历程是：1. A 高职等的员工的带宽应该越窄2. B 低职等的员工的带宽应该越宽3. C 高职等的员工的带宽应该越宽4. D 业绩突出员工的带宽应该越窄正确15.薪资概算办法是：1. A 取最大值2. B 取最小值3. C 取中位值4. D 取样本方差。
6 薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤薪酬管理体系设计流程123Step 1A公司战略Step 2AStep 3A工作分析薪酬调查Step 2BStep 5A能力分析岗位评价Step 1B人才规划Step 5B薪酬入档Step 3B薪酬定位薪酬体系整合设计框架付薪理念内部公平性外部竞争性Step 4C横向结构设计Step 7A福利方案Step 6A奖励方案4薪酬结构设计5薪酬入档6绩效对接7福利设计Step 4C纵向结构设计岗位评价的结果是形成企业内部岗位职级图等级技术体系等级软件研发部项目部装备研发部生产工程部联合研究所质量体系开发部测试部数据工程部结构设计部电子技术部装备软件部工程部生产部十四级十四级十三级十三级十二级十二级十一级所长十一级十级总经理总经理十级九级总经理九级八级经理经理经理经理副所长经理八级七级需求架构师系统架构师经理经理经理经理经理七级六级模块架构师测试架构师产品经理项目经理项目经理研究员六级五级模块设计师数据库设计师项目管理专员五级四级需求工程师项目管理专员界面设计师软件工程师质量工程师结构设计工程师工业设计工程师工艺设计工程师嵌入式系统工程师电子工程师自动控制工程师通信工程师助理研究员四级三级质量管理员测试工程师数据库管理员数据工程师实施工程师配置工程师现场工程师质检工程师产品工程师质量专员三级二级部门助理文档管理员二级一级一级示例人才成长评价设计——职业能力评价层级一:任职资格,学历+工龄;层级二:知识架构+技能要求;层级三:业绩要求+职能要求;层级四:关键事件+关键项目+关键行为市场调查结果也为薪酬结构设计奠定了基础级别级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数示例1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 10薪酬结构关键要素有哪些幅宽极差重叠度纵向的差距体现差别策略和人员策略横向的范围体现了人员策略和增长策略有机的结合体现横向与纵向之间的关系一个完整的薪酬结构示意图（纵向结构）级别级差幅宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 101.决定中点设计步骤回顾2.确定薪酬范围3.计算最低和最高点4.决定幅宽5.计算中点的级差薪酬初步套级套档办法1—评分法学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果(总分100)加分(重大贡献)扣分(过失、处罚)20%10%10%10%20%30%总5分总5分学历分数司龄分数行龄分数等级分数专业分数等级分数博士1006年以上1001年10高级100资深100A 100硕士805-6年902年20副高80高级80B 80本科604-5年803年30中级60中级60C 70大专403-4年704年40初级40初级40D 60中专202-3年605年50E50中专以下1-2年506年601年以下407年708年809年9010年及以上100员工综合评定得分=学历得分×20% + 司龄×10% +本级工龄×10% + 能力评估×20% + 专业资格得分×10%+数据考核得分×40%+ 加分得分+ 扣分得分各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法薪酬设计是组织中一项至关重要的任务，它直接关系到员工的工作动力和组织的绩效。
在现代商业环境中，如何合理设计薪酬制度成为了组织面临的一项重要挑战。
为了帮助组织有效地进行薪酬设计，下面将介绍一种名为“薪酬设计七步法”的方法。
第一步：明确目标和策略在进行薪酬设计之前，组织需要明确自己的目标和策略。
这包括明确组织的长期目标、短期目标和战略定位。
只有明确了这些目标和策略，才能根据组织的需要来设计薪酬制度，从而保证薪酬制度与组织目标的一致性。
第二步：分析工作在这一步中，组织需要对不同职位的工作进行分析。
这包括确定各个职位的工作职责、技能和知识要求等。
通过对工作的分析，可以确定出薪酬设计中需要考虑的要素，从而有针对性地设计薪酬制度。
第三步：确定薪酬结构在确定薪酬结构时，需要考虑各个职位之间的内在价值差异。
通常情况下，不同职位之间的工作价值不同，因此需要在薪酬结构中体现出来。
薪酬结构是指不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次的构成，它可以根据工作的重要程度、复杂程度和工作价值等因素来确定。
第四步：确定薪酬水平在确定薪酬水平时，需要考虑到组织内部的公平性和外部市场竞争力。
组织需要通过市场调研和薪酬测算来确定合理的薪酬水平。
同时，还需要考虑到绩效管理等因素，以确保薪酬与员工的表现相匹配。
第五步：设计绩效管理制度绩效管理制度是薪酬设计中不可或缺的一部分。
它通过评估和激励员工的绩效来影响薪酬水平。
在设计绩效管理制度时，需要确立明确的绩效评估标准、设定合理的目标和激励措施，并将其与薪酬制度相结合，以提高员工的工作动力和绩效。
第六步：实施和监控在实施薪酬设计之后，组织需要进行监控和评估。
这包括定期对薪酬制度进行调整和改进，确保其与组织目标和策略的一致性。
同时，还需要监控员工的反馈和满意度，以及组织的整体绩效。
第七步：沟通和培训最后，组织需要进行薪酬设计的沟通和培训。
这包括向员工解释和介绍薪酬制度的设计原则和细节，以及培训员工如何理解和利用薪酬制度。
薪酬设计七个步骤详解
薪酬设计七个步骤详解薪酬设计七个步骤详解薪酬设计是一个组织中非常重要的环节，它直接影响到员工的积极性、满意度以及绩效。
