铁路项目如何赚钱的思考及实务并建议

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关于铁路工程如何赚钱的一些思考与实务并建议
一、铁路工程亏损的风险源简要分析
1、大小临超预算。

铁路工程制定概预算的时候，不仅在设计层面对大临是凭估算的，而且“鉴定中心〞在审查指标时还有个“砍大临〞的习惯，所以几乎所有的铁路工程大临预算都是缺乏的，运气好时碰到环境条件好的会超的少些，碰到复杂地质地形地貌或地方环境且业主对“面子形象〞等要求高的时候就会大量的超预算，而且“鉴定中心〞在投资梳理的历史上几乎从未批准过大临调量价。

2、地材涨价。

由于工程建立期一般在三到五年，整条线路物资需求巨大，各标段都进场后必然打破原有的供需平衡关系，所以在建立过程中一般都会经历或多或少的地材出厂价或运价上涨，遇到供料地区环境治理压力大的情况甚至会发生巨额上涨，但无论涨多少，业主或其上级从未就地材涨价给承包商调过价，这是铁路工程面临的另一个亏损风险源。

3、队伍闹事去除队伍。

由于队伍管理失控或者干脆就是靠闹事赚钱的队伍的原因，总是会发生清退队伍的情况，教训告诉我们：只要清队伍就会搭钱，而且自总理亲自给农民工讨要工资的那一天开场，农民工就成了不良协作队伍手中的要钱工具。

4、工程停工、窝工及赶工。

因地方政府、百姓、线路途经的企事业单位阻挠等造成的拆迁不及时，总会造成局部或整体的停工，有时也会因业主资金不到位而引起停工。

如果因之而引起关键线路上的某工点或工序的延误，那么窝工损失几成定局。

更要命的是当通车关门时间确定后，工程赶工就成了必然要发生的事情，赶工那么必然就会不计本钱地投入大量人力、物力、财力，但我们的业主却从未因赶工给谁过补偿，同时也从不讨论发生的原因。

5、物料设备等管理失控。

物资大量超量超价甚至有人从中渔利，
设备利用率低而租金大量超预算〔当然有时这也是窝工造成的〕，方案确定不当造成质量平安出问题浪费钱物，给关系队伍高价或超量等等。

6、投标价低或中标后发现现场环境和地质状况与设计出入极大。

一种是由于“指标设计〞造成的先天缺乏，另一种那么是在业主没钱没权又不敢担责、同时地质等现场条件恶化的情况下，必亏无疑。

二、关于工程赚钱的认识层面的几个问题
1、怎样对待赚钱？工程赚钱是个系统工程，单独把赚钱拿出来作为目标可能是不正确的，过分追求赚钱甚至反而可能带来工程更大的亏损，因此一定要搞清赚与赔之间的辩证关系，很多时候，赚钱只是我们良好的效劳与管理、工程履约好而带来的副产品。

买工程设备时为省钱选了最廉价的产品，但却质量不好总出问题，就会多花修理费而且还造成窝工。

那么是不是当初就该多花钱？但多花钱又似乎是不对的，如果不联系起来就搞不清哪个省哪个费。

拌和站的临时用地，选租了廉价的地块省了租地的钱，但却因此增加了运距还多花了租砼罐车的费用，那哪个是省钱、哪个是费钱呢？
是给现场监理加班费，还是不给他省下这个钱,却冒风险让其捣乱倒掉几车砼呢？
打隧道个别工序偷工减料是能省到钱的，但工后的维修费用呢？再比方是花钱刺激工人打好光爆还是后期花钱处理超欠挖或是增加二衬砼量呢，有人可能会说这是包工队的事，但包工队要是赚不到钱，一般会如何闹我们呢？
诸如此类的问题如果不能系统思考，不彻底搞清赚与赔的关系，就有可能达不到赚钱的目的。

有个观点叫“用花钱的方法去省钱和赚钱〞，听起来好象是悖
论，但常琢磨这句话却会让工程管理者受益匪浅。

2、怎样对待业主的要求？工程管理过程中，能否适应业主要求，对工程赚钱也是个关键的要素，如果不能在业主有个好评价的话，赚钱的目标也可能最终躺在纸上而无法实现。

有句话叫“干活不由东、累死也无功〞是最能说明我们与业主关系的，在中国讲究的就是谁拿钱谁就要说了算，这是无法改变的中国特色，作为“要饭的〞来讲，端谁的饭碗就按谁的规矩来可能才是正确的态度。

