(整理)人力资源管理全景培训教材
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度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。造成这一现象的 根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来， 强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将。
第四页，共52页。
企业可持续(chíxù)开展与人力资源管理
企业可持续性发展依据
理念依据 使命追求 核心价值观
招聘需求(xūqiú)分类
招聘需求
储备类 离职补充类
新增岗位类
需求来源
企业战略及人力资源规划 1、人员流失补充 2、编制需求补充
1、企业战略发展需要； 2、部门业务发展需求
年度编制方案内的 需求还需要(xūyào) 填写“人员补充申 请表〞吗？
第十七页，共52页。
人力资源招聘(zhāopìn)渠道分析
培训(péixùn)开发
根底
潜能评价
绩效考核
依据绩效
部门 KPI体系 考核结果 个体 KPI体系 确定培训需求
产生绩效的 潜在依据
培训需求
与方案
课程体系
讲师队伍
培训评教估材(jiàocái)体系
与反响
培训实施
依据 素质要项开发分层分类的课程体
系
素质测评结果确定培训需求
第二十七页，共52页。
培训(péixùn)效果评估---四级评估
定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定
员法劳动效率定员法
比例定员法
第十四页，共52页。
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划(guīhuà)
※ 招聘与选拔
※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
第十五页，共52页。
招聘(zhāopìn)与选拔
➢ 定义：是指为满足企业开展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业人力 资源规划(guīhuà)要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选 拔适宜人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和根底。
➢ 主要内容：外部选聘、内部选拔
第十六页，共52页。
人力(rénlì)资源管理 全景
第一页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小 企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和 1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气〞冲天。但 1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一那么(nà me)广告——飞龙集团进入 休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从 地下“钻〞出来了。并坦率地成认飞龙的失败是人力资源管理的失误。
人力资源 管理(guǎnlǐ)
育才
用才
留才
第八页，共52页。
课程内容
一、人力(rénlì)资源管理概述 二、人力(rénlì)资源管理模块
※ 人力(rénlì)资源规划
※ 招聘与选拔 ※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
第九页，共52页。
人力资源规划 (guīhuà)
人力(rénlì)资源管理概述
➢ 定义：是指根据企业开展战略的要求，有方案地对人力资源进行合理配置， 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、鼓励(gǔlì)、调整等一系列 过程，调发动工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战 略目标的实现。
第七页，共52页。
人力资源管理四大模快 选才
赢得战略与 竞争优势
客观依据 市场与客户
客户忠诚 客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
可持续开展(kāizhǎn)的理念依据与现实依据
第五页，共52页。
课程内容
一、人力(rénlì)资源管理概述
二、人力(rénlì)资源管理模块
第六页，共52页。
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
比较
内部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升
退休
降职
辞职
平调
休假
解聘
内部供给预测
II 供给分析
外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
第二十二页，共52页。
培训(péixùn) 与开展 员工培训(péixùn)目的 企业员工培训(péixùn)的目的在于，使每位员工都能明确自己 的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观 念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务 水平和业绩水平，以到达一流员工的标准，以增强他们在业务 上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的开展并为公 司创造最大的价值。
招聘方法 内部招聘
广告
应届毕业生 人才市场
猎头公司
优点
缺点
费用低，有利于提高员工士气，申 供给有限，可能任人唯亲，落 请者了解企业的情况，就职后稳定。 聘者会产生消极情绪。
覆盖面广泛，传递信息速度快、受 体多，可以有目标地对某一层次或 特殊群体。
效果存留时间较短，会吸引许 多不合格申请者，增加接待、 选聘工作及费用。
对应聘者的实际了解有限。 简历筛选时间长
第十八页，共52页。
人力资源招聘(zhāopìn)流程图
第十九页，共52页。
招聘面试(miàn shì)分工
人力资源部 1、审批招聘申请并发布招聘信息
用人部门 1、提交招聘申请及明确用人要求
2、对简历进行初步筛选并给用人部 门进行二次筛选 3、通知面试并进行初试（侧重对求 职者素质及组织匹配度测试）
第二页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回忆飞龙集团的开展，除1992年向
社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情(qīn qínɡ)、家庭、联 姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低， 造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知 识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速开展的整体。人才结构的不 合理又造成企业各部门开展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大 生产、弱财务、大营销等开展不均衡或无法协调开展的局面。最后造成 整个公司缓慢甚至停滞开展。
