6SIGMA常用工具(2)
6-sigma
6西格玛管理中常用的度量指标西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。
这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计与计算方法如下：(一) 西格玛水平Z：对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2σ的比值，可由式5-6-1求得：例5-6-1：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。
过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。
这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则：用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得：即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。
（二）百万机会缺陷数DPMO（Defects Million Opportunity）在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念：缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。
缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。
如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。
由式5-6-3计算：例5.6.2 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。
6sigma常用工具及图表
再现性 0.22684 1.36103 20.90
操作员 0.22684 1.36103 20.90
部件间 算计变异
1.04233 6.25396 96.04 1.08530 6.51180 100.00
可区分的类别数 = 4
判定：≥5
第五页，共30页。
Case 2： 一家教育考试公司正在为六年级规范(guīfàn)化论文式考试的写 作局部培训五名新检验员。如今需求评价检验员对论文评级时遵 守规范(guīfàn)的才干。每个评分员以五点尺度 〔-2，-1，0， 1，2〕对 15 篇论文停止了评级。
因果(yīnguǒ)剖析 图
[ Measure ]
原始数据如下：外表(wàibiǎo)缺陷.MTW
➢选择 ：统计(tǒngjì)>质量工具>因果
选择相应对话框
Minitab输入如下表：
因果图
测量
材料
人员
微米 显微镜 检查员
合金 滑润剂 供应商
班次 主管人 培训 运算符
凝聚 湿度 % 环境
刹车 接触 角度 方法
检验员之间评价分歧性 #检 #相
验数 符数 百分比 95 % 置信区间
15 6 40.00 (16.34, 67.71)
一切检验员与规范评价分歧性
作业者之连续
#检 #相
验数 符数 百分比
95 % 置信区间定结果不分歧
15 6 40.00 (16.34, 67.71)
测量系统只要40% 的可信度
第八页，共30页。
结果物
4.列出主要输入变数后，消弭或保管，
区分Process输入 5.添加对输入变数Process的 Spec.
• P/N统合部门
精益六西格玛管理六大工具
精益六西格玛管理六大工具工具一：质量功能展开（QFD）质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。
这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。
质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。
在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。
工具二：测量系统分析（MSA）测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。
测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。
偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。
工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
6SIGMA常用工具
5M（适用于制造业） 5P（适用于服务业）
Manpower 人力，
Materials
材料，
Methods
方法，
Machine
机器，
Measurements 测量。
பைடு நூலகம்
People Provisions Procedures Place Patrons
人员， 供给， 程序， 地点， 客户。
何时使用因果图
•失效模式的风险评价，应综合考虑：
影响的严重程度（S——Severity） 失效发生的频度（O——Occurrence） 不易探测度（D——Detection）
QS 9000的分级标准（1~10级）： 设计失效严重度评价准则
