VSM 价值流图

210 sec
SHIPPING
F
Staging
P
2 days
Production = 4.5 days lead time Value added = 211.5 sec
time
我们怎样才能实现未来状态
精益三要素
1.
节拍Takt
2.
流动Flow
3.
拉动Pull
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
• Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源
• Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系
• Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的 工具
时间的增值分析画在下段；
2）把代表顾客的记号画在纸的右上端，用
代表；
3）把代表供应商的记号画在纸的左上端，用
代表；
4）TAKT的计算，TAKT（客户需求节拍）=某产品客户的每天平均需求量/每
天的作业加工时间，
三、 价值流的制作步骤
供应商
客户
第二步：画信息流（信息流或分为电子信息流和手工传递信息流）
STEP 2
抽出问题点：
1）发现问题，排除过加工过程中不增值的时间； --- 消除停滞？ --- 减少临时库存量？ --- 减少搬运的次数？ --- 减少搬运的距离？ --- 消除瓶颈工序？ --- 均衡生产 ？ ……
2）用爆炸符号把问题标出来？ 3）组织大家对问题点进行讨论？
SUCCESS
THANK YOU
beyondsingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力helpsidentifywaste帮助发现浪费源linkagebetweeninformationflowmaterialflow展示了信息流与物流之间的联系communicationtoolalllevels广泛沟通的工具helpsestablishprioritiesbasedflow确定优先次序tiestogetherleanconceptstechniqueshelpsavoidcherrypicking结合精益的概念与技术?避免只挑容易的来改进implementationplan形成实施计划的基础scrapmanufacturingprocesskaizen闪光点爆炸点外部资源客户数据盒库存卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区安全库存手工的信息流electronicinformationflowproductionkanbanwithdrawalkanbansignalkanbankanbanpostvsmtools绘制价值流分析图所需工具valuestreammappingsteps价值流图析步骤productfamily产品族工作计划及实施currentstatus当前状态图futurestatus未来状态图物流图标assembly内部工艺过程weekl45sec30minsshifts2scrap数据筐库存300piecesday推动式物料流动物流来自外部资源最多20fifo先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型强调改进信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计信息oxo载荷均衡看板信号看板收集盒现场了解进度安排外部资源xyzcorporation操作工valuestreammappingicons绘价值流分析图价值流的制作步骤供应商第一步
供应商
三、 价值流的制作步骤
生产部
客户
加工工序名
加工工序名
第七步：画时间增值线,算出增值比
须明确的信息：
1）算出过程加工过程周期时间（MCT）和交付周期时间（LCT）？算出移动
的总距离？搬运的总次数
2）增值比的计算公式 = 增值时间/总时间
3）用
标记增值比的符号；红线代表不增值时间，兰线代表增值时间；
准则1准：则按1：节拍按生节产拍Pr生odu产ce tPoroydouucre ttaoktyotuirmetakt time
塔克特时间TAKT time
塔克特反映顾客购买产品的速度
每天有效工作时间 塔克特时间=
顾客每天需求量
• 有效工作时间是扣除用餐、工作间休息、开会和清理时间后的 工作时间，它不包括设备故障停机、换型和生产不合格品时间； • 塔克特时间是根据销售速率你应该多长时间生产一个产品或部件以 满足顾客的需要“Takt time” is how often you should produce one part or
ASSEMBLY
XYZ
C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
Corporation
内部工艺过程
外部资源
数据筐
推动式物料流动
最多 20 件
FIFO 物流/来自外部资源 先进先出顺序流
之
图标
I
300 pieces
1 Day
库存
拉动
Hale Waihona Puke 超市Weekl y
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
算 机的诱惑
用电脑也 可以？？
不要被电脑所 束缚
绘制未来价值流图Drawing a Future State
Betty’s
1500 lb coils
Pete’s
500 lb Box
Daily Order
Map
Production Control
Daily Order
20 20 20
3 mo. Forecast Daily Orders
product, based on the rate of sales, to meet customer requirements.
准则1—按节拍生产(系统同步)：
这是我们不懈追求的目标
准则2—过程流动
批量生产 VS 单件流
①
②
③
①
②
③
信息看板
Batch Or Flow 成批或流动
练习：下列B / F中的???各为多少？
Home Center
20
20
Coils 1.5 Days
Press C/O 10 min
1.5 days
1.5 sec
Assy Cell
Handles 1.5 Days
1 day
Takt = 70 sec C/O = 0 Uptime= 100% 2 shifts
Total work content 210 sec
2019/10/8
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
STEP 3
设计未来的价值流图，并进行绘制 。
1）设计改善目标； --- 如何应对客户的需求（物流的设计）？ --- 重新计算需求节拍？ --- 减少停顿，让其物品流动起来？ --- 改变生产方式（可以尝试用拉动式生产方式代替推动式生产方式）？ --- 让加工过程中物料流动起来？ …
绘图提示
• 由最后的装运处向上道工序走；从与顾客最有联系的地方开始， 这样你就会关注同顾客最密切的事情。
• 先按从后向前顺序，装运处到原材料库，快速了解过程的流动 和顺序，然后回来收集每一个过程的信息。
• 即使几个人参入信息收集工作，也要自己完成绘制整个价值流 图，了解整个价值流情况。
• 最后，要一直拿铅笔用手画图。开始画草图就在车间现状了解 时进行，然后画正式图，并且还是用铅笔手画。要经得住计
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计 划
信息
OXO
X
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板 “现场了解” 进度安排
分批地看板到达 看板收集盒
三、 价值流的制作步骤
供应商
客户
第一步：选定产品系列，该产品是正在生产线上加工的产品。
须明确的信息：
1） 把A0的纸张分为上、中、下三段，上段为信息的流动，中段是物料的流动，
Key Points for Kanban Pull System 看板拉动应考虑的要点
1）生产是按建立成品超市、还是根据订单生产？ MTS or MTO?