一个科学合理的薪酬设计方案，能够帮助组织吸引和留住人才，激励员工的工作动力，并提高整体绩效水平。
但要达到这些目标，并不是一件容易的事情。
薪酬设计需要有系统性、科学性和灵活性，以适应不同组织和员工的需求。
下面，我将为你详细介绍薪酬设计的七个步骤，帮助你更好地理解和应用。
第一步：明确目标和战略定位一个好的薪酬设计方案应该与组织的目标和战略定位相匹配。
在这一步骤中，你需要明确你的组织目标是什么，以及你希望通过薪酬设计达到哪些目标。
如果你的目标是吸引和留住高层管理人才，你可能需要设计一个具有竞争力的薪酬方案。
如果你的目标是提高员工绩效，你可能需要设计一个绩效导向的薪酬方案。
第二步：分析工作和人员需求在设计薪酬方案之前，你需要对组织的工作和人员需求进行充分的分析。
这包括对各个职位的工作内容、职责和要求的了解，以及对员工的价值和潜力的评估。
只有对工作和人员的需求进行准确的分析，才能为员工提供公平、合理的薪酬。
第三步：制定薪酬结构和级别在这一步骤中，你需要根据工作和人员需求，制定薪酬结构和级别。
薪酬结构是指公司内各个职位的薪酬范围和差异，薪酬级别是指根据工作内容和要求划分的不同级别。
制定薪酬结构和级别需要考虑到市场薪酬水平、员工绩效和潜力等因素，以保证薪酬的公平性和合理性。
第四步：确定绩效管理和评估机制一个好的薪酬设计方案必须能够与绩效管理和评估机制相结合。
在这一步骤中，你需要设计并确定员工绩效的评估方式和标准。
你可以采用360度评估、关键绩效指标等方式来评估员工的工作表现。
并根据员工的绩效水平，决定他们的薪酬增长空间。
第五步：设计激励和奖励机制除了基本薪酬，一个好的薪酬设计方案还应该有激励和奖励机制。
在这一步骤中，你需要设计并确定员工的激励和奖励方式。
你可以为员工设立绩效奖金、股权激励等激励机制，以激发他们的工作动力和创造力。
企业薪酬体系建设的七个步骤
企业薪酬体系建造的七个过程薪酬体系建造过程：1、确认薪酬战略；2、薪酬查询；3、职位剖析；4、岗位点评；5、薪酬类别确认；6、薪酬结构规划；7、树立薪酬办理准则。
一、确认薪酬战略企业的薪酬竞赛战略有三种挑选：抢先战略、均匀战略和跟随战略。
假如公司有满足的资金实力，希望高薪吸引人才，可以选用抢先战略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
假如公司资金实力有限，也可以采取跟随战略，即便自己公司的薪酬水平稍低于市场上均匀的薪酬水平。
这样的战略使本企业既避免了人才大量流失，又节省了人工本钱。
中心的做法是采取均匀战略，使本公司的薪酬水平与市场上的均匀水平相差无几。
企业确认薪酬战略后，有必要向职工批注公司的薪酬理念。
一个企业规划薪酬办理体系，第一步要做的便是公司薪酬理念的确认。
薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司全体的运营战略都是一体的，这些理念有必要在全体职工中进行不断地宣讲，使我们构成一致，随后的各种方针和准则才会易于为我们所承受。
二、薪酬查询薪酬查询的目的：1、作为调整薪酬水平的根据；2、完善薪酬结构；3、估量竞赛对手的劳动力本钱；4、了解其它职业薪酬办理实践的最新发展和改变趋势。
薪酬查询的内容：1、挑选查询的职位与层次；2、确认查询目标的区域与职业；3、有必要搜集的薪酬信息：A、根本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长时间鼓励方案；D、补充福利方案；E、薪酬方针等方面的其它信息。
薪酬查询的办法：托付查询与自主查询。
自主查询的办法：1、企业负责人之间的信息交流；2、人力资源部分负责人之间的信息交流；3、招聘面试时的信息搜集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位剖析职位剖析是人力资源办理的根底工作。
一般以《岗位工作规范》或《职务说明书》来表现。
进行薪酬规划有必要明晰各职位的分类、分等及相互联系。
首先确认各职类，再进行分等。
如办理类岗位，可分高层办理、中层办理、底层办理等等。
四、岗位点评岗位点评又称职位评价或工作评价，是指在职位剖析的根底上，采取必定的办法对岗位的影响规模、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行点评，以确认岗位在组织中的相对价值。
薪酬设计七步法
在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。
该七个步骤包含：第一步，前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。
它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。
该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。
薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。
第二步，澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。
在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。
澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。
第三步，职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。
前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。
两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。
薪酬设计的七个步骤
