关于商业银行零售业务转型的思考

关于商业银行零售业务转型的思考
■中国农业银行湖南省分行陶亮
摘要：在行业内外多重压力下，银行竞争已经白热化，如何通过转型发展抢占先机，在金融科技浪潮中占据更有利地位，是毎个商业银行亟待研究的重要课题。

零舊业务是商业银行数字化转型中的重要一环，本文从零售业务面临的深刻变化入手，分析商业银行霸舊业务转型的主要做法，指出存在的主要问题，提出商业银行零售业务转型相关建议。

关键词：零售业务转型；互联网数字化；营销创新
中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1004-4817（2020）05-0008-04
DOI：10.16678/ki.42-1864/f.2020.05.002
一、商业银行零售业务转型面临的深刻变化
（一）个人客户金融需求多元化
随着居民财富的积累，客户对财富的保值增值需求日益旺盛，传统的储蓄、结算类业务已不能满足客户对资产保值增值、风险对冲、财务规划等日益多元化的金融需求。

客户对理财、基金、保险、贵金属、外汇、三方存管等产品需求日益增加，存款理财化趋势日益明显。

（二）长尾客户金融交易场景化
场景化金融已潜移默化地融入我们的生活中，随着区块链、5G、人工智能等互联网技术的发展，场景金融将越来越普及，未来银行将“无时不在，无处不在”。

金融产品与服务只有融入到客户的生活场景中才能适应客户的消费习惯。

（三）高端客户财富管理专业化
金融脱媒加剧、资本市场快速发展、汇改、“营改增”落地、疫情影响、CRS全球征税以及中国经济全球化背景下，高净值人群的金融需求日益多元化、专业化，财富管理日益深化，高端客户希望专业机构为其企业、家族、个人提供一揽子全球化解决方案，对客户经理、财富顾问的素质要求也越来越高。

（四）零售业务营销数字化
数字已成为继人力、资本以外的一大生产要素。

疫情影响下，数字化进程加速，数据与数据技术的应用，形成新的商业模式，其低成本运营、精准化营销，对传统商业模式产生了巨大的冲击。

2019年网上零售额达41.2万亿元，占社会消费品零售总额的20.7%,传统营销模式更加被动。

二、商业银行零售业务转型的主要做法
面对市场环境变化，商业银行积极应对，顺应市场变化，借机重塑零售业务竞争优势。

（―）进一步明确零售业务战略基石定位
农业银行把零售业务作为战略基石，坚持数字化转型和传统业务经营两手发力，从客户、产品、渠道、队伍等多个维度出发，推进零售业务转型发展。

工商银行树立“第一个人金融银行”长期和优先发展战略，全行围绕一个战略全面发力，
收稿日期=2020-08-10 82020年第5期
扎实推进战略落地，通过数字化重构经营发展战略，提出以客户为中心，做大AUM（资产管理规模）的理念，从产品、流程、渠道、安全、账户五个维度，围绕个人存款核心，个贷、信用卡、网金等全面发力，综合推进。

建设银行树立“零售优先发展”长期战略，通过实现自身的数字化、智能化升级，服务全行稳健经营和创新发展，开启可持续发展“第二曲线”。

（二）加快零售业务创新转型
以公私联动、数字化转型、互联网融合等创新模式，拓展零售业务发展新渠道。

一是加强数字赋能，推进线上营销，发挥客户管理系统线上营销优势，融合多种线上营销工具，推进数字化销售。

二是加强场景赋能，强化与互联网公司战略合作，通过构建移动金融、消费金融、产业链金融等重点场景，落地行业应用，搭建批量获客、活客、留客新模式。

三是加强线上赋能，创新理财“空中沙龙”，私行客户“空中财富会客厅”，搭建直播平台，开展跨界直播活动等，带动公众号粉丝、零售产品等提升。

四是加强联动赋能，围绕有贷户、基本户和核心客户，强化提升代发工资金额及渗透率与资金留存率。

深入挖掘私行客户、公司高管、中小微企业负责人中蕴藏的对公资源。

与合作单位建立异业联盟，运用开放银行技术，实现相互引流获客。

（三）高度重视个人客户建设
将“客户、账户”建设作为核心战略，以数字化转型为引擎，以综合营销为支撑，以压实分类管户责任为支撑，迅速做大“两户”规模，提升“两户”质效。

一是釆取“数字人”直销模式抓长尾客户。

长尾客户采取“产品经理+数据分析师”的模式，通过利用“产品经理工作台”，提升长尾客户营销广度和深度。

二是采取线上管户模式抓贵宾客户。

常态化开展线上产品营销互动、情感维护、资产检视等工作。

三是釆取财富顾问专业维护模式抓私行客户。

加快私人银行部（财富中心）建设，压实财富顾问管户职责，打造核心私行专业团队，加快资产配置服务落地推广，实现以“产品比价”为特征的传统营销模式向“资产配置”驱动的专业化营销模式转变。