进一步说，履约好无外是进度、平安、质量、文明施工〔标准化管理〕四个方面都到达业主的要求，但有时业主会提出一些会增加本钱的要求对赚钱是不利的，此时该怎么办？如果想一想：我不做会怎么样？——停工令？扣信评分？罚款？找上级领导？无论哪一个都会造成直接或间接本钱的增加，照此思考一路推演下去，会发现不做的效果可能更差，那么“照着做〞就是对的选择。

一句话：抱怨无济于事，改变不了业主那就只有适应。

否那么就会造成赔了夫人又折兵的后果。

但如何“既满足业主的高标准要求还能省钱〞那么是个管理艺术及应对技巧的问题。

3、如何对待人力资源对赚钱的促进？不管制度制定的多好，最终要靠人去落实和执行，所以遵循“以人为本〞可能才是靠管理赚钱的正道。

中国有两千多年的人治传统，直到今天我们也脱不开老祖宗传给我们的骨子里的根本的东西，无论如何先进的管理制度都脱不开“人〞来落实，马克思也告诉我们说人是生产力中最活泼的因素〔或者说是第一生产力〕。

西方流行的管理理论认为：人力是资源而不是本钱，应当放在资产负债表的资产一栏〔当然这里的人力不是普通意义上的人而是
具有一定品质和技能的人〕，所以任何脱离了人的本性来谈管理都是空中楼阁，是不切实际的。

孔子说“食色性也〞，马斯洛说人有需求的五个层次〔生理的需要、平安的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要〕，那么将孔子的观点做了使现代人更为明了的阐述和延展，可能更适用于今天的管理。

所以工程管理如果不能做到“以人为本〞是赚不好钱甚至赚不到钱的，因为我们所有的管理工作不管是制度的执行还是规X的落实都要通过“人〞这个载体来完成。

有个可能是不正确的观点：“要加强管理就需要增加管理人员甚至可能需要适当增加管理费开支〞。

加一个限制条件那么是决策时要思考“性价比〞：比照一下增加管理人员的本钱与其产出增量的比例我们就会得出正确的结论。

4、怎样对待工程文化建立？文化是一个工程的魂，没有一个好的工程文化，赚钱也是不容易的而且容易出其他问题。

常想想这句话可能会有帮助：“好的气氛能使坏人变好，坏的气氛能使好人学坏〞。

有人说工程管理是一次性的临时机构，这没有错，但如果因此而用临时观念来处理工程文化是不正确的。

从另一个角度说，针对单一工程，每个人的经历是永远不可复制不可再生的，也可能是一些人生命中最美好的时光，所以号召参与者珍惜并搞好工程留下一段儿美好回忆才是正确的选择。

一般来讲，在一个良好气氛、让人顺心的环境中，人才更有可能发挥出更大的积极性、主动性和创造性。

所以提倡建立工程管理理念，形成工程上人人共同遵守与维护的一些原那么或者价值观：如争第一、换位思考、互相尊重、沟通〔你不过来我就过去〕、不抱怨、不扯皮、关心员工、系统思考、整
体最大、用目标管理来统一思想、用最不懊悔原那么指导决策等等。

当然这里最重要的还是工程第一管理者的人格，正直无私是最重要的品质，只有在这个根底上才能保证整个班子乃至于整个工程的和谐。

具体来说就是：如何处理好主管与副职、领导与员工、工程部与工区、工区与队伍、工程与业主、地方政府、监理等关系，这些关系如何摆正处理好，是工程赚不赚钱的深层次问题。

铁路工程管理中“一人包打天下〞、“个人英雄主义〞是对工程文化的侵害，也是不和谐的主因。

5、如何对待所谓手下人业务素质不高的问题？一般来讲，由于经营工作的不连续及人员升迁等因素的制约，工程组合的时候很难找到一个稳定了多年的管理团队，那么就会有人抱怨：给我的人都不行，从而我的工程也管不好，自然就成了亏损的一大主因了。