设计失效发生频度评价准则
设计失效探测度评价准则
纠正措施建议：
对风险顺序级别最高的失效模式应制订纠正措施 ，通过降低严重度/频度/探测度以降低风险顺序。 纠正措施的落实：
准备好有关文 件并发运零件
将零件搬入仓库
供应商 收到零件
S-150 S-150
4. 矩阵流程图——采购件进货过程
供应商
仓库
质量控制
评审委员会
发运零件
接收并 通知QC
移入仓库
抽样 是 吗？ 否
是 试验 合格吗？ 否
送交评审会
可用 否 吗？
是
接收零件 结束
结束 填单并发运
在S-150上 签字交仓库
S-150
，为“关键”，对其诊断、分析、改进
第2轮排列图分析，识别新的“关键”。
何时使用排列图
D阶段：识别项目，寻找改进机会 A阶段：分析原因 C阶段：验证、改进效果，识别新的
改进项目
应用案例: 排列图结合分层法的识别改进机会
常用质量管理工具介绍
工程人员工作手册一、常用质量管理工具质量管理的发展从质量检验阶段历经统计质量管理阶段，而后从20世纪50年代开始进入全面质量管理阶段，在这当中，产生了TQC、TQM、QCC、ISO9001、6sigma 等各种质量管理理论及方法，这些质量管理方式对质量统计工具均有广泛的运用，那么常用的质量工具到底有哪些，它们的作用又是如何呢？下面将作简要的介绍。
1.1数据的种类✧定量数据计量数据：是连续性的数据，如xx（mm）、时间(second )、重量( Kg ) 等测量所得数据,也称计量值。
计数数据：是间断性数据，以缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值，如合格/不合格。
✧定性数据以人的感觉判断出来的数据。
例如，水果的甜度或衣服的xx。
1.2整理数据应注意的事项✧要对问题采取对策之前，一定要有数据作为依据。
✧要清楚数据使用的目的。
✧数据的整理，改善前与改善后所具备条件要一致，才有可比性。
✧数据收集完成之后，一定要马上统计、使用。
1.3 常用质量管理工具列表：1.4 QC 旧七大工具1.4.1xx――又称为28原理图、排列图。
此图表的运用在于找出影响问题发生的几个较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
注：这里的80%不是一个绝对的概念，只指占多数，一般情况下，只要有70%以上比例，即可直接列为要解决的对象。
运用：根据收集的数据，以不良原因或不良现象等加以项目别分类，及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形用EXCEL 制作步骤：✧ 将收集的数据分类并按数量大小排序，如下✧ 点击EXCEL 菜单栏插入→图表→自定义类型→两轴线-柱图→下一步，之后按提示操作，以下为完成后的xx ，从中看出连焊、漏贴、偏移占了73%，这三项是首要解决的问题贴片PQC 抽检不合格分布357911不合格板数25%50%75%100%累计不合格占有率在QCC活动中，常用xx呈现现状（如上图），以找到首先要解决的问题，在效果验证中，还可以运用xx做改善前后比对，对突出改善效果，如下图，从中一目了然地看出A、B两项问题在经过改善之后不再是主要问题。
六西格玛介绍与应用 6 Sigma
第二單元:6SIGMA常用名詞及術語
有關“6SIGMA常用工具”的術語(2)
SPC (Statistical Process Control)統計制程控制:用控制圖監控和改
進过程的方法. MSA (Measurement System Analysis)測量系統分析 ANOVA 方差分析:比較,分析各因素对品質特性的影响或哪些因素 間的交互作用对品質特性有顯著影响.
RTY(Rolled Throughput Yield):流通合格率
CPK(Capability Process Index):制程能力參數
第二單元:6SIGMA常用名詞及術語
其它有關術語
VOC(Voice of Customer):顾客之声 CCR (Critical Customer Requirement):關鍵顧客需求 KPIV(Key Process Input Variable):流程關鍵輸入变量 KPOU(Key Process Output Variable):流程關鍵輸出变量
COPQ(Cost Of Poor Quality):劣質成本
DMAIC:定義(Define) 測量(Measure) 分析(Analysis) 改善(Improve) 控制(Control) CTQ(Critical To Quality):關鍵品質特性
KANO:满意度分析模型
GRR(Gauge Repeatability and Reproducibility ):量测的重复性与再生性. Poka Yoke: 防误防错法.
第二單元:6SIGMA常用名詞及術語
有關“6SIGMA常用工具”的術語(1)
DOE(Design of Experiment)詴驗設計:设计性实驗. FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)失效模式与影响分析:用来 分析產品或服務及其过程由于失效導致風險的方法. QFD(Quality Function Development)品質功能展開: 将客戶的語言轉 換為企業内部技术术語的工具. Regression Analysis 回归分析:變量間關系的分析方法.
