绩效考核工具介绍PPT资料(正式版)

在未来三年重 视资本 回报率 (ROIC)达到30%
将经营利润 率提高4个
百分点
销售收入 提高30%
生产成本 降低10%
市场占有率 每年提高2个 百分点
每吨价格每 年提高5%
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2001 2002 2003 26% 28% 30%
82% 84% 86% 50% 53% 56%
平衡计分卡(BSC) 创资始产人 周：转哈额佛每商年学提院高教6%授：罗伯特·S·卡普兰
用现户金方 流面量 第(R四ob步er：t S确·K定ap影la响n)大的“关键业绩具体指标” 资创产始周 人转：额哈每佛年商提学高院教6%授：罗伯特·S·卡普兰
内部经营方面
员企工业态 应度以调目查标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
……...
经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品 资产
……...
经销付总裁
•每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数
•……...
工厂经理1
产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率
……...
工厂经理2
•产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率
•……...
月度\季度 1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩的具体指标”
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，
这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的 其它方面影响。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过 程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工 作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较 大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四）KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制 定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所 达成的一致意见的体现。它不 是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要 求的共同认识。
是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
（一）来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构 成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要 职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位 的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
绩效考核工具介绍
• 关键业绩指标（KPI）
－－绩效考核技术
一、关键绩效指标（KPI）基本概念及内涵 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文
简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的 一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
员现工金的 流建量议
我们在学习和革新
－－绩效考核技术 每将年经提 营高利生润产率能提力高利4个用百率分2%点
（要四在） 财K务P方I是面组取织得上成下功认，同我的们应向股东们展示什么？ K26P%I不是2由8%上级强30行%确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与
员定工价共 指同标参与完成，是双方所
二、关键业绩指标（KPI）的制定方式
第一步：开发业务 “价值树”
“价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关的岗位
落实到人的“关 键业绩指标”
总裁
第四步：确定影响 大的“关键业绩具 体指标”
具体指标
00 01 02
ROIC
•对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
定平价衡指 记标分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面和、用学户习沟与通成的长时面间評估指标的完成而大到最終的财
学务习目与 标成。长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力
平衡计分卡
平衡计分卡的产生 平衡计分法的基本原理 建立平衡记分卡举例
第一部分 平衡计分法的产生
传统财务指标的局限性
偏重有形资产的评估和管理，对无形资 产和智力资产的评估与管理显得无力；
无法对正在进行的活动进行评价； 仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的
和用户沟通的时间
达 如成果的KP一I与致公意司见战的略体目现标。脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
要资实产现 周设转想额，每我年们提将高如6%何保持改变和提高的能力？
项第目三情 步况：指将标“关键业绩指标”分配给有关人员
学第习四和 步成：长确面定指影标响涉大及的“1)关员键工业的绩能具力体、指2)标信”息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
第一步：开发业务“价值树”
利润
资本投 资回报
资本
销售 收入
成本
流动 资本
固定 资本
潜在可能的“关键业绩指标”
每吨ห้องสมุดไป่ตู้场价
市场占有率
原料吨成本
产出率
存货天数 应收款天数
仓储利用率
每吨 资本
生产能力利用率
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选
财关务键方 绩面效指标应尽量反股映东员如工何工看作我的们直？接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
第 更四注步重： 测确 量定 企影 业响 未大 来的 为“顾关 客键 创业 造绩 价具 值体 ；指标”
企每业年应 提以高目生标产顾能客力和利目用标率市2%场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比
市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产 仓储能力利用率 应付款平均天数
4 3 2 2
15 12 9 9
选定后分 别交给有 关人员去 执行
暂不选定
第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员
总裁 资本 回报 销售收入增长 利润