平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用——以中国银行X分行为例
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分行级关键指标的主要面向对象，是分行营业部和后台管理部门，在考虑 4 个维度的占比 时相对比较均衡。分行级关键绩效指标及权重，如下表所示。
2.横向层面——员工的业绩评价
银行是一种特殊的企业，获取经济利润是其生存发展的本能，而组成企业的具体员工就是 银行利润的直接创造者。因此，对他们的业绩评价，要与各层面的绩效指标体系紧密相连。 在具体操作中，可结合定量、定性分析法，细分具体的任务指标。一方面，定量指标要保
这一复杂形势，造成了金融产品严重同质化、竞争白热化的局面，给我国大、中、小商业 银行带来巨大的竞争压力，使银行业面临着前所未有的严峻考验。
二、中国银行 X 分行绩效评价现状与企业绩效评价体系构建
（一）中国银行 X 分行绩效评价现状
目前，中国银行 X 分行在制定全年的任务指标时，还是依照以往的自上而下的模式，由位 于最上层的省分行和各条线总负责部门直接决定，分派至下属各支行和基层部门。在整个 计划制定过程中，不论是制定分、支行的计划指标，还是分摊到基层员工个人的指标数， 都是上层机构直接决定的，并未与下层机构沟通。这种做法容易出现计划指标不符合现实 的情况，可能无法达到原定计划的理想效果。
四、结论
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，能够实现战略与考核的平衡关系，有效化解管理部门、 考评人员和基层人员之间，因为目标不一致而引发的矛盾或阻碍，改善原有方式的单一局 限性，能够实现员工、企业、客户三者之间由单向传导关系，逐渐转变为三者紧密相关的 双向反馈机制。
建立有效的业绩评价体系，对中国银行 X 分行提高独特竞争优势、创造突出成绩有着重要 的现实意义。但是，实践中的绩效管理不是一成不变的，战略目标也会随着商业环境的变 化而改变。因此，对任何一种管理工具都不能简单模仿、照抄照搬，而应根据企业自身实 际情况，合理借鉴、灵活运用。
[4]李莉.平衡记分卡在农村商业银行的应用[J].时代金融，2017（12）：114，116.
[5]王一凡.平衡计分卡在国有商业银行绩效管理中的应用分析[J].金融经济，2016（14）： 63-65.
关键词：中国银行 X 分行，平衡计分卡，绩效评价
一、引言
随着市场经济自由程度的不断加深，我国金融行业的发展步伐明显加快，整个行业呈现出 多元化发展的趋势。但是，随着国家对金融机构业务限制条件的逐渐放宽，以及与国际金 融接轨程度的不断加深，国际上实力雄厚、管理制度先进的外资银行陆续进入我国，加剧 了金融市场的复杂程度。
中国银行 X 分行当前采用的单一财务指标评价机制，以完成任务量作为负责人考核打分的 基准。内部所有的奖惩激励方案，均是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来开展的。 员工发放绩效工资、职务晋升的唯一依据，就是分解到各自身上的存贷款任务指标。这就 不可避免地会出现盲目追逐存贷款额度的完成情况，从而忽视其他业务方面的问题，如工 作效率的提高、业务流程的简化、资管业务针对化、顾客满意度等。存贷款规模的发展和 扩大固然非常重要，但是唯“任务论”的绩效考察观点，且内部所有的奖惩激励办法，均 是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来衡量，明显是一种暂时性刺激业绩量的方式。 从长远来看，并不利于提高银行自身独特的竞争优势，创造突出成绩。
（1）遵循成本效益原则，利用互联网背景，控制数据资料的获取成本，参考同业绩效衡 量方案。
（2）选取的指标必须有稳定的数据来源，保障数据的可信程度和质量。
4.横向、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ向上明确不同指标的适用对象
根据被考核分支机构的实际情况，选择关键绩效指标，并且当业务类型或网点模式发生转 变时，要及时进行调整。
（三）选择关键绩效指标并赋予权重
从宏观上将企业战略目标划分为四大块，从中衍生出具体的各个层面，需要达成的总体目 标或愿景。通过分析这 4 个目标之间的关系，得出企业战略的因果联系，也可以说是战略 因素和因果关系的视觉描述。
三、中国银行 X 分行平衡计分卡管理体系设计
（一）绘制战略地图
