第八章领导效能

• 例：公司新购一辆奥迪A8，在谁来开新车的问题上大家发 生了争执。这里，如果领导发话“让张师傅来开吧”，其 他人不一定会开始议论。 • 老王说：“为啥小张来开，咱5个都开破车？” • 小李说：“小张过去跟咱领导是一个部队的。” • 小陈又说：“小张上个月刚给领导送了两瓶酒！” • 老赵又说：“你不知道？小张的妹妹最近跟领导热乎着！” • 这样只有小张一个人能认可这决定，其他的人都反对。
• 3、人事效能 • 人事效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的 效能。 • 领导活动是需要依靠各级人员的活动实现的。能否选 择适当的人员从事适当工作，并使各类人员合理配置、组 合，能否充分调动各类人员的积极性和创造性，不仅关系 到领导目标的实现速度和效果，而且直接影响到该组织的 社会存在价值，关系到领导活动的成败。如果某个组织用 人是低效能，这个组织的领导活动及全部活动必然也是低 效能的。 • “一只狮子率领的绵羊队伍，要比一只绵羊率领的狮 子队伍更有战斗力。”
• 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内 部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他 们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人 事管理制度的想法。 • 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各 部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘， 他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员 工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的 人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施 展才能的机会。 • 在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能 找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些 “流出”人才的上司所存在的问题。
• 8.3.1 领导效能的测评原则 • 1、统一规范的原则 • 1）要在建立健全各级各类领导者的岗位责任制和任 期目标制的基础上，确定考核标准。考核要素、考核标准 必须统一规范、清晰明确，并形成一套既能反映客观实际 又便于操作的科学合理的考核评估指标体系。 • 2）要建立健全严格的考评制度，形成相应的考核规 程或考核准则。诸如规定考核的目的、期限、范围、对象、 步骤和程度等等。 • 3）要有严谨、科学的考核方法。考核方法既要尽可 能做到科学化、规范化、程序化，又要切合实际，有一定 灵活性，做到确定性与非确定性、规范化与非规范化的统 一。
• 4、执行效能 • 领导活动涉及决策、组织、用人等各个方面，但最终 实施结果是否良好要看执行的情形。执行环节是将策略与 设想转变为现实行动的关键。 • 当然，领导者不必事必躬亲，但领导者却需要对计划 方案的实施过程保持充分的关注与清醒的认识，有效把握 活动运转的方向，及时纠正可能的偏差。
8.3 领导效能评估
案例
决策其实很容易：迈尔的决策 四分法
• 美国心理学家迈尔提出，决策可以分为四种类型
决 策 内 容
高质量
高质量
低参与
低质量
高参与
低质量 高参与 决策参与度
低参与
• 高质量、低参与 • 所谓高质量的事情就是决策内容对组织的生存至关重 要的事情，但这种事情员工都明白自己不能插手参与，或 者说自己插手了也于事无补。这类事情应该由管理层和专 家来做出决策，顶多听取一些员工的意见和建议。 • 比如，一家生产电脑显示器的企业，如果作为原料的 塑料质量不过关，即使模具再好、工艺再先进，也会出问 题，所以一定要把好这一关。但是，企业从哪里进原料跟 员工关系不大，员工没有参与的愿望和要求。
• 3、客观公正的原则 • 领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行，即要 有考核主体。都必须坚持客观公正的原则。所谓客观，就 是实事求是；所谓公正，就是不抱有偏见。 • 造成人们对考评反感的原因有两个：考评的指标、方 法不太切合实际。考评结果不全面，使被考评者感到考评 结果没有反映出自己工作的全部状况；由于考评主体或其 他的原因，考评结果与被考评者的实际效能出入较大，使 被考评者感到得出的结论难以接受。
• 聪明的领导会对工会主席说：“找一枚硬币，让双方各派 代表，在全体员工大会上抛硬币决定。”结果是去华山。 • 于是，想去华山的欢呼雀跃，想去黄山的却也埋怨不了中 国人，只能自认运气不好。这就避免了矛盾，大家也再不 会议论这事，因为没什么可议论的，要议论也只能怪自己 运气差，可谁愿意总把自己运气差挂在嘴上呢？
• 低质量、低参与 • 有些事情与组织的发展没有直接关系，与员工的切身 利益也并非密切相关。但这类事情反而最多，也不可避免 要有分歧。因此，这种事情，领导不闻不问是最明智的， 或者可以交给下属处理，或者可以一种公平的随机方式处 理。这样一来节省精力和时间，还避免因为一个无关紧要 的决策被员工说三道四。
• 三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的 产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。 领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及 下属的素质与能力等条件的影响。 • 四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映， 是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效 益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能 实现。 • 五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有 社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、 经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综 合性的指标体系。
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案例：盛田昭夫的“求人广告” 一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例 走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来 一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和 与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一 位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事。于是，盛田昭夫就主动坐 在这名员工对面，与他攀谈。 • 几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大 学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对 索尼公司崇拜得发狂。但是，现在才发现，我不是在为索尼 工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之 辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自 己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦 我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索 尼。我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
