海尔物流产业链模式调研报告

海尔物流产业链模式调研报告
一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

(一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。

战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

（二）海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。

而对供应商的供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。

海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

（三）海尔电子采购平台海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。

在企业外部，CRM与BBP 平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。

通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收定单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。

通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

日前，海尔又搭建起了全球网上招标平台（），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。

以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5-7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

（四）海尔产业链供应模式随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建
设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

截止到2004年底，海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家，其中国外企业33家（目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商），国内行业龙头企业24家；其中从珠三角地区吸引企业14家，长三角地区企业5家；组件、部件配套企业12家，零部件配套企业55家，原材料配套企业7家。

累计引进资金42.5亿元，解决劳动力就业近4万人。

海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应模式的规模效应和集群效应。

未来的海尔工业园布局模式如图4所示，供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅一个大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高供应的准时性，体现海尔“以时间消灭空间”的理念。

2004年以前主要吸引供应商在海尔周边建厂，2004年开始海尔自己购买土地，建厂房，租用给供应商，提高工业园的吸引力。

而海尔品牌和供应商的集群可以进一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势；对于海尔而言，可以依靠其强大的研发和制造优势，保证海尔产品技术的领先性，增加产品的技术含量，保持自己的发展优势。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。

供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按定单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的定单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线、电脑钣厂参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力；由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大定单，而且还可获得全球其他企业的定单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。

2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。

3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。

4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。

5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中，由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

对于青岛市政府来讲，通过创造一流的投资环境，使青岛逐步形成家电产业链制造基地，不但发展了当地经济，而且增加了当地的就业，2004年，海尔在青岛地区的采购额达244亿元，仅当地化配套就占51%，使青岛、山东成为全国家电零部件制造聚集的强市与强省；另一方面，随着海尔配套厂的逐步扩大，其研发中心也纷纷转移到青岛，如爱默生已经将全球电机的研发中心逐步转移到青岛，使青岛制造基地的技术水平不断提升。

（五）海尔分销物流网络随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。

从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。

1999年，海尔在
迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。

通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。

在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。

同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。

到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。

随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。

海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。

这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。

因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。

概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：1.以顾客为中心。

海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

当今市场对产品的价格、质量、服务都提出了越来越高的要求，及时生产和交付顾客需求的产品和服务成为企业竞争优势的源泉。

为此，海尔以顾客需求为中心，优化物流系统设计，实施物流一体化管理，缩短产销周期，在为客户提供满意产品和服务的同时，大幅度减少库存，不仅提高了产品的竞争力，而且提升了企业效益。

2.实现JIT分拨。

海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。

（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。

海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按定单执行，由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3.拓展分销物流服务。

在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。

海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。

海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。

面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

4.加强物流网络的信息化建设。

物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。

海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。

其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。

物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。

外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。

海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

（六）海尔分销物流模式 1.配送中心模式。

海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。

成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。

物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝连接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成
品可进行灵活多变的调度和管理。

在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站（具体流程如图5所示）。

2.直接发货物流模式。

为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。

海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此做出次日车辆的调配、安排。

产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。

货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货（见图6）。

3.出口分销物流模式。

海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。

其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。

由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。

针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合（见图7），为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。

无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署。

二、海尔物流的理论分析（一）准时化采购模式准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。

要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。

它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。

准时化采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。

它不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物质量、获得满意交货等效果。

准时化采购和传统采购方式有许多不同之处，主要表现在以下五个方面： 1.采用较少的供应商，甚至单源供应。

传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。

从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，供应商管理比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。

但是，采用单一的供应源也有风险，比如由于供应商因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。

海尔的供应商已经从2200多家优化到721家，部分零部件的供应已经实现单源供应。

在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。

原因很简单，一方面供应商思想具有独立性较强的商业竞争者，也不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。