20种六西格玛管理工具大全
20种六西格玛（6σ）管理工具大全1 FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2 Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。
6sigma每日学习(1-10)
前言时值公司质量年，6SIGMA 活动已进入调研阶段，“6SIGMA，我们的工作方式”等主题已深深地影响着我们。
纵观质量管理的发展，已到质量文化变革时期，文化的变革才是管理变革的根本，质量也不另外，作为公司的重大战略，以GE、MOTOLORA 等国际知名公司的经验给全世界务实的企业带来全新的6SIGMA 文化和战略，而我司6SIGMA 的即将实施将为公司带来全面的流程变革。
为了更全面的普及6SIGMA 知识，特设每日6SIGMA 专题供参考学习。
学习6SIGMA 不是目的，大家一起营造变革的氛围，将6SIGMA 活动开展下去，使6SIGMA 成为我们的工作方式。
产品的质量或我们所做的任何事情皆会受客观、主观条件影响，产生变异，这种变异具有统计规律，正态分布是常用的统计规律之一，产品质量分布常常服从正态分布。
学习之一：6SIGMA 是什么？概率统计中希腊字母σ表示“标准偏差”。
六西格玛意为“六倍标准偏差”，就是每百万故障率（parts per million ，简称PPM ）少于3.4。
也可用阴影面积占总面积的比例来确定σ水平（如下图）。
μ一、σ（SIGMA ）是什么？1. σ是一个希腊字母；它是一种评估我们产品、服务和生产过程的统计度量，用于衡量其缺陷。
2. σ代表“标准方差”3. 1)(2−−=∑n X X σ二、σ前面数字(Z)的意义Z=3(3σ)表示有99.7%的产品达到要求；Z=6(6σ)表示有99.99966%的产品达到要求；Z 越大表示符合客户需求的产品比例越大σT USL Z −=一、 统计学的概念学习之二：6SIGMA 的核心1、统计学的概念（见学习之一）2、统计上的不同Z 值的影响（下表）：二、 提高产品质量（客户的满意度）的行动6σ将提高产品的质量或客户的满意度，它集先进管理理念、方法和工具于一身的突破性的管理思想。
1、6σ与ISO/QS-9000的关系（图一） 目标6过ISO-9000系统科学方法变化顾客导向σ程控制QS-9000 要素/流程存在品质目标理想目标6幻想目标做得最好方法论σ零缺点第一次做对做好概念图一 图二2、6σ与零缺点的关系(图二) 三、 一种提高企业竞争力的战略6σ强调的是持续改进，企业需要不断改变（改进与创新），通过一个不断完善的改进圈，最终使企业达到完美。
6Sigma学习报告(一)
控制体系文件 体系过程控制
•持续解决方案 •控制文件
6Sigma步骤
6 Sigma 的12 步骤
定义 A
确定项目关键 ,B 制订项目规范, C 定义过程流程
测量 1 选择质量特性 谁是客户,他们的 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么?
2 定义绩效标准 对于每个CTQs, 客户所接受的界限是什么?
M: Measure A: Analyze
I: Improve
C: Control
6Sigma步骤 6Sigma推进方法和步骤
培训----项目---成立项目团队--项目运作---项目汇报
定义
测量
分析
分析在测量阶 段所收集的数 据，以确定一 组按重要程度 排列的影响质 量的变量。
改进
优化解决方案， 并确认该方案能 够满足或超过项 目质量，改进目 标。
Measure
每一阶段产出
测量系统分析 测量对象 测量系统 测量过程
•数据收集计划 •量具G-R&R •项目Y的数据
建立过程能力
6 Sigma 的过程 能力指标
•项目Y的过程能力
定义改进目标
团队目标
•确定Y的目标
Analyze
寻找波动来源
过程分析 图表分析 假设检验
•将X’s按优先等级排序
6Sigma步骤
变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异 程度, 作为相关性辨别的方法。 设计在每组试验中有相同的实验单位。 能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。 衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。 Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或 (mean - LSL)的最小值除以3s。 以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其 部门的能力。
6SIGEMA培训-介绍
2. 活动程序基本相同
它们都遵循PDCA循环基本程序，只是表述方式略有差异。 循环基本程序，只是表述方式略有差异。 它们都遵循 循环基本程序
3. 活动工具基本一样
七种QC工具也都应用在六西格玛活动当中。 七种 工具也都应用在六西格玛活动当中。 工具也都应用在六西格玛活动当中
6sigma与QC小组的异同点 与 小组的异同点
QC小组与六西格玛的主要区别： 小组与六西格玛的主要区别： 小组与六西格玛的主要区别 1、活动的组织模式不同 、
QC小组的组建主要是自下而上地组建； 小组的组建主要是自下而上地组建； 小组的组建主要是自下而上地组建 六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式，由高层领导直接推动。 六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式，由高层领导直接推动。
有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、 改进、控制。
6sigma管理的过程方法 管理的过程方法
6Sgima管理的两种过程方法：DMAIC和DMADV 管理的两种过程方法： 管理的两种过程方法 和 DMAIC:(Define-Measure-Analyse-ImproveControl)
系统地应用众多熟悉的质量工具！ 系统地应用众多熟悉的质量工具！
6sigma管理的应用 管理的应用