1.战略地图及其绘制原则
战略地图从宏观上反映了企业整体战略目标，是对企业战略系统且全面的描述，涵盖了平 衡计分卡的 4 个维度，是整个平衡计分卡管理体系的开端，并借此传导企业的价值观。
基于分解的战略目标，从横、纵两个方向上将 4 个目标细分，确定目标的主次，选择关键 绩效指标。其中，在纵向上，将关键性指标分层次地指向二级分行和辖属区内的经营性网 点；在横向水平上，结合原有的部门负责人打分制，改进人员绩效评价方式。
1.纵向层面——分行级平衡计分卡
由于二级分行是直接向省行报告的，所以其业绩计划与省行的战略计划有着直接的联系。 此外，在选择指标衡量关键驱动因素时，要考虑地区因素及与地市级支行做好沟通工作。
（二）构建平衡计分卡管理体系过程中的关键问题
1.指标与整体战略目标一致
平衡计分卡管理体系的设计指标，应以整体战略目标为导向，将建设一流银行、股东价值 最大化作为主线，贯彻指标设计的全过程。
2.建立畅通的反馈渠道
将各层次目标整合成具体文件，在例会和周会上组织员工深入学习，增强他们的全局意识。 同时，加强与基层员工的交流，听取员工的意见和建议，完善交流反馈的沟通渠道。 3.遵循成本与效益原则，保证数据质量
障汇总数能够与上级指标相一致；另一方面，运用定性分析法，确定的指标数据，应区分 具体岗位职责的考核侧重点，内控工作和业绩发展同等重要。由部门总主管和直接授权上 级采取打分制，指标数应限制在 10 个以内，因为过多的指标容易影响打分效果，干扰判 断。一般的员工大概维持在 5～6 个指标内较为适宜。
根据银行的组织框架结构，划分为一线、二线、三线岗位：处于一线的前台员工、处于二 线的中台员工（网点事中及内控负责人），以及处于三线的后台人员。根据岗位不同区分 工作重点，结合个人业绩与岗位、部门业绩的情况综合评价，不能把他们单一的割裂开进 行评价，以减少不公允现象。其中，对一线员工，应重点考核个人业绩、部门业绩、岗位 业绩顺势后延；对中台、前台部门的内控人员，应首先重点考核他们的内控关键点是否把 控到位，其次是考核个人业绩；对三线部门（后台）的员工，应从岗位、到部门，再到个 人业绩的顺序进行考核。
战略地图来源于平衡计分卡，绘制战略地图则是整个平衡计分卡管理体系设计工作的起点。 在绘制战略地图时需要遵循一定的原则，主要包括：一是需要战略平衡各方力量的矛盾。 二是企业战略应关注差异化的客户价值。三是明晰企业价值和内部业务流程的相互关系。 四是战略不是相互独立或是割裂的，它包括了并存的、相互补充的主题。
平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用 ——以中国银行 X 分行为例
2018 年 11 月 19 日
摘要：在经济下行“金融脱媒”的经济发展新趋势下，中国银行 X 分行为提高内部管理水 平，改进了现有的绩效管理体系。在遵循因果关系的原则下，通过分析 X 分行现有绩效评 价方式，在构建平衡计分卡为基准的绩效管理体系过程中，提出并实施了注重绘制战略地 图、把握关键问题、选择关键绩效指标并赋予权重，把绩效考核与分行战略挂钩等具体措 施。
2.中国银行 X 分行战略地图绘制目标
中国银行总行的战略目标是，建设一流的银行，为股东创造最大的利润。X 分行作为中国 银行的一级分行，其战略目标是围绕总行的战略方针来制定的，战略目标与总行保持一致， 重点提高本省中国银行机构的竞争力。
中国银行 X 分行的管理部门，将总行战略作为战略地图的贯彻核心，分解成独具地方经济 侧重点的层次目标，传递上层价值观。将全能化发展方向、以客户为中心、业务创新与整 合战略、扁平化组织结构流程再造、全面风险管理、电子信息化发展、品牌化、战略联盟 作为绘制战略地图的重点。具体如下图所示。
引入平衡计分卡理念，可化解这种考核方式的单一性和局限性，实现财务与非财务的双向 平衡、银行内外部之间的平衡。同时，能够实现员工、企业、客户三者之间由单向传导关 系，逐渐转变为三者紧密相关的双向反馈机制。
（二）平衡计分卡与企业绩效评价体系构建
平衡计分卡是一种战略管理工具，构建以平衡计分卡为基准的企业绩效评价体系，可划分 为财务、客户、内部流程、学习与发展 4 个方面，通过财务与非财务指标的考核与企业战 略相挂钩，具体考核指标则是根据企业战略地图分解设立的。
参考文献：
[1]杨露铭.平衡计分卡在 A 城市商业银行绩效评价中的应用[D].太原：太原理工大学（硕 士学位论文），2015.
[2]谭洪益.基于平衡计分卡的 H 银行战略绩效评价体系研究[J].上海市经济管理干部学院 学报，2016（4）：39-47.