薪酬设计的七个步骤有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍，而绩效与薪酬则是执行的核心问题。
企业薪酬管理者必须思考的问题就是如何协同企业战略进行合理的规划。
薪酬设计的七个步骤：★前期准备;★澄清薪酬战略;★职位评估或职层排序;★薪酬数据收集与深度分析;★设计薪资架构;★薪酬福利设计;★薪酬管理运作体系设计。
1、薪酬设计第一步——前期准备(1)组建薪酬管理变革推进团队;(2)编制推进计划;(3)薪酬改革实施前的前期调查;(4)开展前期宣传工作，组织培训与学习;(5)职位分析。
2、薪酬设计第二步——澄清薪酬战略澄清薪酬战略活动内容(1)薪酬战略现状扫描诊;(2)薪酬战略定义分析;(3)描述薪酬战略。
薪酬战略的主要内容：薪酬策略—管理两大基本模式对比3、薪酬设计第三步——职位评估或职层排序职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。
选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
定量的职位评估工具的两大类别-对比评估的组织工作步骤：(1)成立临时的职位评估机构(2)对机构的成员进行培训(3)开展评估工作(4)公布、沟通评估的结果4、薪酬设计第四步——薪酬数据收集与深度分析薪资数据深度分析三个主要内容：(1)整体现金总收入(TC)对比;(2)固定收入(GC)对比;(3)薪资结构对比。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析：所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别(或评估得分)与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
5、薪酬设计第五步——设计薪资架构薪资架构设计的四步曲：(1)建立和调整市场薪资曲线;(2)确定固定工资中位值和级差;(3)确定固定工资宽带;(4)决定变动工资占固定工资的比例。
案例：6、薪酬设计第六步——福利设计任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法1. 确定薪酬设计的目标和原则薪酬设计的目标是为了吸引、激励和留住优秀的员工，提高组织绩效。
在确定薪酬设计的目标时，需要考虑组织的战略目标、市场竞争情况以及员工需求。
薪酬设计的原则包括公平性、内外一致性、灵活性和可持续性。
公平性是指根据员工的贡献和能力来确定薪酬水平，确保相同工作相同报酬；内外一致性是指与市场竞争情况保持一致，既要考虑内部公平也要考虑外部竞争力；灵活性是指根据不同岗位和个人表现进行差异化薪酬设计；可持续性是指薪酬设计应符合组织财务状况，并能够长期有效地激励员工。
2. 进行职位评估职位评估是为了确定不同岗位之间的相对重要性和价值，从而建立职位分级体系。
通过职位评估可以确定薪酬设计的基础，包括岗位的等级划分和工作价值。
职位评估可以采用多种方法，如工作分析、调查问卷和专家评估等。
评估结果应该能够客观地反映不同岗位之间的差异，并与组织的战略目标相一致。
3. 制定薪酬结构薪酬结构是指不同职位等级之间的薪酬差异，包括基本工资、津贴和奖金等。
制定薪酬结构时需要考虑市场竞争情况、内部公平和激励效果。
薪酬结构可以采用多种形式，如等级制、职级制和技能制等。
在确定薪酬结构时，需要根据组织的需求和员工的期望进行权衡，并确保其公平合理。
4. 设计绩效考核体系绩效考核体系是为了评估员工的表现，并根据表现来确定薪酬水平。
设计绩效考核体系时需要明确目标、指标和评估方法，以及考核结果与薪酬的关联程度。
绩效考核体系可以采用多种方法，如360度评估、关键绩效指标和目标管理等。
在设计绩效考核体系时，需要确保其公正、客观和可操作性。
5. 确定薪酬调整方式薪酬调整方式是指根据员工表现和市场情况来确定薪酬的调整方式，包括年度涨薪、晋升加薪和个人奖励等。
薪酬调整方式应该能够激励员工，同时也要符合组织的财务状况。
在确定薪酬调整方式时，需要考虑员工的表现、市场竞争情况以及组织的战略目标。
6. 实施薪酬管理实施薪酬管理是指将制定好的薪酬设计方案付诸实践，并进行监督和调整。
企业薪酬设计七大步骤
企业薪酬设计七大步骤步骤一：制定薪酬设计目标制定薪酬设计目标是企业薪酬设计的第一步，它需要与企业的整体战略目标相一致。
这些目标可能包括提高员工满意度、激励员工提高绩效、吸引和留住人才等。
目标的设定需要考虑企业的特点和市场环境，同时也需要考虑员工的期望和竞争对手的情况。
步骤二：进行薪酬调查和分析在进行薪酬设计之前，企业需要进行薪酬调查和分析。
薪酬调查可以帮助企业了解市场上类似职位的薪酬水平，以便制定有竞争力的薪酬策略。
分析调查数据可以帮助企业确定哪些因素对薪酬水平有影响，以及薪酬不平等的程度。
步骤三：确定薪酬结构薪酬结构是指根据不同职位的工作内容和价值，设置不同的薪酬水平和构成要素。
这些要素可以包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
确定薪酬结构需要考虑职位的重要性、市场价值、内外部公平以及员工激励的效果。
步骤四：制定绩效评估和奖励机制绩效评估和奖励机制是企业薪酬设计的重要组成部分。
企业需要制定清晰的绩效评估体系和标准，以便能够客观、公正地评估员工的表现。
同时，企业也需要根据绩效的差异制定奖励机制，以激励员工提高绩效。
步骤五：考虑员工需求和福利步骤六：沟通和解释薪酬方案薪酬方案的成功实施需要与员工进行有效的沟通和解释。
企业应该向员工解释薪酬设计的目的和原则，以及薪酬方案对员工的影响。
企业还应该提供员工可以理解和接受的薪酬信息，以增强员工对薪酬方案的认同感。
步骤七：定期评估和调整薪酬方案薪酬方案需要定期进行评估和调整。
随着市场环境和员工需求的变化，薪酬方案可能需要进行相应的调整。