抱怨是不解决问题的，适应并充满正能量去工作、去开掘每个手下人的长处，进而用“扬长避短〞的原那么把适宜的人用在适宜的工作上才是解决之道。

一般来讲，除去个人性格品质方面，评价下属用两个指标就够了：会干的和不会干的。

对于会干的，所做的应该是鼓励，让他把所有的招儿都使出来；对于不会干的，那所做的就只能是培训，让他学会怎么干。

如此那么无不可用之人，如此才更有利于个人在工程上的成长与进步，如此更会为单位培养出大批有用之才。

6、如何对待所谓的关系队伍？关系队伍在今天的现实条件下几乎是不可防止的，但在工程管理中有处理好的和处理不好的，处理的好单位损失不大且关系不受影响，处理的不好那么最终会人财两空。

应坚持这样一个原那么：有把握管理好的，接收下来并协助管
理让其到达目的并尽量减少损失；没把握管理好的，干脆顶住，防止管不好最后闹事闹个里外不是人，还给单位造成损失。

尤其注意的是，不要把有可能窝工的、技术难度大的、质量标准高的、特种设备投入大的工程承包给关系队伍。

但不管是否关系队伍，用以包代管的思路去管，最终都会损失钱。

如更有甚者用“搭车赚钱〞的思路去处理，最终的损失那么会是非常沉重的。

三、关于工程赚钱的操作层面的一些实务
1、先算败后求胜
工程初上场，一定要先看合同、踏勘现场、分析工程难点、特点，分析业主习惯、地方政府及百姓特点，进而根据这些根底来分析本钱并做最坏的打算，从而确定本工程的本钱底线〔大约需二个月时间〕，之后把“做最坏的打算，向最好的方向努力〞作为贯穿始终的一条原那么。

如果真的是做出了预计亏损的判断，必须及时向上级汇报，及早采取措施，防止越亏越大〔早晚都要花的钱，立足早花〕。

2、“快速连续〞组织施工
首先解决好关键线路的识别问题，其次解决好影响关键线路的征拆、队伍、材料设备等要素的配备，以“不停工、不窝工〞为指导思想，组织各种生产要素并扫清障碍。

遵循以局部服从整体的原那么〔有时需局部多花钱〕，以有利于工程履约、有利于队伍不闹事为出发点做决策，有时需用“如何防止工程告急〞的倒推思维来指导现状决策。

征拆工作要保证顺利，有时得给地方多花些招待费甚至支付加班费补贴什么的，同时对一些卡脖子工点，业主或地方政府补偿标准低咱们还得多搭点儿，即前述的所谓“用花钱的方法到达挣钱的目的〞。

特别关键的工点，那么不能按部就班地组织施工，要多投入设备、人员加大平行作业量来快速突破〔系统思考、整体最大的决策原那么〕。

3、大临工程、技术复杂工程等方案要先行，总工把关或“专家会诊〞辅助决策
工程一上场，为防止梁场、便道、钢构件场、拌和站、工区等临设本钱出现混乱，必须方案先行。

像梁场、板场、轨枕场等较大花费的方案还要组织论证，其他临时设施必须由工程工程部牵头、总工程师负责审核各工区方案，来不及的也要由总工来参与现场决策，过后及时补上书面交底。

临设施工时通用性较强的如商砼、料棚、板房等还要由工程物资部组织统一招标，招标后确定入围家数要多于工区数量，之后由工区长选定队伍或厂家，要防止把所有同类都包给一家，否那么会造成各个工区临设窝工。

临建时一些小项工程一般包给当地队伍或村干部做，但工程计合部要出指导价和合同X本。

针对施工过程中大项的临时工程如支架、移动模架、便桥、深基坑等必须经过量价论证，工程总工或上级总工应有最终决策权〔当然工程经理内行的也可以与总工一同确定〕。

4、队伍选择采取广泛推荐的原那么，由工程部或工程公司负责招标并确定入围队伍，工区自行选定
无论上哪条线，都面临队伍选择的问题，对于有难度、技术或环境复杂、设备投入量大的等工程，最好能自己组建架子队，通用的普通工程可以从优秀劳务队伍平台中选择，当然也会有一些来头较大的队伍无法拒绝，但有一条原那么必须坚持：走招标程序。

招标推荐使用简单的程序，无论是在石武还是在西成，都采取了不用来人，用不超过两页纸的要约通过邮寄、电子的方式进展，
对方只需对我们的指导价、工作内容、根本条款进展承诺并提出对方的优惠条件即可，之后将入围的队伍提供给各工区，由工区在其中自由选择，当然对其中不得不用的队伍，就悄悄告诉工区长选择就是了。

