07中海培训：项目总监成本应知应会

成本管理应知应会运营管理应知应会
成本管理部
2019年08月
目录
12
成本合约管控要点
3
项目总监职责定位
4
项目总监工作提示
成本合约体系介绍
1成本合约体系介绍
◆组织架构图
管理架构：总部/区域/地区
岗位架构：6/5/5
◆总部：三中心六岗
◆区域：四组五岗
◆地区：三组五岗
总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。

检查中心：半年检、专项检、日常检
区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实施细则和操作指引的编制、修订者
检查组：季度检、专项检、日常检
地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。

制度层级（4个一级制度，2017年09月发布）
◼【成本合约职能线总则制度】
◼【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】
专业层级（21个三级指引，9项专业指引、9项岗位指引、3项管控指引，2017年12月发布第一批）
◼成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】
◼合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等◼物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等
◼检查业务：【检查工作指引】
◼文档业务：【文档管理工作指引】
标准化（6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一）
◼【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板
成本
招标
结算
物资
◆超大额投标单位◆超大额定标会◆直接议标
◆超大额结算
◆部分物资合同审批◆集采合同外/非标审批
提示
成本合约业务线需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分预留时间！
需要到集团沟通的工作
◆V1可研阶段成本◆预备会（V2成本）◆启动会（V2成本）◆竣工阶段（V4成本）◆成本追加
◼权限分级管控，各级高效协同
部门成本投标、中标、
定标（万元）
合同评审、签署
（万元）
变更评审、价款审
批（万元）支付（万元）结算（万元）
工程非集采
物资工程
非集采物
资工程设计工程
非集采
物资工程
非集采物
资
总部
V1
V2
V4
追加
＞5000
部分专业
除外
＞1000//////工程合同额＞5000万，超±300万-
区域
V3
V3.2
V5
＞500且
≤5000
部分专业
除外
＞200且
≤1000＞500＞200＞20＞20＞200＞200
合同额≤500超±10%或超±20；＞
500且≤5000超±5%或超±100；＞
5000，超±200
超±10%或
±20
地区/≤500≤200≤500≤200≤20≤20≤200≤200不超限不超限
◼地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。

业务实质外延业务
专项检半年评分
检查成绩半年
日常检
日常情况登记月度梳理总结
日常检半年评分
专项检集中检
年终集中检查
集中检年终评分
检查成绩年终
重点难点以点带面
专业加强导向纠偏
全面综合深入夯实
2成本合约管控要点
宗旨：成本可控适配合约规范有序物资整合全面检查体系独立
成本管控要点
A
QD管控要点
B
2成本合约管控要点
招标管控要点
C
合约管控要点
D
集采管控要点
E
部
营销管理报建部
部
财务资金部
工程管理部
项目管理部
合约管理部
项目管理费卖场物管查丈费工程验线印花税工程合同费查验销项试验费费、检验工程水电算编审费费、预决工程保险费
工程管理费工程管理部创新业务部设计管理报建部
研策中心
商业公司
/营销管理部
部投资管理调研费创新业务调研费设计定位费环境评估调研费营销定位究费可行性研报建部
… …部
项目管理
部
设计管理
… …部
合约管理 … …
… …报建费
费
勘探测绘设计费
调研评估费
部
投资管理
… …
… …本
建安成
03 前期费用
02 本土地成
01 项目全成本
◼成本科目
一级二级
三级责任部门
✓合约管理部是建安成本责任部门
总部发布的《2017年版房地产开发项目成本科目》，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要责任部门。

成本
类型
刚性成本
弹性成本固定成本
暂定成本
1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、
5常规机电工程、6消防工程、7钢结构工程、
8大堂门工程、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工
程、12停车场管理系统、13室内环境监测
一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程
1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电
视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照
明工程、8机械停车工程、9其他工程
一室外工程
1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装
饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、
7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳
◼建安成本二、三级成本科目分类
◼成本科目
工程、11物管用房装饰工程
➢适度严控——➢适配优化——•固定成本：批复时严格控制，执行中优化无效成本
•暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用•弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配
◼客户敏感点成本投入
➢三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；
➢二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；
➢一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。