（四）持续推进网点经营转型
恢复网点的综合服务功能，加强网点智能新设备、新系统的投放和管理，增强网点获客能力，全面提升网点业务综合处理能力和效率。

按照不同维度进行分类，实施差异化管理，坚持''一点一色”定位，重塑网点营销服务架构，增强对公和资产业务营销能力，零售业务实现线上线下业务的有效融合。

（五）加强新型人才队伍建设
围绕战略转型，加强金融科技、新兴业务等急需紧缺和关键重要领域人才队伍建设。

持续做好财富顾问、理财经理、客户经理、数据分析师等培养，拓宽复合型人才培养范围，从金融科技向投行、资金交易、风险合规等急需紧缺专业扩展。

加强基层员工转型转岗培训，持续调整优化队伍结构。

三、商业银行零售业务转型中面临的主要问题
（-）管户水平有待进一步提高
管户工作要加快落实从建立客户关系、维护客户关系到提升客户价值的全流程管理。

部分管户人员习惯销售存款、保本理财等简单产品，部分客户经理对净值型产品、保险、家族信托、基金、外汇等复杂型产品不熟，不愿意开口、不敢开口，营销停留在简单的“比价模式”上。

（二）动力机制有待进一步优化
转型考评机制要进一步充分发挥应有的效果，压实责任。

从网点来看，部分网点活力、自主经营能力还很薄弱；从考核上来看，网点人员考核要进一步按要求真正落实，特别是个人客户经理的考核没有得到有效落实，缺乏明晰的岗位职责、严格量化考核机制和专业岗位等级晋升机制；从产品创新上来看，应对市场变化的能力有待进一步加强。

（三）数据运用有待进一步加深
一是对客户的画像、千人千面分析不够精准，专业、专职人员还比较缺乏，从基础客户信息完善，到客户标签分类、客户数据分析挖掘、精准营销活动、后续评价等缺乏全流程推动，落实精准营
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销存在唯联系率而联系的情况，深度营销不够。

二是面对客户行为和需求的深刻改变，客户营销维护手段还停留在传统的方式方法上，通过异业联盟、流量经营和场景经营，捕捉客户、获取交易流量上做的不够。

资产和存款增长几乎完全依赖贵宾客户，长尾客户大量流失。

（四）公私联动有待进一步加强
在金融科技大背景以及客户需求多元化的趋势下，公私联动、三方合作、异业联盟十分重要。

但多年来的部门银行还在很大程度上存在，公私联动在机制配套、考核、责任落实、信息共享、营销共进、方案共做等方面要加快建立完善的制度。

四、商业银行零售业务转型的有关建议
（一）适应市场新形势新变化，强化观念转变
将创新转型作为引擎，将营销模式转型作为动力，不断更新经营理念。

一是由条线单打独斗向板块多维联动转变。

破除依靠条线抓零售的旧观念，树立全行系统性抓零售的理念。

二是资产业务由单一结构向综合营销转变。

持续加快个贷业务转型发展，优化产品结构，实现资产赋能，带动业务全面发展。

三是由传统营销向数字化转型赋能转变。

以数字化转型为引擎，顺应金融科技发展趋势，强化与互联网公司战略合作，深入推动双智项目发展，落地核心场景应用，持续探索线上“直播”营销，加快线上工具推广，推进数字化营销。

（二）明晰零售业务经营路径，以财富管理拉动客户资产增长
一是要把做大做强AUM摆在更加突出的位置。

加大考核权重和精准度，推动零售业务经营由产品销售导向向客户需求导向转变，由单纯吸收储蓄存款为主向管理客户金融资产为主转变，不断做大AUM总量，提升财富管理市场竞争力和利润贡献度，重塑零售业务核心竞争力。

二是做好财富基础产品配置和组合营销。

结合客户实际需求，分类分群推出“权益基金+保障保险”等产品配置，力争为每名贵宾客户配备基本的财富产品“1+1”套餐。

加大产品组合营销，提高客户AUM渗透率。

针对不同类别的贵宾客户，开展财富管理产品组合套餐营销，重视外部竞争格局变化，顺应居民财富数字化趋势，满足客户多元化需求。

（三）顺应互联网数字化趋势，加快推广数字化营销新模式
一是加快建设开放银行，加快推进电子账户开放输出，组建“账户+支付+场景”生态链，实现批量化、线上化、场景化引流、获客、活客，大力拓展个人有效客户及有效账户。

二是加大个人账户场景化推广力度。

依托移动金融场景、消费金融场景、产业链金融场景等核心场景，积极布局“宅行业”，服务客户“宅生活”，加强个人账户产品创新，提升场景项目绑定存款、掌银、1【、ni类有效账户活跃度。