企业需要不断地监测薪酬方案的实施情况，并根据反馈意见和变化的需求进行相应的调整，以保持其竞争力和有效性。
总结：企业薪酬设计的七大步骤是：制定薪酬设计目标、进行薪酬调查和分析、确定薪酬结构、制定绩效评估和奖励机制、考虑员工需求和福利、沟通和解释薪酬方案，以及定期进行评估和调整薪酬方案。
这些步骤是一个连续的过程，需要综合考虑企业的战略目标、员工需求和市场环境，从而制定出合理和有效的薪酬方案。
薪酬设计七步法
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程 式可以下面等式来表达：
logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上 的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单 位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或 职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高 则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大 比例可以用自变量X来解释。
中位值
16452 19563 23262 27661 33100 41800 52500 66200 83500 105000 132000 168000 214000 272000 345000
最大值
17948 21502 25567 30514 36646 48176 60508 76535 96536 121392 154000 197728 251868 321959 408367
薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。
一、薪酬设计的原则1。
公平原则。
薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较，其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。
2。
竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力，企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定.竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。
此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
3.经济原则。
薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬；长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后，应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
4。
激励原则.外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。
要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性. 5.合法原则。
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薪酬设计七大步骤
写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。
一、薪酬设计的原则
1、公平原则。
薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。
2、竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。
竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声
誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。
此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
3、经济原则。
薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
4、激励原则。
外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。
要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。
5、合法原则。
薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。
6、战略原则。
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。
二、薪酬设计步骤
1、制定薪酬原则和策略。
企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分,需要在企业总体战略的指导下进行,薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定,对员本性的认识,对员工总体价值的认识,对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观,企业基本工资制度和分配原则,企业工资分配政策和策略。
2、岗位设置与岗位分析。
岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间,怎样操作,以及为何要这样做等分析,然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。