[3]尤文秀.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究[J].时代金融，2016（2）：83， 89.
2.横向层面——员工的业绩评价
银行是一种特殊的企业，获取经济利润是其生存发展的本能，而组成企业的具体员工就是 银行利润的直接创造者。因此，对他们的业绩评价，要与各层面的绩效指标体系紧密相连。 在具体操作中，可结合定量、定性分析法，细分具体的任务指标。一方面，定量指标要保
这一复杂形势，造成了金融产品严重同质化、竞争白热化的局面，给我国大、中、小商业 银行带来巨大的竞争压力，使银行业面临着前所未有的严峻考验。
二、中国银行 X 分行绩效评价现状与企业绩效评价体系构建
（一）中国银行 X 分行绩效评价现状
目前，中国银行 X 分行在制定全年的任务指标时，还是依照以往的自上而下的模式，由位 于最上层的省分行和各条线总负责部门直接决定，分派至下属各支行和基层部门。在整个 计划制定过程中，不论是制定分、支行的计划指标，还是分摊到基层员工个人的指标数， 都是上层机构直接决定的，并未与下层机构沟通。这种做法容易出现计划指标不符合现实 的情况，可能无法达到原定计划的理想效果。
四、结论
平衡计分卡作为一种绩效管理工具，能够实现战略与考核的平衡关系，有效化解管理部门、 考评人员和基层人员之间，因为目标不一致而引发的矛盾或阻碍，改善原有方式的单一局 限性，能够实现员工、企业、客户三者之间由单向传导关系，逐渐转变为三者紧密相关的 双向反馈机制。
建立有效的业绩评价体系，对中国银行 X 分行提高独特竞争优势、创造突出成绩有着重要 的现实意义。但是，实践中的绩效管理不是一成不变的，战略目标也会随着商业环境的变 化而改变。因此，对任何一种管理工具都不能简单模仿、照抄照搬，而应根据企业自身实 际情况，合理借鉴、灵活运用。
[4]李莉.平衡记分卡在农村商业银行的应用[J].时代金融，2017（12）：114，116.
[5]王一凡.平衡计分卡在国有商业银行绩效管理中的应用分析[J].金融经济，2016（14）： 63-65.
关键词：中国银行 X 分行，平衡计分卡，绩效评价
一、引言
随着市场经济自由程度的不断加深，我国金融行业的发展步伐明显加快，整个行业呈现出 多元化发展的趋势。但是，随着国家对金融机构业务限制条件的逐渐放宽，以及与国际金 融接轨程度的不断加深，国际上实力雄厚、管理制度先进的外资银行陆续进入我国，加剧 了金融市场的复杂程度。
中国银行 X 分行当前采用的单一财务指标评价机制，以完成任务量作为负责人考核打分的 基准。内部所有的奖惩激励方案，均是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来开展的。 员工发放绩效工资、职务晋升的唯一依据，就是分解到各自身上的存贷款任务指标。这就 不可避免地会出现盲目追逐存贷款额度的完成情况，从而忽视其他业务方面的问题，如工 作效率的提高、业务流程的简化、资管业务针对化、顾客满意度等。存贷款规模的发展和 扩大固然非常重要，但是唯“任务论”的绩效考察观点，且内部所有的奖惩激励办法，均 是从员工是否足额乃至超额完成年度任务来衡量，明显是一种暂时性刺激业绩量的方式。 从长远来看，并不利于提高银行自身独特的竞争优势，创造突出成绩。
（1）遵循成本效益原则，利用互联网背景，控制数据资料的获取成本，参考同业绩效衡 量方案。
（2）选取的指标必须有稳定的数据来源，保障数据的可信程度和质量。
4.横向、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ向上明确不同指标的适用对象
根据被考核分支机构的实际情况，选择关键绩效指标，并且当业务类型或网点模式发生转 变时，要及时进行调整。
（三）选择关键绩效指标并赋予权重
从宏观上将企业战略目标划分为四大块，从中衍生出具体的各个层面，需要达成的总体目 标或愿景。通过分析这 4 个目标之间的关系，得出企业战略的因果联系，也可以说是战略 因素和因果关系的视觉描述。
三、中国银行 X 分行平衡计分卡管理体系设计
（一）绘制战略地图
1.战略地图及其绘制原则
战略地图从宏观上反映了企业整体战略目标，是对企业战略系统且全面的描述，涵盖了平 衡计分卡的 4 个维度，是整个平衡计分卡管理体系的开端，并借此传导企业的价值观。