三是做实“四客”数字化营销。

依托掌银等工具，加强“数字人直营”、“数据化营销”过程管理，释放营销效果。

在客户数字化营销上，打造场景平台“获客”，多元活动“活客”，数字人管户“留客”，方案营销“粘客”。

着力提升数字化精准营销能力，向贵宾客户、长尾客户要增长。

四是开展好“个贷+”工作，提升个贷客户资金归行及综合回报，发挥资产业务带动作用。

五是发挥渠道建设作用，建设人工网点+自助银行+网上银行+远程服务+商户商圈+线上金融微生态圈的全渠道服务体系，实现线上线下整合发展，客户资金流量经营。

六是加强专业市场客户综合营销，吸引沉淀经营性资金。

加大POS、聚合支付收款营销力度，抢夺收单市场，加大“市场通”产品组合营销力度，做好市场客群名单制管理和精准营销。

坚定实施“决胜掌银”战略，坚持“赢在大堂”和“赢在线上”并重。

围绕“衣食住行”等高频生活场景，通过掌银加强账户、支付、融资、理财等产品输出，将掌银打造成获客引流、综合服务的重要载体。

发挥微信社交流量优势和引流促活作用，尝试打造“微商圈”，以物理网点和惠农服务点为中心，整合内外部资源，实现金融业务和商圈、商户、客户权益的有机结合。

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（四）推行零售优先发展战略，增强营销管理机制活性
建立完善更具灵活性和差异化的管理机制，充分发挥管理机制的牵引作用。

一是指导推行“一个支行一套发展战略”“一个网点一种发展特色”经营策略，对支行、网点进行分类指导，结合机构区域特色明显、主动融入地方经济社会发展，从“客群建设、网络建设、队伍建设、特色产品、特色文化、数字化经营”等维度建设特色机构。

在考核机制、费用配套、营销模式、组织文化等方面制定差异化实施方案，提升其市场竞争力和同业地位。

二是通过考核激励、费用资源、产品创新等方面给予重点倾斜，充分激发重点城市行内生动力，实行高目标引领，加大责任压力传导，实现集团突围，建立同业优势，发挥龙头作用。

三是进一步提升重点县域支行市场竞争力，在授权管理、费用配置、薪酬待遇、岗位晋升等方面做制度化安排。

（五）有效推进公私业务融合，强化源头客户综合营销
一是零售条线跟进开展对医院、学校、军队等单位个人客户的综合金融服务，联动对公部门实行项目制营销，明确营销团队及责任人，配置专项营销费用，通过B端和G端带动C端营销，带动个人有效客户数量及金融资产增长。

二是大力营销民生项目代理资格，提升市场份额。

对社保、农民工工资、烟草、拆迁等重点民生领域，强化公私联动激励与约束，通过G、B、C端互动互惠模式，提升代发资金量及个人客户数。

三是全面推进代发工资营销活动，梳理全行存量有贷户、基本户、核心户，强化“裸贷”客户治理，强化代发工资渗透。

做好代发工资、收单、代缴费、公务报销等四项基础性对公服务联动渗透。

（六）持续抓好队伍建设，着力提升组织营销能力
一是摸清存款营销及组织推动队伍情况，对产品经理、客户经理、理财经理、数据分析师明晰职责和考核要求，以提升数字化营销能力为目标，以常态化培训和业绩评价为手段，以清晰的岗位发展通道为引领，强化队伍建设。

二是进一步优化网点人员岗位配置，对骨干型及以上网点，
进一步落实“1名客户经理+1名大堂经理+1名理财经理”的基本配备，充实网点营销人员，在营销实战中锻炼前后台队伍，提升全员营销意识和能力。

三是发挥产品经理作用，及时掌握客户需求、市场及同业产品讯息，对客户分类推出个性化产品组合，做好产品端营销支持，持续丰富负债产品和财富产品线。

四是健全快速响应的产品管理机制，响应客户需求。

（七）做实新形势下风控工作，强化多重保障
风险防控保障是实现零售转型深入推进的关键基石，把案件防控作为重中之重，加大力度开展消费者权益保护工作，同时防控违规销售及“飞单”私售、反洗钱、个人客户信息泄露等三大风险。

要以“强监管”为常态，加强科技和系统运用，确保对各类风险及时预警和集中处置，有效提升零售业务风险识别、拦截与管控能力。

要加强重点领域防治，重拳治理违规代销、非法集资、诈骗等违规行为，严把产品准入关，严防转型过程中新生操作风险；强化网点现场管理，坚决杜绝第三方驻点销售行为；扎口客户信息管理，严防客户信息泄露风险。

要强化风险合规职责，在板块和部门内部建立风险防控与制约监督的“双线”机制，筑牢“第一道防线”；强化员工的责任担当意识，对风险合规管理责任“宁可进一步，
绝不退半步”。

要落实问题整改责任，建立内部的风险问题整改督促机制；对于屡查屡犯的问题，
提出系统性整改方案。

要加强风险管控创新，推进逾期催收和风险客户识别由“人工催收”“人工识别”向“系统催收和识别”及“智能催收和识别”转变。

优化信用卡贷前准入，充分挖掘利用内外部数据，为优质客户准入、欺诈申请识别等提供技术支持，降低信用卡客户违约概率，减少无效授信。

优化外聘律师代理诉讼流程，有效提升不良诉讼执行效果。

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