• 例：在一年一度的集体旅游上，工会遇到 个麻烦事：到底去黄山还是华山，大家伙 意见不统一。怎么办？ • 当然首选民主投票，但是投票结果更加复 杂：1/3的人想去黄山， 1/3的人想去华山， 还有1/3不是随便，就是骑墙派，甚至觉得 都不想去，想去别的地方。 • 分开去肯定不可能，企业一定要有组织、 有纪律，行动要一致。哪都不去？那就可 能群情激愤，弄不好要罢工。
• 低质量、高参与 • 指与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高， 但是对企业的发展没什么影响的事情。这类事情应该发挥 民主的作用，让员工广泛参与决策，甚至完全由员工以民 主的方式做出最终决定，领导造成不要去管，更不要作决 策，管得过多、过细，不但得不到员工的认可，而且还会 浪费自己的精力。
• 领导效能主要包括以下几个要素： • 一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导 者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导 者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领 导任务所必备的基本条件。 • 二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取 得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的 大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程 度是衡量领导效能的尺子。
• 4、民主公开的原则 • 所谓民主公开的原则，就是用不同方式让下属和一般 员工参与和监督领导效能考评。坚持民主公开的原则要做 到以下几点： • 1）领导效能考评要在员工参与的基础上进行。必须 采取上级考评、同级考评、下级考评和自我考评相结合的 方法，多渠道、多层次和多角度地对领导效能进行考评。
• 所谓上级考评，即领导者的直接上级领导对领导者的考评， 他们因处于“居高临下”地位，不仅可以看出下级领导者 如何处理局部与全局的关系以及在整个系统所作的贡献， 还可以在下级领导者之间进行比较，得出比较全面的看法。 • 同级考评，即在具有密切协作关系和工作联系的同级领导 者之间相互进行的考评。“同级”不仅与被考评者朝夕相 处，了解掌握的情况比较多，而且所处地位相同，“平面 比较”，较为真实、深刻。 • 自我考评，即领导者根据组织要求和考评内容，由其本人 实事求是地进行自我评价，其结果供组织考评参考。 • 下级考评，即领导者的下属和群众对领导者的考评。这是 坚持民主公开原则中的一个重要环节。
• 坚持客观公正的原则，应做到三点： • 1）考评者要为人正直、作风正派，即要清正廉洁， 克己奉公，尊重事实，实事求是，不主观臆造，更不抱成 见，不徇私情。 • 2）考评的标准要统一，过程要公平。同一级组织内 部的不同领导者工作内容有特殊性，但可以统一的标准应 统一。 • 3）考评的结果应当来自准确、完整的资料和数据以 及对事实的调查分析，任何一个结论都必须以事实为依据。
• 彼得· 德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的 事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能 具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能， 但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然 后再设法提高效率。”
领导能力
• 高质量、高参与 • 另一类事情与组织的效益、未来前途和员工个人的发 展都有着密切关系，员工也很关心。对于这类事情，既要 有民主参与，又需要最后由管理层做决定。 • 比如企业股份制改造、人事改革、员工工资以及奖励。
• 2、组织效能 • 在领导活动中组织管理、指挥协调方面所显示的成效。 一个组织为完成一定任务和达到既定目标，必然要花费相 当数量的人力、物力、财力和时间。高超的领导者应当明 确如何将这些人力、财务、物力等要素进行最有效地配置， 以最少的消耗发挥最大的功效。
• 2、贡献为主的原则 • 领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和 工作实绩等几个方面，但要坚持贡献为主的原则，即要以 实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责 的状况和德才水平。 • 1）坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。 • 2）坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣，可以把 各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上 来，从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。 • 3）坚持以贡献为主的考评原则，能使领导者改变那 种“不求有功，但求无过”的观念，树立“无功即是过” 的新观念，充分发挥自己的潜力和特长。
领导效率
领导目标 领导效果
领导效益
8.1.2 领导效能内涵的分解
• 1、决策效能 • 决策是领导的首要职能。决策的正确与否，决定领导 活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。 • 所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接 效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决 策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更 重要是还会对社会产生积极的影响。
第八章
领导效能
8.1 领导效能概述
• P.212 领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是 指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的 接受程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。 • 领导效能就得的领导效率、领导效果、领导 效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效 变化的系统综合。
• 这里，如果领导发话：“好了，不要再 争论了，华山在陕西，黄山在安徽，现 在是冬天，北方太冷，还是去黄山吧！” • 第二天，大家就议论开了，有1/3人非常 不痛快。“肯定是老总的孩子想去黄 山！”“老总自己去腻了华山，偏不让 我们去！”“是老总新来的女秘书想去 黄山，顺便她想回老家！” • 这样的议论不但容易激化矛盾，而且严 重也降低了工作效率。身为领导，决策 一件旅游的小事就让大家这么不愉快， 好事变坏事，如果是分奖金呢？