◼建安成本分类管理
◼成本适配提升项目价值
提升价值（Value ）的四种途径：
V （Value ）= F （Function ）/ C （Cost ）
a 、
V ↑ = F ↑ / C ——项目价值挖掘，成本用在刀刃上b 、V ↑ = F ↑ /
C ↑
——增加敏感成本投入，大幅提高产品性能c 、
V ↑ = F / C ↓——优化无效成本，产品性能不受影响
d 、
V ↑ = F ↓ / C ↓
价值、性价比
产品、功能/性能、服务、品质
费用/成本
——限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配
V1
可研阶段V5结算阶段
V4
竣工阶段
V3施工图阶段
V2
启动会阶段
全生命周期暂定价成本反馈
虚拟工作站
成本后评估◼全过程“策、控、评”管控体系
◼“全生命周期”闭合管控体系
策
控
评
成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，注重成本的投入产出比
全成本、全方位、全过程的动态成本管理体系
成本后评估，围饶历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与V2\V4的差异原因，总结经验，为后续项目暂定量成本反馈暂定项成本反馈
成本测算提供数据参考
项目发展过程
投资决策阶段
（V1）
项目定位阶段
（V2）
竣工及结算阶段
（V4/V5）
（买地阶段）成本估算；项目经济性评价。

选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划；制定目标成本。

最经济合理的方案；
材料设备的合理选型；
限额设计；
图纸质量和时间保证；
目标成本的细化。

定位
设计
选择合适的合作商与价格；制定完备的合同，促成双赢局面；
变更签证管理；实时动态成本监控。

结算；索赔处理；项目后评估。

施工图设计阶段
（V3）
◼各阶段成本关注点
项目定位
——结论：项目定位决策是关键因素（V2成本）
哪个阶段对房产投资影响最大？
◼动态成本监控及建安成本超支预警及通报
对动态成本接近目标成本（≤-1%）存在超支风险项目进行预警
99%
102%对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报
对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报105%对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报105%+
◼成本追加原则
01 02 03 04市场原因
调整项目配置、户内装饰标准；增加示范单位、样板房或销售中心。

地质原因
地质原因导致基础工程等成本发生较大变化。

市场价格变化
建筑市场价格涨/跌幅剧烈且在合同中约定或相关规范发生重大变化导致建安成本发生较大变化；
项目规划方案变化
项目规划方案调整导致建安成本发生较大变化。

05 06精品共建原因
项目精品共建导致建安成本发生较大变化。

其他原因
其他客观原因导致成本发生较大变化。

工程
新材料新工艺设计
创意化
品质化营销
加卖点提档次运营
高速发展节奏
市场
价格涨
政策限
客服
客户满意度提升
✓成本意识，是成本管理工作落地重要体现，它不仅是成本合约
职能线的意识，而是公司整体的意识
•
成本、运营：确保利润、关注市场、及时检讨•
工程、客服：成本
严控适配扩大优势
推动方式
全员意识
成本意识
•设计、营销：优化方案、控制指标、加大对标➢全员成本意识——
质效平衡、投放合理、切中要点
◼过程评价
序号类型发星标准发星类型发星数量
1
成本管理成本报批阶段，申报金额准确合理，成本优化到位，资料提供及时完善，
过程沟通顺畅，在启动会评审会前一次性完成审核。

1
2成本执行过程中不断提出优化建议，研讨优化措施，且落实到项目中，使
成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起到了重要作用的。

1
3区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减额平均≤2%，区域
积极主动参与项目成本优化。

1
4区域公司积极主动参与地区公司成本优化，不断给地区公司提出优化建议，
且切实落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起
到了重要作用。

1
5成本报批阶段，申报金额严重偏离（审减比例>5%），成本未能有效控制，
资料提供滞后且缺失，经多次沟通无实质效果。

1
6建安成本出现严重的不合理结余（季度排名第一）或动态成本超启动评审
会批复成本指标，视情况严重程度。

1
7区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减比例平均>5%；未
能有效参与成本优化等工作。

