外包项目管理制度

外包项目管理制度

一总则

1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根

据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章

程中描述裁剪指南。

2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目

管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、

和项目收尾。

3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能

包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。

二立项管理

1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工

作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项

目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。

2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小

组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项

目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组

建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组

人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。

3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或一

部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工

作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。

三项目启动

1、项目章程

项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。

2、项目启动会议

项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。

四项目规划

1、需求分析

a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需

求，经项目评估小组审批确认。

b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》

需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑

设计、用例说明等）。《系统需求说明》由业务组、技术组进行确

认。

2、项目管理计划

a）项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结构），明确项目中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结构关系；

并依据供应商的《软件开发计划》制定《项目进度计划》。《项目

进度计划》一般采用project或甘特图形式来表示。

b）风险管理计划：项目经理牵头制定风险管理计划。风险管理计划包括（但不限于）：风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、

产生的阶段、产生的原因）、风险分析与评估（后果预测、风险级

别）、风险应对措施。

c）沟通管理计划：项目经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计划包括（但不限于）：沟通需求概述、项目日常信息及其沟通模式（项

目月度报告、项目周报、异常问题报告、供应商月度报告、技术/

技术问题报告）、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行

沟通会）、项目评审、问题上报流程、项目文档发布流程、利益相

关方、沟通风险、应对策略。

d）人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资源计划包括（但不限于）：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训计

划。

3、质量管理计划

质量保证组负责制定《质量管理计划》。质量管理计划包括（但不限于）：明确项目范围和目的及需达到的质量目标、项目不同阶段的职责和

权限、资源的分配、项目变更的控制流程（需求变更、进度计划变、质量管理计划变更）、配置管理计划、达到目标的度量方法及措施、质量报告

发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。

4、策划评审会

项目经理组织召开策划评审会议，项目组、变更控制委员会等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项目管

理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。

五项目执行与监控

1、执行与控制进度

a）依据《项目进度计划》执行项目工作任务；

b）项目进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人必须在到期后的24小时内，向项目经理报告任务的完成情况；项

目经理监控项目状态，进行项目进度偏差的分析，根据分析结果

进行进度偏差的纠正。

2、沟通管理

a）项目组依据《沟通管理计划》规定的项目日常沟通模式进行项目日常信息记录，并提交项目经理；

b）项目经理依据《沟通管理计划》中规定的例行会议机制组织召开项目例行会议；

c）项目经理负责进行项目组内外的沟通协同，及时解决项目中出现的问题；

d）项目里程碑直接触发项目里程碑会议，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行介绍及分析，总结前期工作，

激活下一阶段工作。

3、实施质量控制

a）依据《质量管理计划》中规定的项目变更流程实施项目变更，跟踪并记录项目变更；

b）依据《质量管理计划》执行项目过程文档的配置管理；

c）依据《质量管理计划》执行系统的测试及产品的验收。

4、风险控制

a）跟踪已识别的风险；

b）识别并分析新风险，制定风险应对措施并执行；

六项目收尾

1、整理项目文件资料

项目经理牵头对项目各阶段的主要交付文件资料及项目过程中产生的文件资料进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，采取适当的方式进行保存，以备使用。

2、项目验收

a）项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要求，确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标

准，完成《项目验收报告》。

b）项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确认项目验收。

3、项目结束报告

项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。并将项目结报告发送给项目全体成员，并保存，为以后的项目提供经验和教训。