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传媒集团并购财务风险探讨
传媒集团化过程中离不开并购活动，并购是否成功对企业的财务影响重大.传媒集团的并购不同于一般意义的企业并购。

本文以并购前期的价值评估、中期的支付融资和后期的内部整合三个过程为框架,以粤传媒并购香榭丽传媒为案例，对我国传媒集团并购进行财务风险分析。

ﻭﻭ传媒集团；并购;财务风险；粤传媒；香榭丽
ﻭ一、传媒集团并购财务风险ﻭﻭ治因素影响远大于其他一般企业ﻭﻭ我国府对进行直接或间接管制，府颁布的方针策、法律法规,都会对传媒集团的并购产生重要影响。

我国传媒集团具有双重属性,即市场经济主体的属性和公益主体的属性。

企业的目标是讲求利益最大化，传媒集团虽然也是企业,由于具有公益性质而需要把效益放在首要位置。

（二）地方府的保护主义
ﻭ我国传媒集团的地域性特征明显，地方府往往采取保护主义策.我国传媒企业与府属于行隶属关系,府运用行力量给予企业扶持或特许权,以保障本地区的经济利益。

这种关系在市场的表现为地区垄断和行业垄断，了坚实的行壁垒和区域市场壁垒,阻碍了并购的市场化行为，导致有实力的传媒集团难以向外扩张.地方府对当地传媒集团的保护主义,还会造成信息的不对称性，给并购企业带来困难。

ﻭﻭ (三）筹资成本高风险大
ﻭ传媒集团的并购离不开金融市场,传媒集团的发展壮大必然需要参与资本运作。

我国府对外资和民营资本进入行业有严格的限制,新闻由国家经营，可以在新闻出版影视系统内融资，
不得吸收境外资本和私人资本,融资必须确保国有资本的主体地位。

这些都加大了传媒集团的筹资成本,提升了融资风险。

目前我国证券市场还不够完善，银行占传媒集团融资的主导地位，财务风险偏大。

ﻭ(四）财务风险多样化ﻭ
科学技术让人们的交流方式发生了改变，每一次性的技术革新都对产生。

在技术下，传媒行业进行了艰苦的结构转型和整合。

纸媒危机，移动互联带来的用户消费偏好，创造的新的媒介生态等等,导致传媒集团并购的财务风险具有多样性、不确定性和突发性。

传媒行业是一个高投入、高产出的行业,经济的泡沫,国产IP集体哑火，事件的突发性导致态势的多米诺效应等，都让财务风险变得难以预测和多样化。

ﻭﻭ（五)并购并非基于市场与企业需要ﻭﻭ传媒集团受策的驱动性较强,并非是在完全市场力量与企业需求下的并购，而是基于府行考量下的组合,这对并购后的整合带来困难，且目前多以横向并购为主，这样的并购难以产生实际的规模效应和协同效应.传媒集团产权主体缺位,经营者可以将经济性亏损扭曲为策性亏损,且经营者可以凭借行力量指导企业市场经营，往往会不顾企业的经营状况和财务状况,盲目并购扩张，片面追求集团规模做大，抱有一定的投机心理。

ﻭﻭ (六）面临跨国传媒集团的有力竞争ﻭ
全球化时代,跨国并购日益频繁,目前府的保护是国内传媒集团外来竞争的重要保障。

国家对文化的支持力度不断增强，在策红利下,传媒集团开始实行“走出去”战略，积极进行海外并购。

2016年初,万达文化集团以不超过35亿美元现金1０0%全资收购传奇影业，成为目前为止企业在海外最大的一笔文化并购。

国外的跨国传媒集团拥有良好的体系，数十年的市场竞争
经验,实力强劲.的海外并购能否达到预期效果仍待观察，数额庞大的并购会让财务面临巨大风险。

的传媒集团在治理以及文化认同等方面,与国外的都存在巨大差异，会增加管理成本和降低效率，若并购后磨合不成功，则会变成内耗.以上的种种都会给并购后的财务带来风险。

二、传媒集团并购财务风险的应对措施ﻭ
（一)提高从业人员的治素养,培养复合型经营人才ﻭ
在前期选择目标企业时,从业人员应该熟悉府的相关策和法律法规，尽量减少因治因素带来的并购财务风险.把握好策红利,及时了解策的风向标，为并购成功加上保险。

应该提高从业人员的治素养。

传媒集团的财务人员担负着企业财务风险的预测、监督和控制职能，又需要一定程度地了解和熟悉传媒行业。

财务人员需要仔细调查目标企业,核实对方资产债务情况，做出合理的价值评估。

在经济全球化时代,传媒集团可以通过培训或招募熟悉海外事务的国际化人才，通过人才引进和内部培训的方式培养复合型经营人才，从而有效控制并购带来的财务风险.ﻭﻭ（二）建立健全财务管理内部ﻭ
在内部建设方面,集团需要建立健全财务管理内部，可以分为统一管理制度、财务人员管理制度、财务报告制度等。

