双品牌战略

双品牌战略
佚名
【期刊名称】《造纸信息》
【年(卷),期】2013(000)003
【总页数】2页(P34-35)
【正文语种】中文
“十年前，中国对于沃尔沃建筑设备而言只是一个进口市场，十年后，这里已经成为我们的第二个本土市场。

” 沃尔沃建筑设备全球执行副总裁Eberhard Wedekind认为，支撑这一快速成长的，除了沃尔沃建筑设备以自有品牌迅速占领中国的高端市场外，还在于2007年对中国本土品牌山东临工的收购，并且以双品牌战略进而覆盖中低端市场。

2002年沃尔沃建筑设备以独资的身份进入中国市场，2003年在上海金桥开发区设立了第一个生产基地，并逐步由完全进口组装转向高比例国产化。

包括沃尔沃建筑设备在内的跨国巨头基本垄断中国工程机械的高端市场，并且开始下探中国本土企业的天下——中低端市场，收购本土企业则是常规手段。

2006年，沃尔沃建筑设备宣布收购山东临工70%股权，后者为具有40年历史的中国第四大轮式装载机生产商；2007年沃尔沃建筑设备又向山东临工增资，将后者注册资本增加到9600万美元。

打造第二个国际品牌
当时，这一收购被比作一个要“进山”，一个要“出海”，双方情投意合。

值得一
提的是，同时期凯雷收购徐工一事闹得沸沸扬扬且最终无果，但沃尔沃建筑设备收购山东临工出奇得顺利。

山东临工董事长王志中曾经指出，保留临工品牌、输入沃尔沃先进的技术并且不限制临工产品在海外销售，这三点促使了中国相关政府部门批准了这项收购。

正式合作后，2007年前三个季度山东临工的产品产量同比增长约25%，产品销量增长近30%，利润更增长50%以上。

然而，外资带给中国本土企业的不仅仅是资金，更是品牌、管理和文化的输出。

2008年，山东临工正式推出“创国际化临工，建可信赖品牌”的新品牌战略，试图以品牌驱动来改变中国企业以往以产品驱动的国际化战略。

结果，2011年山东临工装载机出口量为中国第一，出口额达1.26
亿美元，并且业务也遍及全球60多个国家和地区；2012年1—4月，出口比上
年同期增长104.07%。

此外，2010年，首批自有品牌的挖掘机系列产品推出，实现了山东临工由传统的装载机制造商向全线工程机械产品供应商的突破。

业内人士评价道：“无论是从战略规划、企业运营、技术创新还是从品牌建设等软实力方面，双方整合的各种细节都是一个典型的示例。

”
Eberhard Wedekind透露，就沃尔沃双品牌战略而言，山东临工是其在全球的第一个实验，目的就是为了满足不同客户群对产品不同的需求。

这个实验在第一年就显现成效，2007年成为沃尔沃建筑设备历史上最成功的一年，其销售额、产品销量和主要收购项目数量都创下新的历史记录；2010年沃尔沃建筑设备在亚洲的销售收入翻了一番，并且亚洲成为其全球最大的市场。

当时公司首席执行官称：“通过收购临工，我们在亚洲市场站稳了脚跟。

”
“要把山东临工打造成第二个国际品牌。

”Eberhard Wedekind指出，山东临工对沃尔沃建筑设备而言，不限于简单满足中国市场，目前也在全球销售山东临工品牌的产品。

Eberhard Wedekind在担任沃尔沃建筑设备全球执行副总裁之前是亚洲区总裁，
也亲自参与了对山东临工的收购以及双品牌战略的制定。

合理整合
Eberhard Wedekind坦言，合作当中需要做大量的协调工作，为此主要设立了两个机制，第一个是最高层战略性决策的合资董事会，一年开会2～4次，Eberhard Wedekind本人也是其中一员；日常业务则由双品牌委员会负责，沃尔沃和临工都有代表加入，Eberhard Wedekind担任主席。

双品牌委员会讨论涉及双品牌的所有问题，比如品牌定位、产品定位、产品的规划设计、采购、生产以及分销渠道。

从实际运作来看，这两个层面的委员会很好地解决了这些问题。

当时做了一个非常有必要的事情，就是收购之后并没有把管理层替换掉，而是完全保留管理层，没有派一个欧洲人进去，甚至连董事长都没有派，完全信任山东临工的本土管理层。

同时为了更好地推动双方公司间的技术交流，建立了一个名为临工整合办公室，负责日常的沟通和协调。

沃尔沃和临工的生产都是在一个场地上进行，后勤等方面互相合作，但不是全方位的整体整合。

两个不同的品牌，从价值和产品差异化来说，一旦全面整合，就不一定能够有效地去满足客户需求。

换句话说，在该整合的地方进行整合，在不该整合的地方就不去整合。

最终，还是由双品牌战略来决定整合的力度和程度。

比如，在营销渠道上，分开渠道应该是最佳模式，如果进行硬性整合，就不是一个最佳方案。

但在组装上是分开的，虽然双方是在一个场地上进行组装和生产，但是生产线是完全分开的，由不同的人来管理。

像兄弟般健康竞争
当沃尔沃在临工注入技术和产品时，沃尔沃内部其实有很多不同的声音，担心对临工这样一个本土企业注入最高端的技术，会不会在市场上形成对沃尔沃的竞争？
但是，事实证明，这样的担心并没有变成现实。

市场足够大，沃尔沃和山东临工两个品牌之间的空间，也足够让大家各自独立占有自己的市场。

竞争没有发生，反倒
双方在中国市场上的占有率都得到了快速提升。

两个品牌之间的竞争不应该是恶性的，而是健康的，这就像两个兄弟之间的竞争关系，最终还是互相帮助，共同进步。

沃尔沃的战略其实从头到尾都很清晰，就是一个高低搭配的战略，沃尔沃对此也一直非常认可。

不管任何的战略，总有人有不同意见，觉得有风险。

但是一旦决定实施，就要毫无争议地去执行，把所有的争议搁置在一旁。