跨国并购中的文化整合

跨国并购中的文化整合
摘要：经济全球化大环境下，中国企业经营不可避免地走上国际化道路，跨国并购成为企业国际化的重要途径。

跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也面临着如何跨越文化差异的难题。

跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理，也不是要完全同化，而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。

作为中国企业跨国并购的经典案例，联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中，不仅要面对中美文化差异，也要面对风格迥异的企业文化差异。

通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。

在回顾案例背景的基础上，分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。

指出新联想跨文化管理的问题和障碍，并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。

关键词：跨国并购；跨文化管理；案例研究
一、引言
随着全球经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门、走向世界。

近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。

一方面，中国企业跨国并购金额逐渐增加。

据商务部统计，截至2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7，470家公司投资了330亿美元。

摩根大通统计数据显示，从2010年至今，收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二。

另一方面，中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。

2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲；2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲（59%）之外，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，13%在北美。

然而，并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。

从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”（Olie，1995）。

而这种综合症的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战（赵曙明，1993）。

不同的文化引导不同的管理实践，而不同实践适用的文化环境也不同，一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用也许会产生差强人意的效果（陈佳贵，2000）。

文化整合不利对管理经营的影响是多方面的，不仅会导致企业绩效的下滑，还会造成员工离职率的上升。

Hayes （1979）指出，58%的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司。

而Walsh （1988）的研究结果进一步表明，在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别为26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职（Ivancevich et al.，1987；Walsh，1988；Cartwright&Cooper，1995）。

因此，对不同文化的管理是影响跨国公司成败与否的关键之一。

从中国企业的跨国并购的实践来看，2006年，曾开创国企兼并港资企业之先河的TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变；2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动（BenQ Mobile）连连亏损被迫终止投资德国子公司。

种种失利表明，很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。

“企业文化”看似空洞，但是却是企业兼并的最大难关（李方，2005）。

由此可见，尤其是在当前中国本土企业积极探索“走出去”，实施跨国并购的国际化道路的形势下，对中国企业跨国并购中的文化整合问题的研究就显得尤为重要。

二、研究方法
本研究采用案例研究方法，通过广泛搜集二手资料并进行桌面研究，以国内企业的跨国并购为案例探讨对象，对中国文化情境下的跨文化管理进行研究。

（一）个案的选择
本文选择联想集团并购IBM-PC部后所面临的跨文化管理为例，主要基于以下原因。

第一，业内影响力大。

2005年5月1日，联想以17.5亿美元完成对IBM-PC 事业部的收购，这使得合并后的新联想一跃成为年收入约130亿美元的世界第三大PC制造商，被美国《财富》杂志评为2008年度世界500强（杨国强，2008）。

第二，研究资料丰富。

作为为数不多的中国本土企业跨国并购全球知名的IBM 公司PC事业部的跨国并购案引起了业内外的广泛关注，众多中西方学者都对其进行了深入的研究探讨，并且收购前后的相关数据披露较多。

这为本文进行相关跨文化整合研究提供了丰富的二手数据和资料。

第三，具有跨文化管理的典型性。

联想集团并购IBM-PC部后的跨文化管理所面临的是中美文化和企业文化之间的双重差异。

首先中美文化差异较大，中国和美国各自是中西方文化的突出代表。

其次是联想与IBM之间企业文化差异较大。

两家企业不论在母国文化、公司历史、经营范围、公司规模及管理模式等方面都存在明显差距。

这使得本案例具有跨文化管理的典型性。

第四，并购后的跨文化管理持续至今。

虽然联想并购IBM-PC部的交易早已经尘埃落定，但其并购后的跨文化整合过程却持续至今。

跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的，而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。

第五，该并购对联想经营业绩构成直接重大影响。

该并购从完成至今已有8年时间（超过了一般认为并购后整合期为3年的时限），这8年的考察中联想没有其他大型并购发生，因此绩效水平能够较好地反映该次并购的总体影响（刘文炳，张颖，张金鑫，2009）。

（二）创新点
在2004年联想集团并购IBM-PC事业部之初、2005年并购过程中、2006年并购结束初期这三个阶段虽然已经有很多中西方学者做了大量研究，但对新联想后续的跟踪研究却很少。

跨文化管理作为一个长期的管理过程需要在并购后的几年甚至十几年中逐渐完成，因此有必要对新联想在并购之后数年中的跨文化管理
进行追踪研究，而非仅仅停留于并购的时点。

本文即弥补了此方面空白，对新联想过去的跨文化管理进行系统回顾，并对新联想之后的管理策略提出建议。