基于分解的战略目标，从横、纵两个方向上将 4 个目标细分，确定目标的主次，选择关键 绩效指标。其中，在纵向上，将关键性指标分层次地指向二级分行和辖属区内的经营性网 点；在横向水平上，结合原有的部门负责人打分制，改进人员绩效评价方式。
1.纵向层面——分行级平衡计分卡
由于二级分行是直接向省行报告的，所以其业绩计划与省行的战略计划有着直接的联系。 此外，在选择指标衡量关键驱动因素时，要考虑地区因素及与地市级支行做好沟通工作。
（二）构建平衡计分卡管理体系过程中的关键问题
1.指标与整体战略目标一致
平衡计分卡管理体系的设计指标，应以整体战略目标为导向，将建设一流银行、股东价值 最大化作为主线，贯彻指标设计的全过程。
2.建立畅通的反馈渠道
将各层次目标整合成具体文件，在例会和周会上组织员工深入学习，增强他们的全局意识。 同时，加强与基层员工的交流，听取员工的意见和建议，完善交流反馈的沟通渠道。 3.遵循成本与效益原则，保证数据质量
障汇总数能够与上级指标相一致；另一方面，运用定性分析法，确定的指标数据，应区分 具体岗位职责的考核侧重点，内控工作和业绩发展同等重要。由部门总主管和直接授权上 级采取打分制，指标数应限制在 10 个以内，因为过多的指标容易影响打分效果，干扰判 断。一般的员工大概维持在 5～6 个指标内较为适宜。
根据银行的组织框架结构，划分为一线、二线、三线岗位：处于一线的前台员工、处于二 线的中台员工（网点事中及内控负责人），以及处于三线的后台人员。根据岗位不同区分 工作重点，结合个人业绩与岗位、部门业绩的情况综合评价，不能把他们单一的割裂开进 行评价，以减少不公允现象。其中，对一线员工，应重点考核个人业绩、部门业绩、岗位 业绩顺势后延；对中台、前台部门的内控人员，应首先重点考核他们的内控关键点是否把 控到位，其次是考核个人业绩；对三线部门（后台）的员工，应从岗位、到部门，再到个 人业绩的顺序进行考核。
战略地图来源于平衡计分卡，绘制战略地图则是整个平衡计分卡管理体系设计工作的起点。 在绘制战略地图时需要遵循一定的原则，主要包括：一是需要战略平衡各方力量的矛盾。 二是企业战略应关注差异化的客户价值。三是明晰企业价值和内部业务流程的相互关系。 四是战略不是相互独立或是割裂的，它包括了并存的、相互补充的主题。
平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用 ——以中国银行 X 分行为例
2018 年 11 月 19 日
摘要：在经济下行“金融脱媒”的经济发展新趋势下，中国银行 X 分行为提高内部管理水 平，改进了现有的绩效管理体系。在遵循因果关系的原则下，通过分析 X 分行现有绩效评 价方式，在构建平衡计分卡为基准的绩效管理体系过程中，提出并实施了注重绘制战略地 图、把握关键问题、选择关键绩效指标并赋予权重，把绩效考核与分行战略挂钩等具体措 施。
2.中国银行 X 分行战略地图绘制目标
中国银行总行的战略目标是，建设一流的银行，为股东创造最大的利润。X 分行作为中国 银行的一级分行，其战略目标是围绕总行的战略方针来制定的，战略目标与总行保持一致， 重点提高本省中国银行机构的竞争力。
中国银行 X 分行的管理部门，将总行战略作为战略地图的贯彻核心，分解成独具地方经济 侧重点的层次目标，传递上层价值观。将全能化发展方向、以客户为中心、业务创新与整 合战略、扁平化组织结构流程再造、全面风险管理、电子信息化发展、品牌化、战略联盟 作为绘制战略地图的重点。具体如下图所示。
引入平衡计分卡理念，可化解这种考核方式的单一性和局限性，实现财务与非财务的双向 平衡、银行内外部之间的平衡。同时，能够实现员工、企业、客户三者之间由单向传导关 系，逐渐转变为三者紧密相关的双向反馈机制。
（二）平衡计分卡与企业绩效评价体系构建
平衡计分卡是一种战略管理工具，构建以平衡计分卡为基准的企业绩效评价体系，可划分 为财务、客户、内部流程、学习与发展 4 个方面，通过财务与非财务指标的考核与企业战 略相挂钩，具体考核指标则是根据企业战略地图分解设立的。
参考文献：
[1]杨露铭.平衡计分卡在 A 城市商业银行绩效评价中的应用[D].太原：太原理工大学（硕 士学位论文），2015.
[2]谭洪益.基于平衡计分卡的 H 银行战略绩效评价体系研究[J].上海市经济管理干部学院 学报，2016（4）：39-47.
[3]尤文秀.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用研究[J].时代金融，2016（2）：83， 89.