最终的合同推荐由工区经理组织签订，但必须经工程部审签并备案。

5、主材招标大包件招标、最低价定标
钢材、水泥、粉煤灰、矿粉等材料，按规定都需要招标采购，招标期间一定会有大量的各种由头的关系来打招呼，除了一些规定条款外，要用最低价中标的原那么来确定评标方法，否那么根本无法平衡各种关系，如果不用这个原那么那得罪的人就只有更多，会处于一种“给谁都不对〞的状态。

切忌包件分的太多且不够大，只有包件大才能吸引到真正有实力的供给商来用最低价投标，同时需要注意的是付款要及时，否那么还是会面临过程中涨价的风险。

定标时将工区一级领导及工程部班子成员都纳入评委做集体决策，以防止不透明造成互相猜忌的麻烦。

6、地材由工程部招、工区选定〔必要时自己建厂或自搞运输〕
因为地方的环境复杂，地材的采购是最为麻烦的，村镇两级甚至县市一级的各方势力从这条线开场初测的时候就开场布网谋划，到我们施工时往往人家已经等你很久了，不小心的话要不就是低价的拉不进来、能拉进来的却抬高价格，不是矿里涨价就是运输垄断，再不就是村里镇里要收过路费，要不就是交警路政查扣车辆等等情况，招式繁多、防不胜防。

推荐的方法是所有的供货商〔不管谁推荐的〕一律纳入工程部来统一招标，按合格料且最低价为原那么评标。

工程部本级不能要定标权，一定要把定标权下放到工区，工程
部只管价格、质量、资质合格与否，而让工区依各工区不同的地域特点来自行选定。

为了平抑物价，要分析当地的地材供给特点决定是否自己收购料场自行加工或是自己买车成立运输队来与地方垄断力量抗衡。

7、周转材料统定、统管、统收〔调〕、统卖，货款缴上级公司
在亏损工程上分清责任时，总有一个说不清道不明的领域，就是周转材料〔模板、支架、台车等〕管理，通常的做法是以包代管：不管多少、大小，一次转给工区拉倒。

推荐的做法是：工程部统一定数量及价格甚至于生产加工厂家，之后分发给各个工区，费用一次全额转给各工区，过程中方案按照采购金额的比例〔扣减残值扣除2〕计价，用后统一回收，将之间的差价全额计价给工区，之后由工程部统一调转或变卖，但变卖的钱工程部不留，上缴给上级财务部门，防止坐支现金或其他影响和谐的事情发生。

有时单个工区使用量大的个别专用周转材料可交由工区自行采购，但管理上也必须与通用周转材料采用一样的管理方式，否那么也易造成个别工区因之而发生较大亏损。

8、II、III项料上级招、用者定、工程部审
经过实践，发现这类料的管理是易乱、易发生跑漏的地方，而且看似不大，但损失可观。

推荐的方法是进场后先由工程部列详细清单，把主要的、常用的规格与型号甚至生产厂家统统列入，让供货商来投标，用所有供货商同类商品的最低价作为签约价格，最终由工区选择一到两家作为供给商。

付款前，工程物资部门要安排专人对之审核，对于清单中没有的，那么需要工程部到市场比价后责令工区签订补充合同。

尽管这样，供给商也会想出令你防不胜防的方法来钻空子多骗
钱，但这样做了，大的损失就不会发生了。

9、油料统采、统供、统核
工程油料中，柴油的量是最大的，通常的方法是通过招标选定一两个油料供给商，它配加油车或提供油罐，对工地上自有设备和租赁设备统供统核。

但有两个漏洞无法防止：一个是司机偷卖油，另一个是供给商在计量上搞鬼，个别供货商还会用掺劣质油造假来降低本钱。

推荐的做法是直接到地市级中石化或中石油公司采购〔只是无法赊帐〕，自备加油车，给所有车辆油箱盖统一更换加锁、对行走车辆加装GPS、按十天一个周期对之进展核算。

以此来保证油料的不出漏洞，还可根据每方或每公里耗油量来考核各台车辆，必要时可逼出租方降低月租金。

10、赚钱的工程自己干
竞争剧烈的看似不大的小工程一定是最赚钱的工程，一定要自己组织干。

比方西成线建立了外加剂复配厂、垫块加工厂、广告部、小型钢构件加工厂、承台、挂篮模板加工厂、栏杆预制厂等。

比方石武线自建了RPC盖板厂、小型钢构件加工厂、承台、挂篮模板加工厂、栏杆预制厂等。

11、按月验工计价、按月搞本钱分析、按月审核工区资金流
前述中说过的上场两个月内做出本钱底线后，要将之分解至各个工区，将初始的量价界定清楚，做为各工区贯穿工程始终的核算根底。

