企业生存和发展的本能除了创新没有其它!

精心整理企业生存和发展的本能除了创新没有其它！
对于许多企业老板来说，他们面临严峻的形势，也很想变革和创新，但害怕万一创新失败了怎么办？就因为这个“但是”，束缚了他们的手脚，不，束缚的其实是他们的思维。

对内要通过更多、更大胆的业务单元战略，制定可承受的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。

宝洁需要的是清晰和集中。

最关键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从
哪里开始？怎样才是恰当的平衡？要做这些决定，首先要关注如何实现外部目标，
然后在内部设定较高的期望值，激励更大胆的创新和计划。

例如丰田的普锐斯汽车，在创造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着重要的角色。

结果，
丰田在混合动力车的领域获得了令人惊讶的增长。

2000
苦的抉择。

可承受的收入目标提出了压力，同时也鼓励了创新，这种创新能够实现更好的价比，更大的利润和收入增长。

宝洁致力于在十年内，实现每股年收益10％以上的增长
——这个目标是任何一个日用消费品公司都未曾达到过的。

为了实现这个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者。

所有股东的运营回报（OperatingTSR）是企业内部的阿一个重要衡量指标。

它是对投资的现金形式的回报，关注的是价值创造。

销售增长、利润改善和资产改善是驱动股东运营回报的价值创造的三大动力。

OperatingTSR是一个很好的指标，因为它
——
一百多年来，宝洁不断在变革和创新中加强其核心竞争力，尤其是细分市场和满足目标消费群的需求方面开创性的引导了未来的消费文化，无论是形势变化还是市场波动，它总能在多种挑战并存的格局中找寻到自身的差异化优势和人性化的营销手段，一段时间，国内许多企业都满足于在价格战、促销战层面上的固步自封、画地
为牢似的本土化所谓安全领地，殊不知，这样反而造就了惰性和依赖条件下的市场萎缩，宝洁的创新无需多言，但在创新过程中需要有清晰的战略导向来规划，这样才能牢牢把握自身的市场命脉。

战略就像彼得·德鲁克所说的那样，“是每个公司必须进行的基本抉择。

”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择——选择自己应该或不应该从事哪些
生意。

10亿美
200050％，额的
品牌组合提高向心力
宝洁通过使用核心力量来改变游戏，专注于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。

这是对宝洁核心业务的有效补充。

这种清晰的战略聚焦是能后获得回报的。

比如，美容护理5年前在宝洁还是100亿
美元的生意，到了今天已变成了230亿美元，利润也翻了一倍。

玉兰油现在是全球皮肤护理领域的第一零售品牌，在过去的四年里，它的销售量增
长了两倍；现在宝洁是全球头发护理界的老大；宝洁在大中香水市场坐着头把交椅，销量将近25亿美元。

通过收购像Gillette、Wella和Clairol这样的公司，美容。

上世纪
2010
20。