费用规划：费用规划是对企业人工本钱,人力资源管理费用的整体规 划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
第十一页，共52页。
人力资源规划(guīhuà)的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
4、背景调查及发聘用通知
2、对人力资源部送的简历筛选并反 馈
3、复试（侧重对求职者专业技能测 试及团队匹配度测试）并作出录用决 定
第二十页，共52页。
人才(réncái)评价
门槛标准
求职者类型
评价标准
求职者
学生
1、素质评价
2、培养潜力评价
企业(qǐyè)文化 与价值观
匹配度
刚入社会(shèhuì) 经验缺乏者
第十页，共52页。
人力资源规划(guīhuà)的内容
战略开展规划：是根据企业总体开展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的 方针(fāngzhēng),政策和策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心,是事关 全局的关键性方案 制度(zhìdù)规划：制度(zhìdù)规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证,包括人力资源管理制度(zhìdù)体系建设的程序,制度(zhìdù) 化管理等内容 。 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力 资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等
根据培训标准衡量 和比较培训效果
确定培训目标 制订培训计划
确定评估 标准
培训实施 (how) 过程控制
结果反馈
第二十六页，共52页。
员工(yuángōng)职业开展与培训体系
战 略
职类、职种
职业化 行为评价
依据能力评价与行为评价结果确定
培训需求
依据标准开发分层分类的课程体 系
任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准
第十三页，共52页。
人力资源需求预测的方法(fāngfǎ)：
人力资源需求预测的定量方法
转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的 一线生产人员(或业务员)的数量，然后(ránhòu)根据这一数量来 估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术 人员与管理人员)的比例，然后(ránhòu)根据可预见的变量计算 出所需的各类人员数量。
❖ 狭义：企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环 境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及(yǐjí) 为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
❖ 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
❖
按期限分：长期〔五年以上〕、短期〔一年〕，介于
两者的中期方案。
❖
人力资源规划(guīhuà)
很重要！
评估反(p响ínɡ ɡū)层面
评估内容
(fǎn xiǎn g)层
受训者对培训的满意度；
受训者对培训的建议。
面
评估方式
评估时间
第二十三页，共52页。
学习(xuéxí)的方向和目标
如何(rúhé)找到自己的“短板 〞 1、岗位任职(rèn zhí)资格 2、上级对自己的期望
3、职业开展目标 4、工作暴露出的缺乏
第二十四页，共52页。
学习渠道(qúdào)和方法
1、工作 (gōngzuò)实践
2、典范学习
3、公司培训
4、业余充电
由于(yóuyú)专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下， 盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业 高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的 开展。
四、人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一
……
第二十五页，共52页。
培训开发系统的建立(jiànlì)与管理——三阶段管理模 式
培训需求分析与计划拟定
培训实施与过程控制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖ 为什么培训(why) ❖ 培训什么(what) ❖ 培训谁(whom)
培训准备 ❖ 谁培训(who) ❖ 在哪里培训 (where) ❖ 培训的时间(when)
外部供给预测
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施 计划的控制与评估
第十二页，共52页。
人力资源需求预测的方法(fāngfǎ)：
人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关
人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上〞和“自上而下〞两种方式。 描述法 ：指人力资源方案人员可以通过对本企业组织(zǔzhī)在未 来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、 分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最 终达成一致意见。
企业培养对象
1、业绩表现评价
2、素质评价
3、培养潜力评价
经验丰富者
1、业绩表现评价 2、任职资格评价
第二十一页，共52页。
课程内容
一、人力资源管理概述(ɡài shù) 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划 ※ 招聘与选拔
※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
针对性较强，能够吸引较多的应聘 者，并挑选到素质高、可塑性强的 应聘人员。
应聘者缺乏实践经验，可能有 比较高的流失率。
花费比较合理，有时还能免费。
成功率较低，不易招聘到优秀 的人才。
能较直接获得所需的高级专门人才。 直接费用较高，
网上招聘
挑选范围大大增加，提高了招聘员 工的质量，节约开支，还降低了成 本，可以常年进行。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储藏设想。当企业开展到 涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储藏，所以在企业开
第三页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长