1
成本管控要点
1
QD管控要点
2
2成本合约管控要点
招标管控要点
3
合约管控要点
4
5集采管控要点
◼QDSS：深化合作商“选、用、育、留”全链条管控模式✓选——阳光入围，阶梯发展思路，有效补充合作资源。

✓用——量化评估，强化过程管控，建立全面评价模型。

✓育——培养资源，探索优质优价，优秀单位鼓励共赢。

✓留——构建体系，分类分级管理，打造中海战略供方。

序号
原则要求
制度、指引等内容
1实名推荐
全员推荐，无论是工程局或省市建筑公司，亦无论国营或民营企业。

必须实名推荐的专业：土方、基础、总包、机电、门窗、精装修、景观等推荐奖励：最终评为地区A 级，总包推荐人奖励1万元 ，分包奖励5千元。

推荐责任：推荐单位存在挂靠、法律风险，招标期间舞弊，须承担责任。

2禁止挂靠明确禁止以挂靠形式入围我司各级名册
(为规避经营风险、降低管理成本、且建筑资质放宽，发展战略合作商)3认定挂靠实际执行机构负责人以及项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负
责人中出现非本单位员工的人员。

4
工程主导
工程管理部对入库有一票否决权，对拟入库单位的施工质量、单位实力等不认可，该单位不能入库。

◼管理原则-QDSS 资格预审
某省在当年公布的因恶意索赔、欠
薪等导致的施工企业失信名单里共
有43家，结果在当地我们某地区
公司里竟然有17家在使用，其中
还有总经理、项目总监推荐的单位。

◼管理原则-QDSS入围选择
序号原则要求制度、指引等内容
1充分竞争原则单位数量工程≥2N+2(N为标段)，展示区≥2N+1，物资≥2N+1；
按新发文，总包工程须2N+3，重大工程视情况增加1家（即2N+3）。