6sigma能应用于任何存在缺陷的情形。 6sigma能应用于任何存在缺陷的情形。 能应用于任何存在缺陷的情形 - 研发(CTQ s) 研发(CTQ (CTQ’s) - 生产(CTQ s) 生产(CTQ (CTQ’s) - 商务(CTQ s) 商务(CTQ (CTQ’s) - 服务(CTQ’s)
常用质量工具
12
在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题：
1．禁止批评：不准批评和反对他人的意见； 2．自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不 言、言无不尽； 3．欢迎多提：提出的观点越多越好； 4．结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己 的想法； 5．如实记录：对于任何人的发言，包括相反的意见都要如 实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从 心理上感召他人多发表意见。
分分析析
••基基准准描描述述 ••正正态态分分布布 ••FF--检检验验 ••相相关关分分析析 ••样样本本分分析析 ••散散点点图图 ••主主向向量量分分析析
改改进进
••头头脑脑风风暴暴法法 ••建建立立改改进进过过 程程图图 ••FFMMEEAA ••DDOOEE ••成成本本效效益益分分 析析 ••确确定定改改进进方方 向向 ••控控制制计计划划
控控制制
••控控制制图图 ••错错误误验验证证 ••预预防防性性维维护护 ••维维修修 ••长长期期测测量量计计 划划 ••AAuudditi计t计划划 ••统统计计过过程程控控 制制SSPPCC ••防防错错
2
第一节 调查表的应用
一、概述 调查表是收集和记录数据的一种形式，它便于按统一的方 式收集数据并进行简单的统计计算和分析。由于调查表可 以系统地收集数据，以获取对事实的明确认识，在应用各 种统计技术的场合都离不开调查表的应用。调查表的应 用，重要的在于调查表格式的设计，是保证其有效性的关 键环节。调查表在不同场合也称为数据表、核对表、统计 分析表等
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。
DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。
20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。
二、六西格玛DMAIC的流程流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。
在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。
各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。
实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。
据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。
在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。
为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。
D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。
团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
六西格玛管理中20种常用工具
六西格玛管理中20种常用工具1FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
2Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。
当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。
当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。
当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。
DMAIC各阶段的步骤、使用工具及主要输出
DMAIC工具DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一、DMAIC方法DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是六西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的.每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现二、应用进入新经济时代，市场环境变得更加复杂与多变，企业员工的知识、技能、素质等方面都受到不断冲击!许多企业由于人力资源的培训与开发难以抵挡这些冲击而最终走向衰退。
培训与开发是人力资源管理的重点和难点，很多企业为此采取了大量的改革措施，但是却效果很差。
以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理进行分析。
01六西格玛管理概论
常用工具和技术
D.界定
明确问题
确定y(关键质量 特性/关键过程特
性)
识别项目问题 界定客户需要 设计产品目标
头脑风暴法 亲和图 树图 流程图
SIPOC 平衡计分卡
力场图 因果图 顾客声音
QFD 不良质量成本 项目管理
M.测量
确定基准测量 y ，x
确认项目问题 问题衡量评级 测量关键阶段
排列图 因果图 散布图 流程图
1.5 σ 1.5 σ
品为0.00034%，即3.4ppm。
-6Ơ- 5 Ơ -4 Ơ -3 Ơ -2 Ơ -1 Ơ +1 Ơ+2 Ơ+3 Ơ+4 Ơ+5 Ơ+6 Ơ
质量水平（Sigma 等级） 1 2 3 4 5 6
百分比％ 30.23 69.13 93.32 99.3790
99.97670 99.999660
6
中国质量协会注册六西格玛黑带 考试样题（2007-7-25）
练一练吧