实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到供应商。

因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。

2.对供应商的选择标准不同。

在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择。

但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期利益，因而对供应商的要求更高。

在选择供应商时，需要对供应商进行综合评估，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。

目前海尔的供应商中有60家左右的世界500强企业，无疑可以保证海尔的供应质量，也是海尔产品质量的重要保证。

3.对交货准时性的要求不同。

准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。

交货准时取决于供应商的生产与运输条件。

作为供应商来说，要使交货准时，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。

作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化生产管理模式，以提
高生产过程的准时性。

二是为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。

在物流管理中，运输关系着准时交货的可能性。

特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

海尔的准时化供应模式中，海尔逐步通过产业链供应模式等途径来缩短供应商的供应时间，甚至实现零供应时间，也就是海尔所说的“以空间取代库存”。

4.对信息交流的需求不同。

准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。

由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。

5.制定采购批量的策略不同。

小批量采购是准时化采购的一个基本特征。

准时化采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，准时化生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生产”，因此采购的物资也应采用小批量办法。

当然，小批量采购自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很难为的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形，在这种情况下实施准时化采购的难度就很大。

海尔的解决办法就是更多地要求供应商进入海尔工业园或周边地区设厂，尽量使供应商靠近海尔。

为了节省成本保障供给，供应商应该尽量贴近客户，虽然供应商同时拥有许多客户，但由于海尔有足够的批量并能享有市政府的优惠政策，故贴近海尔，这对供应上来讲也是合算的。

（二）海尔产业链供应模式与集群理论产业集群是当前经济发展以及经济规划中的一个大趋势，集群建立在企业和产业之间有着相互关联的基础之上，代表了传统经济发展计划的巨大转变。

产业集群最基本的定义是“通过协同定位赢得竞争优势的地理集中的产业” 。

目前，产业集群是一种世界性的经济现象，大量的相关企业按照一定的经济联系集中在特定的地域范围，形成一个产业群落。

地理集中、灵活专业、创新环境、合作竞争是产业集群形成并保持其竞争优势的基础，同时它将通过多种途径，如降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争等，来提升整个区域的竞争能力。

集群化是一个动态进程，当一个具有竞争力的企业逐渐成长时，它对其他相关产业的需求也随之增加。

随着集群的不断发展，集群内部要素之间的相互关系彼此加强，利益在集群内部的不同产业间前向或后向流动。

Porter认为正是集群内对手企业间的激烈竞争，促进了集群的不断发展，因为这种竞争不断促使企业进行创新，改进生产技能或创造新技术。

反过来，种种创新与改进活动又导致了新企业以及新型企业活动的出现，刺激了R&D活动，加快了新技能、新服务的引进。

由于集群内部的许多产业都雇佣相似的劳动力，所以这些人力资源可以在同一集群内的不同企业之间自由流动，这种人员流动为企业带来了新的信息与知识，加剧了企业间的竞争，使得集群企业不断发展壮大。

企业的成长会加剧集群的纵向联合，或是部门间的横向联合。

劳动力的划分越来越专业化，纵向一体化的程度就会越强，同时新企业能够占领不断细分的新市场。

而当新技术和新的劳动技能应用于不同部门的相关产业时，就会出现集群的横向一体化。

海尔产业链的供应模式不仅大大提高了海尔的配套率，生产成本也得以大幅降低，国际竞争力显著增强；而从宏观上来说，海尔的产业链和因此而形成的当地家电产业集群拉长了青岛乃至整个山东半岛的制造业产业链，整个青岛乃至半岛制造业都将搭上这条优质产业链的“快车”。

首先海尔产业链形成的纵向集群能提高海尔及供应商的生产效率。

纵向集群中所有企业在地理上的集中，促进了家电行业在区域内的分工，使得海尔能够得到既稳定又有效率的供应商服务及其配套产品，并以较低的代价从青岛市政府和其它公共机构获得公共物品，从中降低交易成本，提高生产效率，准时化采购供应实现的同时也带动了供应商生产效率的提高。

其次，产业集群是创新的催化剂。

通过海尔产业链形成的集群使得海尔能够更容易发现产品和服务的市场缺口，进行创新，而且创新所需的设备、投入品以及员工都能在区域内解决；同时海尔及其供应商的员工在面对面的接触和闲聊中，相互交流工作方法和体会以及技术难题，这种产业集群内的非正式交流加速了创新，有利于更多新颖的工作思路与设计理念的出现。

集群还有利于竞争，海尔产业集群内的供应商相互比较，通常将竞争对手作为其产品比较的标准，有了业绩评价的标尺，供应商有了竞争。