2新老结合原则工程超过500万，物资超过200万的投标单位选择（展示区除外），
当为1-2个标段时，N类至少1家；当为3-4个标段时，N类至少2家。

3均衡搭配原则总包工程，应尽量按国营与民营互相搭配、外地企业与本地企业搭配，保证搭配均衡性及竞争充分性。

4档次一致原则对于装修、景观等影响设计效果的分判，或质量对项目影响巨大的分判，投标单位选择时，应尽量保证档次一致、水平一致，保证公平竞争。

序号原则要求制度、指引等内容
5推荐回避原则推荐人不应参与考察意见会签（不影响流程审批人对入库流程的审批）。

单次招标，同一推荐人所推荐合作商不能超过2家（成本职能线除外）。

6能力评估原则跨多个地区或区域合作商，应充分评估该单位跨地区承接的实力与能力，对于全国在建体量过大或存在较多未结算项目的合作商，应谨慎选择。

7属地优先原则当单位在各方面情况相同时，应优先考虑在工程所在地有相关施工业绩，且履约情况佳的单位。

8关联禁止原则严禁相互有关联关系或管理业务的合作商资源入围同一次招标。

对于禁止的“一人多牌”或“一牌多人”情况，按照《承建商经营模式管理细则》进行管理。

◼管理原则-QDSS入围选择
序号原则要求
制度、指引等内容
1
多维度评价工程实测实量、客服维修及满意度、合约结算埋单、设计效果达成等。

2分类型评价对于总包、重大分包、物资等不同类别的合作商，采取差别化评价体系。

3
分类别把控
潜在(R)—新入(N)—试用(P)—合格(Q)—不合格(D)；
各类别单位均在系统备案留底；掌握各地资源保证情况、单位合作概率。

4战略单位。

◼管理原则-QDSS 评价与定级
在维持原有定级体系情况下，增加战略单位方案。

战略单位仅在总包、精装、景观、门窗（四大类）专业中评选。

战略单位由集团评定，地区公司可向集团申报推荐战略单位。

综合评估（总包、精装）：超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；交付评估（总包、精装，门窗、景观）：超过60%的合同达到集团前35%，未出现集团后35%；不能出现地区C 级情况；
战略单位方案：免交投标保证金、预付款保函、过程付款提高10%、中标，最终可以以不高于原始最低标价格承接
奖励金、优质优先
成本管控要点
1
QD管控要点
2
2成本合约管控要点
招标管控要点
3
合约管控要点
4
集采管控要点
5
合适的过程
合适的价格招标
九个合适
合适的图纸
合适的工期
合适的方案
合适的节奏合适的成本
合适的单位
合适的支付
510152025
标准刻度15天合理目标20天
开标即定可更快招标管控要点
招标模式
中标原则
招标过程
◼招标管理的“九个合适”
☐时效目标
☐质量要求
招标管控要点
招标模式
中标原则
招标过程
◼总价包干
为什么不能整版换图
若整版换图，需按新图对照招标图计算变化，计算工作量大，易产生人为偏差
复核困难，成本不可控结算时间长
利于施工方寻找索赔点010203
04
总价包干招标的前提是图纸质量
总价包干是行业内成熟公司的通行做法，是规避合作方二次经营的不二法门；
需要设计、工程、合约、报建各职能高度搭接、流水作业，以保证各项工作都有合理的时间来保证工作质量，尤其是图纸质量必须保证，施工图与招标图完全不一致，总价包干就是空谈。

✓勘察、桩基、检测、维修类可采用模拟清单定标✓售楼准备工程等特殊原因，须先行审批
✓总包暂定量招标：满足一定条件，召开暂定量招标立项会
◼暂定量招标
总包暂定量招标前提
1)首批供货时间较全景计划提前20 天（含）以上；
2)可有效缩减无证施工时间，规避无证施工相关经济处罚及施工合同纠纷风险；3)
设计文件达至扩初设计深度；施工图出图时间明确且原则上不晚于全景计划时间；
4)
已有经地区公司评审的年度统一建筑做法表；
5)定稿的工程规范（含合约界面表）；
6)场地地质条件、地下管线、周边自然及社会环境稳定；7)工程推演已完成并落实评审意见；8)综合考虑3)～7)条，开办费具备包干条件；某公司总包在现场实际不具备开工条件时以各种理由着急定标，并且是在没有详细图纸算量的情况下以暂定量的形式定标，最后实际开工时间已经是在定标后一年半。

两个节点相差如此之长的时间，实在不知当初一定要不惜以暂定工程量的形式来定总包的目的是什么。

9)
具备满足要求的投标单位资源。

◼竞争性谈判、垄断、直接委托
招标模式适用范围
竞争性谈判对于高精尖产品或由于特殊限制等情况，只能由两家单位参与投标的，
通过竞争性谈判程序确定中标单位。

垄断工程对于实行政府行业垄断不能招标；
产品或服务拥有专利无替代性专门工程；通过垄断招标程序确定中标单位。

直接委托因时间紧迫、场地布置限制、标的物类似或紧急抢险等特
殊情况下等原因，按正常招标手续将不可避免给公司造成
重大损失或风险扩大时，
通过直接议标程序确定中标单位。

某地区公司同一个项目一期招标时将土方
单位申请为垄断并签约，二期土方又采用
普通招标模式，自相矛盾，经不起推敲。

➢特别提示谨慎对待垄断合作商，辨别真假，要经得起审计与推敲！
✓对投标单位进行严格的把关，禁止无能力、无诚意、无信誉的单位；
✓保持良好的投标单位结构，新老搭配，保持良性的竞争，防止被围标、串标；✓避免不同档次的单位一起竞标，造成毫无竞争性；
✓最低标的价格不一定就是合理的，价格不到位还得继续谈；
✓废掉最低标一定要慎之又慎；
✓中海没有综合评分定标法，只有最低价中标。