在下列陈述中，不正确的是： 【A】 A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。
7
中国质量协会注册六西格玛黑带 考试样题（2007-7-25）
练一练吧
下列说法错误的是: 【B】 A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统 的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。
6Sigma管理法在IT服务管理中的应用v2
6Sigma管理法在IT服务管理中的应用“面向业务，提高服务”在企业内部的IT部门中已经成为老生常谈。
如今，国内大部分IT应用较为成熟的企业均建立了面向服务的IT组织架构来满足上述目标。
相当的IT投资被用来提高服务，IT管理部门大量采购大量与IT服务管理相关的工具，如系统、网络、数据库的监控工具和服务台软件；同时派遣众多IT从业人员纷纷通过ITIL认证考试。
可以说我们今天的IT服务管理的成熟度已经从初始的混乱状态向反应式管理(Reactive)或主动式管理(Proactive)迈进。
但是业务用户的对IT的期望也在向前发展。
“你说什么？网络平均响应时间达到服务水平？！可我在系统里查个订单可越来越慢！”“你提交的报告确实显示你们缩短了故障响应时间，可我的问题是故障解决了没有？你们实施ITIL也一年了吧？我承认IT部门的态度是好了不少，可问题解决不了，各业务部门的意见还是很大…”系统速度越来越慢，不可预期的宕机，缺乏对纵向业务的服务可用性管理依然困扰着IT管理部门。
与此同时，CIO们的另一个疑惑是，我已经全部或部分实施了服务支持的流程，还是有内部用户不满意，我应该如何考核我现在的IT服务系统呢？如果要改善我的服务流程，从何入手呢？正当这时，ITILV3正式发布，从前两本书，现在五本书，没说的，买呗。
回来仔细研读，发现这次多了个“服务改进“（Service Improvement），里面还提到了和6Sigma的关联。
这个6Sigma不是制造业中常提到用来做质量管理的嘛。
据说杰克∙韦尔奇就是通过这个6Sigma把GE搞活的，我可不可以用它来建立对IT服务管理系统的考评机制，进而提高我的IT服务管理水平呢？要回答IT同仁们的上述疑问，各位先得耐下心来听笔者赘述以下什么是6Sigma?1. 什么是6 Sigma?这个章节题目让笔者有些踯躅，太大了。
此刻，笔者的案头就放着一本洋洋洒洒百余页的文章，题目就是---《什么是6Sigma》。
6西格玛管理
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
〞6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术工程，而是管理工程。
〞下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
〞80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在效劳方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
〞“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
〞“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
〞我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
〞6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
〞是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
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2500
2000
返 工 1500 成 本
1000
关键的 .
少数
.
. . ..
71% 无关紧要 的多数
100
90
80 累
70
计 百
分 60 比
总
50 数
% 40
30 500
20
10
0 519746283
0
应注意：
分界点——累计百分比曲线斜率明显趋 模糊区——斜率变化不明显时，可
于“平坦”的点
暂定累积影响达60%的少数因素，为“关键”，对其诊断、分析、改进 第2轮排列图分析，识别新的“关键”。
时间 温度
印刷电路板 预 热
焊锡缺陷
排列图 Pareto Analysis
排列图（Pareto Analysis）
又名：帕累托图
十九世纪末意大利经济学家Vifredo Pareto采用此数学模式描述社会财富的不 均匀分布。数学家M.O.Loreng通过图表 形式阐述。Joseph Juran博士在廿世纪50 年代将其发展成为一种普遍原理。
供应商
3. 上下流发程运零图件——采购件进货过程
仓库接收并通 知质量控制部
准备S-150
需要 样品吗？ 否
是
试验 合格吗？
是
否
送交
评审委员会
是
可以
否
使用吗？
质量控制部门 在S-150签字
将S-150 送交仓库
准备好有关文 件并发运零件
将零件搬入仓库
供应商 收到零件
4. 矩阵流程图——采购件进货过程
刹车失灵
如何建立因果图
1. 列出所有影响质量问题的可能原因 方法：团队活动 头脑风暴法（Brainstorming） 质量记录的归纳
2. 分层次展开原因间的因果关系
5M（适用于制造业） 5P（适用于服务业）
Manpower 人力，
Materials
材料，
Methods
方法，
Machine
机器，
Measurements 测量。
1.“汽车失控”因果图
轮胎瘪平
泄露 爆裂
钉子 磨损
道路过滑
油
冰
雨
雪
漏液 刹车失灵
刹车片老化
加速器失控 拉杆破损
机器故障
技术 鲁莽
酒精 反应迟钝
瞌睡
司机失职
汽车失控
过滑
司机失职 机器故障
磨损 钉子 爆裂 泄漏 油 冰 雨 雪 技术 反应迟钝 鲁莽 拉杆破损
加速器失探
排列图含义
将引起质量问题的相关因素按作 用大小顺序排列，通过作出累积百分 比曲线，识别相关因素中的“关键的 少数”，从而确定关键因素的一种直 观图形。
排列图作用
1. 抓主要矛盾； 2. 事半功倍； 3. 形象直观。
150
2
100 错 误 的 数 量
关键的少数 Vital few
. .
