曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全_薪酬管理的主要内容

《曾庆学薪酬管理2：岗位评估的方法大全_薪酬管理的主要
内容》
摘要：曾庆学智常用岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等，其分类法、排列法属定
性评估岗位参照法、评分法和因素比较法属定量评估，因素计评分法是目前流行岗位评估方法国比较知名咨询公司如和君创业、北纵横等进行咨询都采用方法进行岗位评估
曾庆学薪酬管理岗位评估方法全曾庆学智常用岗位评估方法有岗位参照法、排列法、
分类法、因素比较法和评分法等
其分类法、排列法属定性评估岗位参照法、评分法和因素比较法属定量评估
除以外这里还简要介绍两国际著名岗位评估方法即海氏（ Gr）三要素评估法和美世（rr）国
际职位评估法（）
岗位参照法岗位参照法顾名思义就是用已有工等级岗位对其它岗位进行评估
具体步骤是①成立岗位评估组；②评估组选出几具有代表性、并且容易评估岗位对这些岗
位有其它办法进行岗位评估；③如企业已有评估岗位则直接选出被员工认价值岗位即可；
④将②、③选出岗位定标准岗位；⑤评估组根据标准岗位工作职责和任职格要等信息将类似
其它岗位归类到这些标准岗位；⑥将每组所有岗位岗位价值设置组标准岗位价值；⑦每组
根据每岗位与标准岗位工作差异对这些岗位岗位价值进行调整；⑧终确定所有岗位岗位价值
岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格专门机构如岗位评定委员会；根据岗位调或岗位
说明做出简洁、易对比岗位描述；确定评定标准对各岗位打分；评定结汇总计算平得分进而得出岗位综合相对次序
这种方法易出现主观倾向应通培训提高评价人员价值判断力或可通重复评价三次取平值消除主观误差
3岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象不是它没有进行参照标准岗位
它是将企业所有岗位根据工作容、工作职责、任职格等方面不要将分不类别般可分管理工作类、事工作类、技术工作类及营销工作类等
然给每类确定岗位价值围并且对类岗位进行排列从而确定每岗位不岗位价值
因素比较法因素比较法不须关心具体岗位岗位职责和任职格而是将所有岗位容抽象若干要素
根据每岗位对这些要素要不而得出岗位价值
比较科学做法是将岗位容抽象成下述五种因素智力、技能、体力、责任及工作条件
评估组首先将各因素区分成多不等级然再根据岗位容将不因素和不等级对应起等级数值总和就该岗位岗位价值
因素比较法步骤①成立岗位评估组；②确定岗位评估所要因素即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位职位按照各因素对各岗位要和重要性进行依次排列形成标杆岗位职位分级表；⑤将各种标杆岗位职位现行工按前面所确定五项标准进行适当分配编制标杆岗位职位工表和因素工分配尺表；⑥将标杆岗位职位以外各岗位职位逐项与建立起标杆岗位工表和因素工分配尺表进行比较要素要素地进行判定到类似相应标杆职位出相应工再将各项因素工相加便得到该岗位职位工
5因素计评分法因素计评分法是目前流行岗位评估方法国比较知名咨询公司如和君创业、北纵横等进行咨询都采用方法进行岗位评估
因素计评分法要组建评价机构首先确定影响所有岗位共有因素并将这些因素分级、定义和配（分）以建立评价标准
依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每岗位总数（分数）
将岗位评价数化货币数量即岗位工率或工标准
这种方法可避免定主观随性但操作起较繁琐
北纵横岗位评估方法就将评价因素分四维即责任、知识技能、努力程和工作环境并将每纬分若干因素共有约39评价因素然对每岗位按事先设定标准进行打分得出岗位评估结
6海氏（ Gr）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用广泛种岗位评估方法
据统计世界500强企业有3以上企业岗位评估都采用了海氏三要素评估法
它通三方面对岗位价值进行评估并且通较正确分值计算确定岗位等级
“三要素评估法”所指三要素如下图所示什么用这三要素评估岗位是科学呢？该评估法认岗位所以能够存理由是必须承担定责任即该岗位产出
那么通投入什么才能有相应产出呢？即担任该岗位人员知识和技能
那么具备定“知能” 员工通什么方式取得产出呢？是通岗位所面对问题即投入“知能”通“问题”这生产程获得终产出“应责任”如下图所示海氏评估法对所评估岗位按照以上三要素及相应标准进行评估打分得出每岗位评估分即岗位评估分知能得分+问题得分+应责任得分
其知能得分和应责任评估分和得分都是绝对分而问题评估分是相对分（分值）调整得分才是绝对分
利用海氏评估法评估三种主要付酬因素方面不分数还必须考虑各岗位“形状构成”以确定该因素权重进而据计算出各岗位相对价值总分完成岗位评价活动
所谓职“形状”主要取知能和问题能力两因素相对岗位责任这因素影响力对比与分配
从这角观察企业岗位可分三种类型①“上山”型
岗位责任比知能与问题能力重要
如公司总裁、销售理、责生产干部等
②“平路”型
知能和问题能力类职与责任并重平分秋色
如会计、人事等职能干部
③ “下山”型
类岗位职责不及职能与问题能力重要
如科研开发、市场分析干部等
通常要由职薪酬设计专分析各类岗位形状构成并据给知能、问题能力这两因素与责任因素各分配不权重即分别向前两者与者指派代表其重要性分数两分数和应恰00％
举简单例子比如有企业某岗位知能得分9分问题得分7%应责任得分00分
而这岗位问题能力和责任权重0%和60%那么这岗位终评估得分69分
当然海氏评估法还涉及到每因素评估标准和程序以及评估结处理和形成公司岗位等级体系等这里不再做详细介绍
7美世（rr）国际职位评估法职位（岗位）评估是通“因素提取”并给予评分职位价值测量工具
它并不是什么新鲜概念早上世纪70、80年代职位评估风靡欧美成部人力管理基础工具
调研结表明当美国有70%以上企业使用职位评估系统助搭建职位系统以及作薪酬给付依据
但是当美国逐渐将人力管理重从“职位”挪到“绩效”以作总部美国全球人力管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这工具而是将其进步开发使其适合全球性尤其是欧洲和亚洲国企业使用
000年美世咨询公司兼并了全球另专业人力管理咨询公司RG（国际管理咨询集团rr Rr Gr）将其评估工具升级到三版成目前市场上简便、适用评估工具——国际职位评估系统（rl vl）,它不但可以比较全球不行业不规模企业还适用型集团企业各分子公司职位比较
这套职位评估系统共有因素0纬0级别总分5分
评估结可以分成8级别
其这套评估系统因素是指影响（）、沟通（）、创新（v）和知识（Klg）
这是原先这系统二版7评估因素基础上量科学提炼简化结
00多位美世人力首席咨询顾问和众多企业人力深从业者共研究证明事实上真正相不存相关性因素只有两——影响和知识
但了减少评估程由主观因素造成偏差还是保留了另两相对重要因素——沟通和创新
进行具体职位评估前首先要确定企业规模
可以想象万余人国际性机构和二、三十人公司如不进行调整是不能平台上进行比较
这特殊因素要考虑企业销售额员工人数和组织类型（制造型装配型销售型还是配送型）放或缩组织规模
比如带研发机构和销售部门“全功能”制造型企业可以获得销售额0倍乘数从而极地放其组织规模
销售型企业般乘数5而配送型企业般
另外员工人数也是重要规模因素管理500人和管理5人职位要显然不可日而语
借助这因素调整美世系统可以把不规模不类型企业置比较平台上。