工作分析主要从两方面入手:工作描述,对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述,进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。
3、岗位评价。
岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。
非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法,量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少
或低多少。
非量化评价方法有两种:排序法和分类法;
量化评价方法有三种:
计点法、因素比较法和海氏评价法。
(1)排序法。
排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判
断,并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。
其主要优点是在理论上与计算上简单,容易操作,省事省时,但是其主观性强,评价结果有时差异
很大。
(2)分类法。
分类法也称分级法,是事先建立一连串的等级,给出等级定义之后,根据工作等级类别比较工作,把职位确定到各个等级中去,直到安排在最合乎逻辑之处。
其优点是简单易行,省时易理解,比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级,给主观判断岗位等级留下相当大的余地,导致许多争论。
(3)因素比较法。
因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位,再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表,对于其他岗位,依据此表为尺度决定其等级。
其优点是把各种不同岗位中相同的因素相互比较,然后再将各种工资求和,使各种岗位获得转化为公平的岗位评价,减少了主观性,较系统和完善,可靠性比较高。
缺点是因素定义比较含糊,选用范围广泛,且不够精确。
(4)计点法。
计点法是先确定影响所有岗位的共同因素,并将这些因素分级、定义、配点,以建立评价标准。
然后,依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。
最后,将岗位评价点数转换成货币数量,即岗位工资率或工资标准。
这种职位评估方法将付酬因素进行分解,评估结果比较客观
可靠,在一定程度上避免了评价人员的主观随意性,但设定付酬因素和权重较为复杂。
(5)海氏评价法。
海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标准性价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
然后根据评估得分确定各个职位的等级排序。
这种方法比较客观准确,且较为科学,是目前国内外企业中使用最为广泛的一种评估方法。
4、薪酬调查。
企业要吸引和留住员工,不但要保证企业工资制度的内在公平性,而且要保证企业工资制度的外在公平性,要展开市场薪酬调查,通过调查,了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平,及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和企业的薪酬结构,以确保企业工资制度外在公平性的实现。
5、薪酬分级和定薪。
工资结构线描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的工资额,如果仅以此开展薪酬管理,必将加大薪酬管理的难度,也没有很大意义。
为了简化薪酬管理,有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等级处理,将相对价值相近的各项工作合并成一组,统一规定一个相应的工资,称为一个工资等级,这样,企业就可以组合出若干个工资等级。
6、岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分的确定。
在薪酬总额确定之后,根据RM医院实际情况,适当加大绩效薪
酬占薪酬总额的比例,同时设置工龄工资。
将绩效薪酬分为体现最低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分,并与绩效考核挂钩。
绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部分,工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为业绩系数,工作量直接核算为货币,将工作量乘以业绩系数再按照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。
绩效工资体现了临床医生个人工作的绩效水平和差别,激励效果明显,可以促使医院目标的实现。
7、薪酬结构设计。
薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系,它基于薪酬的不同功能,将薪酬划分为若干个相对独立的工资单元,各单元又规定有不同的结构系数,组成有质的区别和量的比例关系的薪酬结构。
薪酬结构设计方案出台以后,关键还在于落实,要在落实的过程中不断地修正方案中的偏差,使方案更加合理和完善。
另外,要建立薪酬管理的动态机制,要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案进行适时地调整,使其能更好的发挥薪酬管理的功能。