.
3
.
... ...... . .
2. 详细流程图(Detailed Flow Diagram)
开始 定货
给办事员 的信件
拆信
B
是 定货？ 否
退邮寄室
检查完整性
A
是
完整？
C
否
查客户电话号
是
有/否？
D
否
查客户地址
交邮寄室
信封上写地址
是 完成格式信件
有/否？ 否
放入客户服务档案
详细流程图有助于团队——
对过程更充分了解 发现问题 推测原因 寻找解决办法 保持收益
6SIGMA常用工具
课程大纲
流程图 因果图 排列图 失效模式分析FMEA 关联图与矩阵图 质量功能展开QFD 测量系统分析MSA DOE与方差分析 一元线性回归分析
流程图Flow Diagram
流程图的分类
例：销售部供货过程：
顾
定收
定
顾
客
单与
货
客
定
的登
配
收
购
接记
送
货
概要流程图有助于团队—— 达成共识 界定范围 选择团队成员
票柜人员使用座位数据库
项目改进效果：
减少了一次排队 加快了客流 优化了机场秩序
乘客满意
因果图 Cause-Effect Diagram
因果图 Cause-Effect Diagram
又称: 鱼刺图(Fish Bone Diagram ) 石川图(Ishikawa Diagram )
由20世纪50年代初日本著名质量管理专家石川 馨教授发明。
有用的多数 Useful many
100
3
86
累 计 百 分 比 总 50 数
50
40
30
20
2
10
0
0 GJMQBDCAORNLIEHKFP
合同表格项目
1
如何建立排列图
2. 对结果产生影响的因素，按序排列； 3. 每个因素的大小用数值表示； 4. 计算每个排序因素的累计百分比值，
描曲线。
开具票据过程返回环排列图
Failure Mode and Effect Criticality Analysis (FMEA)
（一）基本概念
供应商
仓库
质量控制
评审委员会
发运零件
接收并 通知QC
移入仓库
抽样 是 吗？ 否
是 试验 合格吗？ 否
送交评审会
可用 否 吗？
是
接收零件 结束
结束 填单并发运
在S-150上 签字交仓库
S-150
准备S-150 S-150
分析流程图，寻求改进机会：
1. 调查每个菱形符号 2. 调查每个循环 3. 调查每项活动符号 4. 调查每个文件或数据库符号
People Provisions Procedures Place Patrons
人员， 供给， 程序， 地点， 客户。
何时使用因果图
因果图是分析阶段（A阶段）的重 要工具。
用于：设想产生问题的原因，聚类, 展开、逐一识别、判断，最 终找出问 题的主要根本原因。
应用案例：分析焊接质量缺陷原因
机器
焊锡
焊剂
控制器 维修
温度控制差错 空气供应源污染
运送速度
抽吸 合金 污染
不平波 波高
角度 焊渣
波形动力
温度
接触时间
流动性
流进焊锡污染
反应能力 剂量 比重
固体含量 储存
解释 有效性
规格
受污染的导 咀 储存
几何形状 安排 长度
焊接能力 活动
方案鉴定
重量 定向 废渣
温度 流动性
弯翘 排气 把手形状
储存 焦油遮蔽
改进前、后的对比
开始
乘客在售票处 排队购票
预订记帐卡
乘客有
否
无机票？
是
乘客有
是
无行李？
否 乘客往入口处
发售机票 检查行李 发放登记卡
在入口处排队
座位安排
结束
开始
乘客在售票 处排队购票
预订记帐卡
座位安排
乘客有
否 发售机票发
无机票？
放登记卡
是
乘客有
是
无行李？
否 乘客前往入口处
检查行李
结束
项目改进措施：
何时使用排列图
D阶段：识别项目，寻找改进机会 A阶段：分析原因 C阶段：验证、改进效果，识别新的
改进项目
应用案例: 排列图结合分层法的识别改进机会
问题陈述：病假、工伤缺勤过多 改进目标：工伤、职业病发生率降低 60%，
相关成本减少82%
工伤按类型排列
工伤按身体部位排列
失效模式，影响及致命度分析