swot案例分析康佳的低成本战略

swot案例分析-康佳的低成本战略
康佳的低成本战略
黄雁芳，宋克勤.管理学教程案例集. 上海：上海财经大学出版社，2001第61页至第63页。

案例
通过SWOT分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。

即实行低成本扩张战略。

很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。

作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。

兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。

兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。

而康佳的低成本扩张模式不同（见表7-1，以重庆康佳简称“重康”为例)，重康注册资金4500万元。

从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40股份。

“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。

深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。

其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。

四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。

在组织结构上，四个“分康”的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。

董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。

在企业冠名上，均是“地名+康佳+电子（或实业）+有限公司”。

深圳康佳在各“分康”推行自己的CIS（企业形象系统包括MI理念识别、BI行为识别、VI视觉识别）、管理模式和价值观念，“分康”在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。

事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。

选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。

表7-1康佳低成本扩张情况
单位：万元
公司成立时间康佳投资（股权）目标市场员工人数 1999年收入累计收入累计利税
杜康 1993.02 3600 （60％）东北1479 49551.8 330563.70 20927.21
陕康 1995.05 4170（60％）西北1221 32544.21 316204.00 12402.30
安康 1997.05 6500（60％）华东2056 58074.73 139012.88 8061.11
重康 1999.05 2700（60％）西南834 15756.18 15756.00 909.44
总计16970 5590 155926.9 2 01536.58 42300.06 问题：1. 根据现在彩电行业的情况，你认为康佳做的SWOT分析是否准确？
2. 康佳低成本战略是属于哪一层次的战略？你的根据是什么？
3. 康佳是如何实施低成本战略的？请你分析成功的可能性。