时间无视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人 员素质偏低、企业难以高质量运行(yùnxíng)的错误。 三、单一的人才结构
第四页，共52页。
企业可持续(chíxù)开展与人力资源管理
企业可持续性发展依据
理念依据 使命追求 核心价值观
招聘需求(xūqiú)分类
招聘需求
储备类 离职补充类
新增岗位类
需求来源
企业战略及人力资源规划 1、人员流失补充 2、编制需求补充
1、企业战略发展需要； 2、部门业务发展需求
年度编制方案内的 需求还需要(xūyào) 填写“人员补充申 请表〞吗？
第十七页，共52页。
人力资源招聘(zhāopìn)渠道分析
培训(péixùn)开发
根底
潜能评价
绩效考核
依据绩效
部门 KPI体系 考核结果 个体 KPI体系 确定培训需求
产生绩效的 潜在依据
培训需求
与方案
课程体系
讲师队伍
培训评教估材(jiàocái)体系
与反响
培训实施
依据 素质要项开发分层分类的课程体
系
素质测评结果确定培训需求
第二十七页，共52页。
培训(péixùn)效果评估---四级评估
定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定
员法劳动效率定员法
比例定员法
第十四页，共52页。
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划(guīhuà)
※ 招聘与选拔
※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
第十五页，共52页。
招聘(zhāopìn)与选拔
➢ 定义：是指为满足企业开展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业人力 资源规划(guīhuà)要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选 拔适宜人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和根底。
➢ 主要内容：外部选聘、内部选拔
第十六页，共52页。
人力(rénlì)资源管理 全景
第一页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小 企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和 1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气〞冲天。但 1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一那么(nà me)广告——飞龙集团进入 休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从 地下“钻〞出来了。并坦率地成认飞龙的失败是人力资源管理的失误。
人力资源 管理(guǎnlǐ)
育才
用才
留才
第八页，共52页。
课程内容
一、人力(rénlì)资源管理概述 二、人力(rénlì)资源管理模块
※ 人力(rénlì)资源规划
※ 招聘与选拔 ※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
第九页，共52页。
人力资源规划 (guīhuà)
人力(rénlì)资源管理概述
➢ 定义：是指根据企业开展战略的要求，有方案地对人力资源进行合理配置， 通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、鼓励(gǔlì)、调整等一系列 过程，调发动工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战 略目标的实现。
第七页，共52页。
人力资源管理四大模快 选才
赢得战略与 竞争优势
客观依据 市场与客户
客户忠诚 客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
可持续开展(kāizhǎn)的理念依据与现实依据
第五页，共52页。
课程内容
一、人力(rénlì)资源管理概述
二、人力(rénlì)资源管理模块
第六页，共52页。
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
比较
内部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升
退休
降职
辞职
平调
休假
解聘
内部供给预测
II 供给分析
外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
第二十二页，共52页。
培训(péixùn) 与开展 员工培训(péixùn)目的 企业员工培训(péixùn)的目的在于，使每位员工都能明确自己 的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观 念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务 水平和业绩水平，以到达一流员工的标准，以增强他们在业务 上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的开展并为公 司创造最大的价值。
招聘方法 内部招聘
广告
应届毕业生 人才市场
猎头公司
优点
缺点
费用低，有利于提高员工士气，申 供给有限，可能任人唯亲，落 请者了解企业的情况，就职后稳定。 聘者会产生消极情绪。
覆盖面广泛，传递信息速度快、受 体多，可以有目标地对某一层次或 特殊群体。
效果存留时间较短，会吸引许 多不合格申请者，增加接待、 选聘工作及费用。
对应聘者的实际了解有限。 简历筛选时间长
第十八页，共52页。
人力资源招聘(zhāopìn)流程图
第十九页，共52页。
招聘面试(miàn shì)分工
人力资源部 1、审批招聘申请并发布招聘信息
用人部门 1、提交招聘申请及明确用人要求
2、对简历进行初步筛选并给用人部 门进行二次筛选 3、通知面试并进行初试（侧重对求 职者素质及组织匹配度测试）
第二页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回忆飞龙集团的开展，除1992年向
社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情(qīn qínɡ)、家庭、联 姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低， 造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知 识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速开展的整体。人才结构的不 合理又造成企业各部门开展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大 生产、弱财务、大营销等开展不均衡或无法协调开展的局面。最后造成 整个公司缓慢甚至停滞开展。
