如何运用8D解决问题

如何运用8D解决问题
一.什么是8D？•8D：8 Discipline in Problem Solving（解决问题的8个步骤）,又称团队导向问题解决步骤,它是美国福特汽車所發展出來的方法:透過團隊合作，用以分析與改善製程能力(capability)和客戶抱怨,進而提昇製程能力及顧客滿意，从而达成問題分析與改善的目的。

二.学习目的
1、参与者将详细了解运用8D解决问题的全部过程；
2、参与者将学会运用公司内部的实际问题来执行8D程序；
3、参与者将理解怎样利用原因和影响分析图来确定潜在的问
题的真因；
4、参与者知道如何展开8D程序并得到短期对策；
5、参与者将知道每个8D原则所使用的品管手法；
6、参与者将明白以制程为导向的真因分析并且在实际情况下
能试图得出真因；
7、参与者将明白在定义可能的真因时原因和影响分析图的重
要性；
8、参与者将知道在他们的工作环境中成功运用8D程序需从管
理阶层所得到的支持；
9、参与者将明白体会到在找出问题的真因中，团队行动的需
要性与重要性。

1.变化—诱发的形式：
是指制程中产品偏离预期的功能水平，功能的变化可能是逐步地或突然地发生，也可能是间歇、出乎意料的或不稳定的形式。

2 .之前从未出现过的形式：
是指新的事件的产生或被期望的表现功能没有达到的形式。

所有的问题可以分为此两种，你应该根据你掌握的问题形式的种类来确定真因；对于一个之前从来没有出现的形式的问题是不可以做出相对的分析。

时间时间
逐步地突然地功能水平功能水平过去现在
改变点
不良期望的功能水平
期望的功能水平
实际的功能水平实际的功能水平
误差/变异
四.原则1-运用团队手法
1.建立一个有程序/产品知识、分配时间、职责和技能等需求的技术项目的团队以解决和执行改善措施。

2.组织架构
☺选择4~10个成员
☺确认该团队各成员代表组织（跨部门之功能）
☺提供一个良好的解决问题的环境
3.目标
☺写下团队目标（每个成员的目标必须明确）
4.角色担当
☺选择一个主担当（作为团队发言人且召开会议，确保群体成员能够执行任务与职责。

）
☺指派一个上级领导
（有权作最后决定并有权决定改善措施的执行。

）
5.当收集到问题的大量信息时，团队成员是可以变更的。

（一个问题被清楚地描述，等于这个问题解决了一半）用5W2H来提供尽可多的信息
WHO －哪些部分和项目有问题？
（机种、型号、受影响的区域）
WHAT －出了什么差错？
（问题的症状，使用举例来阐明）
WHEN －问题最先是何时发现的？
－问题何时复发？（是否有形成固定之形式呢?）
（日期、时间等——<偶尔发生的、流行的>）WHERE－问题点发生在产品的何处（如内伤还是外伤）？
－当发现问题时，问题出在哪里？
（发生地点）
WHY －为什么它是个问题？
（抱怨的内容）
HOW －问题怎样被发现的？
（目视检查、客诉等）
HOW －有多少产品或组件有此问题？
MANY －问题是变好还是变坏，还是保持原状？
（一个问题被清楚地描述，等于这个问题解决了一半）
1.此类问题之前是否曾被发现过？
2.是否有多个问题？其他地方是否有类似问题被发现？
3.在客户条件中，是否有描述过该类似问题？
4.是否有列出量化的指标？
5.潜在的原因和固定的原因是否排除在问题之外？
6.是否有实物的证据来帮助描述问题？
7.是否所有“是/不是”的不同点都被列出和阐明？
8.是否所有“是/不是”的不同点都有用资料来确定和支持？
9.是否所有问题的症状有列出来？
10.是否有相关的产品也有可能有此问题，只是因某些原因
当时不存在？
1.使用“五个为什么？”来决定真因且强调其附带且
可能的原因。

2.反复问自己“为什么”（超过5次），直到能够从软
硬两方面得出根因。

☺硬面是询问问题为什么会发生？
☺软面是要询问产品为什么会流到下一个客户？
原因和影响图：
1.确保所有可能的原因都被确认过。

2.使用5M（人员、机器、方法、材料、量测）和必要的例
子来预防任何遗留问题。

3.要采取具体的措施时，是否有最终的原因（最小环节）
清楚地决定。

4.围绕原始问题中最小环节来写一个问题总结。

5.原因是否有系统化的条理与顺序？
6.问题与大、中、小、最小环节之间是否有关联？
7.确保所有原因与问题有关。

8.是否有包含意义不明确的原因？
9.通过脑力激荡法，使原因能够用不同方法解释。

10.确保每个人对每个原因有相同的理解。

11.将真因鉴别并区分为已建立标准与未建立标准。

12.针对问题的原因排定分析和改善措施的优先顺序。

13.先挑出主要原因，然后依次针对次要原因。

五.原则3-描述真因（3）原因的确认：
1.当一个短期对策执行后，是否能确保不会衍生其它的问题出来？
2.当评估改善措施的有效性时，是否有考虑最终的使用者？
3.所有受影响的程序/操作是否被监控已取得和排除后续衍生的问题？
4.相关的DFMEA/PFMEA资料是否被更新？
六.五个为什么（1）
•有一台汽車故障不能行走
–為什麼汽車不能行走
•因為引擎故障
–為什麼引擎故障
•因為火星塞不點火
–為什麼火星塞不點火
•因為火星塞潮濕沾水
–為什麼火星塞潮濕沾水
•因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入
•所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。

