企业战略差距

差距
中国超一流离世界超一流有多远？
姜汝祥
目录
在否认与创新的基础上重建中国公司持续开展战略 (3)
如果没有战略企业将会怎样？ (9)
华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距 (16)
如何管理高速开展的公司波导与摩托罗拉的差距....................................... 错误!未定义书签。

中国超一流离世界超一流有多远？ (30)
从行业战略角度比照娃哈哈与可口可乐的差距 (36)
公司变革：为什么少数成功，多数失败？ (43)
多元化战略与专业化战略有什么不同？ (50)
核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 (57)
作者介绍
姜汝祥
北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理参谋公司总经理。

在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究工程，是多家大型企业的高级参谋，国内知名的企业战略专家。

下面收集了他的局部文章：
从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？华为与思科的差距
如何管理高速开展的公司波导与摩托罗拉的差距
从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距
从行业战略角度比照娃哈哈与可口可乐的差距
从变革战略角度比照方正与惠普之间的差距
从公司管控体系比照ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距
核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念
在否认与创新的基础上重建中国公司持续开展战略
中国参加ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。

所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比方ＷＴＯ规则，比方专业化，比方职业道德等等。

一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造。

所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论开展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。

有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪明中毁了自己。

我们探讨“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在答复
一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题的答复涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二：用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否认与创新的基础上重建中国公司开展战略？
支撑企业长期持续的根本动力是什么？
源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭
生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变
员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到
没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的开展和强大，所有的开展和壮大都是对规律遵从的结果
我在哥伦比亚大学商学院从事《跨国公司竞争力》工程研究期间，花了很多时间来研究500强的开展历程。

我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象，就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子：
在ＨＰ999的度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。

上面写道，为了公司的开展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是ＨＰ的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的奉献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们
通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的开展是为了增进人类的福利”。

在这种价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永远地尊重。

这样一来我们也许会困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期开展的根本原则和动力？或者说作为他们力量的源泉？
道理其实也很简单，这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。

由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。

世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。

而在这样一个原理下，你去思考企业持续开展的过程，会得到什么启示呢？
企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什么？因为这看起来是一个很难调和的矛盾。

一头是以赢利为目的的企业，不是说只要有300％的利润，连命都可以不要吗？另一头是人性化的社会利益和责任。

如何将两者融为一体？这就是我在研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结论，我称之为生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。

人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。

可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，并且创造性地完成目标，但是，你不能强迫我。

如果我们根据生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？生长原理在这里揭示了一个简单而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。

可这一点很容易被管理层所无视，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。

或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。

为什么会这样？因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。

比方ＨＰ的价值理念是：我们致力于科技的开展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别？
这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为本钱太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。

所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点：第一是特别
强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚；第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。

麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（ＰｅｔｅｒＳｅｎｇ）认为，许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。

而我觉得对于中国的大局部企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。

柏拉图说过：“假设神不在，一切皆无”。

企业持续开展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。

我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的开展和强大，所有的开展和壮大都是对规律遵从的结果。

一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的开展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的消灭。

用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？
从持续开展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义
有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。

这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题
一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险
用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来答复：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务开展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续开展的战略底线问题”。

如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。

现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以答复工作到底是为了什么。

第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某、某月、某日市场份额、营业额等指标到达什么标准。

第二个问题是凭什么来指导我们的业务开展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没方法存在。

但从持续开展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要答复你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。

就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？
那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。

在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要答复今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。

第二层面的增长业务，目的是要答复明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。

第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。

现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？如果企业精心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？比方海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心答复十后仍然繁荣这样一个基本问题？这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。

你去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。

要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。

当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。

这就是目前联想杨元庆面临的处境。

我听到他接受媒介采访时说，过去联想主要做分销，所有的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现戴尔进来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。

所以有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。

这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题。

第四个问题是凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。

没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续开展无关。

比方联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去开展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钱了。

进入一个新的产业是转型还是赚钱，这是企业持续开展的根本点所在。

我们前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。

一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。

生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三之后惨败而归，因为它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果就只有惨败而归。

而诺基亚在20前是木材制造商，
当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。

总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：
第一个结论：如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续开展是不可能的。

第二个结论：如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。

这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。

问题不是出在钱上，面是出在人上。

首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。

三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。

第三个结论：如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。

第四个结论：如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。

第五个结论：如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。

第六个结论：如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。

为什么要在否认与创新的基础上重建中国公司开展战略？
参加ＷＴＯ的20**标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和开掘智力管理企业的开始
对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难
中国公司目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长
曾经有一句很有名的诗：“卑劣是卑劣者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，这说明了一个被颠倒黑白的代的成功逻辑。

好在现在人们对那些成功企业家已经很宽容了，人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪”，但是具有英雄性格的企业家却并不会因此而发现日子更好过，他们发现只要想往前走，就面临着无数的挑战。

在这种挑战面前，具有英
雄性格的企业家们发现，建立在权力和个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽，过去行之有效的控制、命令和煽动方法也难以为继。

历史会记住，参加ＷＴＯ的20**标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和开掘智力管理企业的开始。

我们正在进入一个快速淘汰一切过时事物的速度社会，对于那些不愿意直面未来的人，那却是悬崖。

这正像管理大师彼得·杜拉克所说的那样：不管一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入附属的地位；反之，不管一个人的职位多么低下，如果他从整体思考，负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。

所以一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。

儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他们需要忘记的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。

对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。

因此，我认为目前中国大局部公司面临的主要问题是自我否认和创新，这与西方大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同。

我在摩托罗拉做过战略规划经理，工作的内容主要是规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天开展，这种规划是在一个标准经营企业中去思考如何获得持续的增长，所以我认为西方企业战略的本质是在做优化，因为摩托罗拉本来就有战略，在0前、20前、30前都有自己的战略。

但是中国大局部企业显然不是这样，大局部中国企业的战略我管它叫“老板战略”——老板的想法就是战略规划，老板的批示就是战略实施。

我的结论是，在中国，企业的持续开展如果没有对“老板战略”的否认和创新，没有企业家对自我的否认和创新，企业就不可能有持续增长能力，进入500强也就只是一个永远的梦。

中国公司在持续开展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。

相当多的中国企业在成为500强或世界级企业的路上还有十甚至几十的路要走，而认识到我们与500强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向未来的第一步。

从今天开始，我们将陆续地对一批中国著名企业与世界级企业之间的差距进行比较分析，所有分析都将围绕一个基本点：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也就是“持续开展的战略底线问题”，比方当我们分析海尔与ＧＥ之间的差距的时候，我们将对底线问题做出答复：
第一：ＧＥ与海尔分别凭什么凝聚员工的人心？
第二：ＧＥ与海尔分别凭什么来指导它们各自的业务开展？
第三：ＧＥ与海尔分别凭什么获得它们的竞争优势？
第四：ＧＥ与海尔分别凭什么扩张业务？
最后，我们将提出两个建议：针对公司——海尔向ＧＥ学习的要点建议；针对ＣＥＯ——张瑞敏可以向韦尔奇学习的要点建议。

如果没有战略企业将会怎样？
——从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。

第一，它有明确的战略目标：以规模和本钱优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分表达在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过本钱优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国参加WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。

所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大局部企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。

在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。

没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续开展格兰仕以大规模和低本钱(这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”)为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同
·为什么过去的成功可能还会成为未来开展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。

·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。

当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：答复企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。

请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。

格兰仕的开展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。

在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得本钱优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。

明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对时机与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。