费用规划：费用规划是对企业人工本钱,人力资源管理费用的整体规 划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
第十一页，共52页。
人力资源规划(guīhuà)的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
4、背景调查及发聘用通知
2、对人力资源部送的简历筛选并反 馈
3、复试（侧重对求职者专业技能测 试及团队匹配度测试）并作出录用决 定
第二十页，共52页。
人才(réncái)评价
门槛标准
求职者类型
评价标准
求职者
学生
1、素质评价
2、培养潜力评价
企业(qǐyè)文化 与价值观
匹配度
刚入社会(shèhuì) 经验缺乏者
第十页，共52页。
人力资源规划(guīhuà)的内容
战略开展规划：是根据企业总体开展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的 方针(fāngzhēng),政策和策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心,是事关 全局的关键性方案 制度(zhìdù)规划：制度(zhìdù)规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证,包括人力资源管理制度(zhìdù)体系建设的程序,制度(zhìdù) 化管理等内容 。 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力 资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等
根据培训标准衡量 和比较培训效果
确定培训目标 制订培训计划
确定评估 标准
培训实施 (how) 过程控制
结果反馈
第二十六页，共52页。
员工(yuángōng)职业开展与培训体系
战 略
职类、职种
职业化 行为评价
依据能力评价与行为评价结果确定
培训需求
依据标准开发分层分类的课程体 系
任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准
第十三页，共52页。
人力资源需求预测的方法(fāngfǎ)：
人力资源需求预测的定量方法
转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的 一线生产人员(或业务员)的数量，然后(ránhòu)根据这一数量来 估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术 人员与管理人员)的比例，然后(ránhòu)根据可预见的变量计算 出所需的各类人员数量。
❖ 狭义：企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环 境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及(yǐjí) 为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
❖ 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
❖
按期限分：长期〔五年以上〕、短期〔一年〕，介于
两者的中期方案。
❖
人力资源规划(guīhuà)
很重要！
评估反(p响ínɡ ɡū)层面
评估内容
(fǎn xiǎn g)层
受训者对培训的满意度；
受训者对培训的建议。
面
评估方式
评估时间
第二十三页，共52页。
学习(xuéxí)的方向和目标
如何(rúhé)找到自己的“短板 〞 1、岗位任职(rèn zhí)资格 2、上级对自己的期望
3、职业开展目标 4、工作暴露出的缺乏
第二十四页，共52页。
学习渠道(qúdào)和方法
1、工作 (gōngzuò)实践
2、典范学习
3、公司培训
4、业余充电
由于(yóuyú)专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下， 盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业 高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的 开展。
四、人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一
……
第二十五页，共52页。
培训开发系统的建立(jiànlì)与管理——三阶段管理模 式
培训需求分析与计划拟定
培训实施与过程控制
培训评估与反馈
培训需求分析 ❖ 为什么培训(why) ❖ 培训什么(what) ❖ 培训谁(whom)
培训准备 ❖ 谁培训(who) ❖ 在哪里培训 (where) ❖ 培训的时间(when)
外部供给预测
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施 计划的控制与评估
第十二页，共52页。
人力资源需求预测的方法(fāngfǎ)：
人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关
人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上〞和“自上而下〞两种方式。 描述法 ：指人力资源方案人员可以通过对本企业组织(zǔzhī)在未 来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、 分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最 终达成一致意见。
企业培养对象
1、业绩表现评价
2、素质评价
3、培养潜力评价
经验丰富者
1、业绩表现评价 2、任职资格评价
第二十一页，共52页。
课程内容
一、人力资源管理概述(ɡài shù) 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划 ※ 招聘与选拔
※ 培训与开展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯开展
针对性较强，能够吸引较多的应聘 者，并挑选到素质高、可塑性强的 应聘人员。
应聘者缺乏实践经验，可能有 比较高的流失率。
花费比较合理，有时还能免费。
成功率较低，不易招聘到优秀 的人才。
能较直接获得所需的高级专门人才。 直接费用较高，
网上招聘
挑选范围大大增加，提高了招聘员 工的质量，节约开支，还降低了成 本，可以常年进行。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储藏设想。当企业开展到 涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储藏，所以在企业开
第三页，共52页。
“飞龙集团案例(àn lì)〞的启示
二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长
时间无视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人 员素质偏低、企业难以高质量运行(yùnxíng)的错误。 三、单一的人才结构