工程部必须坚持按月对工区计价的规矩，工区必须坚持对劳务队伍无计价不拔款的做法。

工程量按理应由工程部提供，但工程部忙不过来时也可由计合部自行核定，为此无论是工程部还是工区方案人员的配备必须以满
足工作量不耽误事为原那么，量和价两个问题都必须解决好。

要建立两级的验工计价台帐，为了付款程序需要，工程部必须有工区对劳务队伍计价台帐的备份，作为总经济师在付款单上签字的根底。

对于例外的经济事件，按“事出有因、数出有据、谁主X谁举证、无证据那么就低不就高〞的原那么处理，责任界定不清不得调整量价，而且无论是量还是价的调整必须以工程部专题会议的形式讨论后确定。

工程部总经牵头，每月30日前对各工区的本钱情况进展分析及资金流分析，由财务〔管理费〕、物资〔库存〕、设备〔租赁〕三个部门配合，形成各工区月度本钱分析结果，发现有异常要三总师加分管物设的副经理一道与工区交班，查清原因，及时纠偏。

12、租赁设备及工区自购周转材料备案制管理
租赁设备的数量一定要由工程部统一控制，一定要由工程总工根据施组情况确定，不能拍脑袋想租多少租多少、想租什么租什么。

同时租赁单价也必须采用工程部备案制，防止出现超指导价情况。

13、拨款代付走程序
外协队工程款：工区按月对外协队形成计价并登记台帐，按30：70的比例由外协队分别做民工工资表及开具租赁费发票〔也可以有局部小型材料及其他可入帐发票〕，台帐经计合部审验后由总经济师在工资表及租赁费支付凭证上签字，之后经财务总会审签、工程经理批准后支付。

工区租赁设备及地材款：工区本级的设备租赁及地材、II、III 项料等相关费用，首先由工区相关部门联签、登记台帐并在工程部物设部备案后，由工程部物设部长、主管副经理签验，总会审核、工程经理批准后支付。

工区管理费：由工区经理签认、工程部总会审核、工程经理批
准后支付。

工程部供给的材料、及周转材料费：由物设部提申请、分管副经理签验、总会审核、工程经理批准后支付，由于资金紧X需要压局部资金支付时由分管副经理、总会、工程经理三人讨论后确定，但要以不影响工程正常进展为原那么，个别时点周转不灵时由工程经理向业主或上级申请借款支持。

14、难度高或价格低工程想方法变更设计
分项工程施工前，工程总工要带着工程部会同工区一起研讨该分项的工程难度，要采用降低难度〔变更〕来降低本钱。

工程总经要关注单价偏低的工程，发现后及时报告工程经理采取措施减小损失。

四、关于完善工程管理规定方面的一些建议
上级的规定具有普适性，但对于不断变化的工程环境还有其规那么滞后的一面，针对具体的工程全部照搬就可能有不切合实际的地方而贻误战机，所以有时面对突发情况那么不得不违规操作，这就造成了最终虽然到达了挣钱的目的但却违反了上级管理规定的情况，因此建议重新修订和完善一些制度。

1、工区劳动竞赛奖励
施工过程中，为了调动各参建工区的积极性，防止出现干好干坏一个样的吃大锅饭情况，建议将业主返到工程的鼓励约束考核费作为工区劳动竞赛奖金，按工区月度劳动竞赛结果分发给各工区作为月度奖金，以到达鼓励各工区在工程管理的进度、平安、质量、本钱、信誉五大方面奋勇争先的目的。

2、使用期长的通用大型设备建议通过比选来确定租赁或购置
建议修订一律不批准新购设备的规定，对使用期长且具有通用性及有可能窝工的工序设备，进展自购与租赁的方案比选，通过审核比选结果的方式来确定租或买。

同时如确定自购，推荐采用融资。