集团统一管理，优化资源配置,提升运作效率。

集团对、融资等享有决策权和终审权，保证传媒集团的经营战略一致，增强集团上下的凝聚力，对集团的日常工作执行情况拥有监督权和检查权。

如此，让集团拥有良好的财务状况，在面对并购时，能够采取对集团发展伤害最小的筹资方式。

ﻭ（三）积极应对市场挑战提升整体实力ﻭ
传媒集团并购的前提离不开自身的实力，要想完成一项成功的并购，必然需要从战略、、市场等方面综合衡量。

传媒集团实力的提高，可以避免被敌意收购.的传媒集团属于策驱动型，在策红利下牢牢占据国内市场,但不利于企业的成长。

传媒集团需要树立竞争意识，积极参与市场竞争，进行海外并购。

传媒集团整体实力的提高,有利于安全度过并购后磨合的危险期，降低并购后内部整合带来的财务风险.ﻭ
三、粤传媒并购香榭丽传媒案例分析ﻭ
（一）并购基本情况
2014年初，粤传媒以现金加发行股份相结合的方式，共计4.5亿元，全资收购香榭丽传媒股份有限，双方签署了《盈利预测补偿协议》。

香榭丽在２0１５年出现３．39亿元的巨额亏损且司缠身，出现严重的资不抵债情况,导致母粤传媒陷入财务泥潭.２01６年9月6日,粤传媒同意子香榭丽申请。

香榭丽总经理叶玟等人因涉嫌合同被立案调查。

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（二）并购财务风险分析
1．价值评估财务风险数字化时代传媒行业转型并没有一个明确的标准，不少传媒集团在转型的尝试中都经历失败，整体行业环境存在风险.粤传媒属于地方，而香榭丽则是全国性的户外商，两者的受众群体和经营范围有所区别,是否能够产生协同效应值得商榷.从后来的司来看，香榭丽隐瞒了两笔合计１８０0万元的债务,以及逾期未偿还的银行1300多万元，这只是冰山一角，也许巨亏的背后还有更多隐瞒的，这体现了双方信息的严重不对称性。

当初粤传媒对香榭丽的未来盈利能力非常看
好,要求2013年到2016年的利润不能低于46００万、5683万、6870万和815６万,而香榭丽在201１年和2０12年的利润仅为364７万元和３６４９万元。

尽管香榭丽在行业内占据前三甲的位置，但想要在短时间内利润得到大幅提高并不切合实际。

粤传媒似乎也考虑到这一点，双方签署了《盈利预测补偿协议》的对赌协议.但是从后来的结果来看，粤传媒仍然严重高估了香榭丽的盈利能力,对收购的定价偏高。

２。

支付融资财务风险粤传媒２014年初以现金和发行的方式合计4。

5亿元全资收购了香榭丽的股权。

但到了20１5年底的净利润首次出现负增长,年底利润为－44542．18万元。

（见图1）粤传媒并购的支付类型属于混合支付,向香榭丽原股发行，但是部分股将粤传媒的进行了质押,这意味着其他债权人有优先受偿权，而且部分债务因为担保纠纷导致被司法冻结,这些都增加了粤传媒得到资产补偿的不确定性.粤传媒在2014年初并购香榭丽，意图打造全国立体化平台，但却在201４年8月被曝出频频用来置换房产,这意味着企业的财务面临问题。

3。

内部整合财务风险粤传媒对香榭丽并购存在估价偏高的情况，这势必会增加粤传媒的偿债财务风险.2014年初粤传媒并购户外ＬＥＤ商香榭丽,意图打造“户外新”的全营销整合模式，但两者的受众群体和经营范围有所区别，这给并购后的内部整合带来难度.粤传媒对香榭丽的并购完成得很快，缺乏整合的过渡期,双方的财务、人事、文化、组织结构等都需要磨合,操之过急会降低企业效率，带来财务上的损失。

在并购完成8个月后粤传媒就被曝出频频用来置换房产，这从侧面反映出粤传媒内部整合的失败。

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(三）案例启示及评价ﻭﻭ在传统与新融合和的时代，传媒集团往往面临转型的压力，而盲目跟风和急功近利的并购并不
能让转型成功，反而会付出更多成本。

并购应根据企业的需要,企业转型不能贪图求快,应该选择和企业业务有关联，能产生协同作用和规模经济的目标。

在的战略和未来方向上,两个应保持一致，且双方的文化不能有太大差异.总而言之，报业传媒集团在并购转型方面仍面临困境，冒进求快和不切实际是并购失败企业共有的心态，并购的财务风险需要得到重视,秉持谨慎性原则，并购前期的价值评估风险、中期的支付融资风险和后期的内部整合风险都需要考虑到位,这样,才能提高并购成功的几率,降低传媒集团在转型过程中的成本。

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