Assembly 装配
or
成品超市
Assembly 装配
Key Points for Kanban Pull System 看板拉动应考虑的要点
VALUE STREAM MAPPING
价值流图析
Value Stream Mapping 价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
Value Stream 价值流
•“Whenever there is a product (or service) for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
STEP 4
设定目标，制订下一阶段的推进计划 。
STEP 5
改善后的实施与评价 。
五、 透过价值流的分析，制订改善步骤
测定和评价改善的结果。绘制改善后的状况和现在的状况的流动图，对于 遗留的课题，须持续不断进行推进。
对于已完成了的改善课题，再次设定其改善目标和计划，并进行改善。 此时，可以把价值流的改善范围加以扩大。
• Helps establish priorities based on barriers to flow 确定 优先次序
• Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
须明确的信息：
1）连接从信息源发出到使用（或接收）这个信息的地方为止的线；
2）要求在信息线上标记领信息使用的频率，信息的种类（电子信息或是手
工传递信息） ，信息处理的过程时间天数，信息停顿处理的时间天数；
3）箭头符号表示信息的流向；
4）用
符号，表示信息流；
三、 价值流的制作步骤
供应商
客户
第三步：画流程节点
须明确的信息：
1）搬运的次数，标明多少次/天？
2）出货的时间，及每次出货的数量？
3）用实心箭头
符号标明货物的流向？
4）用
符号，表示陆上用汽车运输，画一小船表示用水上运输；画
一飞机表于用于空运；
供应商
三、 价值流的制作步骤
生产部
客户
第五步：画物料的储存或临时停滞
须明确的信息：
1）标明物品的名称、仓库的最大存量、容量数量？
增值时间
专用名词说明
(C/T)
加工周期（节拍时间）Cycle Time (C/T):
设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.
增值时间Value Added Time (VA):
顾客愿意为之付钱的时间
加工时间
加工时间 Process Time (PT):
同一零件完成某一过程的总时间
专用名词说明（2）
手工的 信息流 Electronic Information Flow
Production Kanban
Withdrawal Kanban
推动箭头
Signal Kanban
超市
Kanban Post
Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤
Product family 产品族
换型时间Changeover time(C/O): 指设备从完成上一品种最后一个合格品到下一品种第一个合格品总的时 间间隔。
故障时间Down Time: 指设备故障前的最后一个加工完的合格零件到设备修复后加工的第一个 合格零件的总时间间隔。
正常运行（无故障运转）时间Up Time: 指设备正常加工零件的时间。在价值流中也指能正常将设备启动起来 的概率。
须明确的信息：
1）在上层的信息流过程中须明确其信息具体内容，用什么样的记录表单；
2）表格中所记录的信息要求详细，在信息“转抄”的过程中保证其充要性；
3）该信息由谁录入处理？谁审核？谁批准？该信息是否是定时或定量发出？
4）用
符号，表示流程节点；
供应商
三、 价值流的制作步骤
生产部
客户
第四步：画物料的流动
2) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工 序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板
- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding
- 外包工序
- 不稳定和生/产或看长板时间工序，如陶瓷窑消炉耗、看热板处理等
上游工序 零件
超市 零件
下游工序
Key Points for Kanban Pull System 看板拉动应考虑的要点
Raw
WIP
WIP
操作 #1
操作 #2
B
C/T=1min
C/T=1min
???
F/G
操作 #3 C/T=1min
Raw
F/G
F
操作 #1
操作 #2
操作 #3
C/T=1min C/T=1min C/T=1min
???
准则3—拉动
“生产”看板
“取货”看板
供应过程 产品入超市
从超市发出产品
顾客过程
超市
目的：1、控制流动之间的生产 2、没有计划的情况下控制供应过程的生产
• “只要存在某个提供顾客的产品或 者服务，就一定存在一个价值流。挑 战在于如何去看到它。”
Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流
• Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观 生产流程的能力
2）货物的存放时间；
3）出货的频次，还须标明移动的距离是多少米?
4）用
符号，表示工序节点和工序内临时库存；
供应商
三、 价值流的制作步骤
生产部
客户
加工工序名
第六步：画作业工序名和数据框的填写 须明确的信息：
1）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离? 2）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime （时间利用率） ； FTQ （一次合格率） ； Shift （班次/小时）Station （相同工序数量） ; 人数 3）用 加工工序名 符号，表示加工工序内的数据信息；
• Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的
VSM Tools 绘制价值流分析图所需工具
Manufacturing Process
Scrap
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
数据盒
I
库存
o oo
卡车运输
成品至客户
缓冲区/ 安全库存
Current status 当前状态图
• 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的
Future status 未来状态图
工作计划及 实施
设计一个精益价值流 制订“未来状态”的实施计划
Value Stream Mapping –