在确定一个重复发生的问题时，有必要通过多次询问“为什么”来确定真因。

经由此种方式，我们将能识辨这些真因之间系统性的关系。

步骤1：通过脑力激荡法确定组织内的异常问题，理想的方法时工作成员写纸卡片来回答问题：“最近我们必须
解决什么问题？”每张卡上写一个问题，把它们排列
在一块板上。

步骤2：收集整理问题点，移除重复的描述。

（把问题写或是别在一块板上，并留下一些空间作解释，但不讨
论。

）
步骤3：通过分等级来选取作为着手分析的症状：（每组成员分配四张投票：一张是最紧急的问题，两张作为
第二重要问题，一张作为第三重要问题。

确定收到
票数最高的问题。

你可以回到接下来的其它问题，
*例如：行销会议
问题票数等级*新的销售活动不能吸引新客户00000000 2 *广告活动很贵00000 4 *加班时间太长000 5 *新产品客诉增加0000000000000 1 *办公室电脑故障频率高00 6 *薪水太低0000000 3
步骤4：首先问“为什么”
（对于例句“为什么我们新产品的客诉会增加”，请人将答案写在纸卡
或是讲出来，所有事情都陈列在板上。

你已迈向答案的第一阶段。

）
步骤5：从其中的一个答案开始
（以上例句的答案可能是：“因为屡
次
发生故障”）
每一个答案连续问“为什么”。

（例如：“为什么屡次发生故障？”）对其它第一手答案重复该程序，你将
移至答案的第二阶段。

步骤6：重复整个程序直到你连续问了5个
“为什么”。

（依据时间框架，你可以集中于一
条线上。

但若确定系统的原因—影响
线，你可能尽可能想细节，你可能会
意识到很多问题有一个共同的原因且
答案会集中。

）
1.最好的行动在何处？（切勿病急乱投医）
2.所有的“给出”是否取得成果？
3.实行短期对策行动的责任是否明确？
4.短期对策行动的必要支持是否就绪？
5.是否能确保对策行动不会导致其它问题的发生？
6.是否有收集改善执行的资料以确保行动维持其有效性？
*选择和证实改善措施
1.是否有把预期的改善措施通知所有相关被影响的人员？
2.监控所有后续影响的程序/操作的结果以确定是否有后续的问题？
3.相关的DFMEA/PFMEA资料是否有更新？
4.所有临时性的对策是否有移至合适的位置？
5.是否能确保所有短期对策的实施不会产生其它问题？
6.所有短期对策行动是否会持续到一长串的系列措施的实施？
7.是否有与客户协调你的行动计划？
8.是否有作测试来评估短期对策行动的有效性？
9.是否有小规模的试验短期对策行动以测试其有效性？
10.是否有收集资料已确保行动的有效性？
八.原则5-长期改善计划
1.采取哪些技术性措施以防止任何类似问题再发生？
2.采取哪些管理性措施防止此种或类似问题发生？
3.团队中是否涵盖一个在管理阶层中的上级领导？
4.从此问题中取得你哪些教训用以防止类似问题再发生？
5.运用相同的系统/设计/制程将会导致问题的再现。

（问题的重复性）
九.原则6-有效性确认
1.正确的答复必须以文件化的格式或方法加以证实，诸如谁是担当者、预计完成日期和实际完成日期（如甘特图）。

2.有效性的证实应包括资料的收集用以使问题的解决方法和改善行动具有有效性。

3.提交的资料应包含证据，例如：X-R 管制图、Cpk分析、P管制图、检验测试报告等。

4.提价的资料包含QA部门同意的相当时间段（依据在生产期间发生之频率、持续性）及证据，用以证实问题将不再发生。

十.原则7-再发预防
1.正确的回答需确定问卷爱女已更新或将被更新、谁是担当者、预计完成日期和实际完成日期。

2.回答应包含系统文件的更新以支持制度化的改善措施。

更新的文件包含，但不仅局限于：
A）潜在的失败模式和影响分析
B）管制计划
C）制程流程图
D）作业指导书
E）品质体系程序/条文
3.供应商重复此活动于相同的产品/流程以预防类似的不良发生。

十一.原则8-8D结果的交流
1.类似产品/程序/应用应予考虑。

2.使用相同的解决方式以预防潜在的类似问题。

3.更新DFX（经验传导）指导书（取得的教训）。

4.贺喜你的团队工作精神。