◼坚持最低价中标原则
某地区公司总包招标，违反公司制度，采用综合评分
法定标，未使用最低价中标原则，最后的结果是商务
标价最高的单位综合得分最高，因为靠技术标拉分而
中标。

而技术标打分是在商务标开标后再进行的评分。

看着商务标结果排序来打的技术标的分，这样的打分
很难是真实的反应各投标单位技术标的情况，而沦为
了一种“调节”的手段，失去了评标的公平性原则。

某地区公司在次低标较最低标高出2000多万的情况下，不去将次低标价格拉到与最低标一致，而是以标段划分为由直接定标。

结果该单位在中标价高出2000多万的情况下，材料调差款一分不少给，还在成天要索赔，现场也干不动。

◆不允许隐藏合同外费用，不可将管理费用转移、摊派至工程合同，避免审
计风险，否则很有可能被定义为“小金库”、在其他科目列支管理费用等违规情况；
◆总部层面将会对工程量清单及开办费进行专项审计，发现问题将进行追责。

◼合同外费用
◆招标过程中的开标、评标、议标合约主管领导为绝对负责人；项目总监
则是技术标评审的主要负责人。

项目总在完成单位入围后，所有涉及商务标的流程不再参与，且不得打听开标结果，不得打听评标情况；
◼招标管理分工
◼过程评价
序号类型发星标准发星类型发星数量
1
招标管理总包招标合理策划、过程顺畅、结果正常，定标时效满足全景
计划要求且控制在15以内，有力助推项目发展。

1
2对全景计划监控不力，非合约因素对定标时间影响超过10天，
未采取有效措施，无明显改观。

1
3定标出现其中一种情况：1）定标过程出现标序跳越，疑似串标
等不合理现象，以致重新调整结论；2）总包工程全景计划逾期
且施工图定稿到定标资料提交时间超过30天。

1
成本管控要点
1
QD管控要点
2
2成本合约管控要点
招标管控要点
3
合约管控要点
4
集采管控要点
5
序号原则要求制度、指引等内容
1合同付款：
里程碑节点付款⚫原则上应按里程碑付款模式签订合同，
⚫付款形象进度达到里程碑付款的节点即可支付。

2合同付款：
付款周期一个月⚫一个月中完成多个付款节点的，应合并付款；
⚫两次付款申请的间隔期未达到一个月时，应延至下一节点支付。

3合同付款：
合同例外事项付款⚫原则上不允许出现例外事项付款，若确属特殊原因，单独申请。

⚫原则上最后一期付款严格掌握，最后一期合同内工程款到结算款前只能付款一次。

◼合同付款管理原则
禁止未签署合同进行付款禁止透支形象进度提前付款禁止
变更未确认审批打“白条”支付禁止
未完成政府及内部验收支付竣工款
合同付款四个禁止：
原则要求制度、指引等内容
变更管理：一事一指令一事一确认一事一结算⚫工程指令先评审、后下发；严控口头指令；⚫指令完工后及时申报，完成完工确认；
⚫完工确认后及时申报，完成价款审批。

✓过程结算各阶段审批时效
标准刻度3个月
（含2个月申报时间）申报30天7天申报30天28天
1.2个月 1.8个月
完工-完工确认完工确认-价款审批
1）重点关注评审及发出的及时性；2）禁止一份变更拆多份，躲避过程审批；3）对变更内容进行判断，是否属实，是否我司承担责任；
4）重视项目工程指令与签证质量。

各层审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。

◼
变更管理注意事项
◼出现非常规埋单的项目往往双方均有责任，一
方面管理项目管理混乱、价款确认不及时、资料不齐全；另一方面，也给分包商创造了索赔机会，即便合同再严也没有用。

合适的过程变更
合适的争议处理
合适的关联扣款
合适的变更比例
合适的结算时效
合适的结算成本
结算六个合适
2
4
6
8
10
12
标准刻度6个月
2018年9个月
16、17年10.2个月
◼结算管理：过程结算是重点
☐质量要求
☐时效目标（总包）
成本管控要点
1
QD管控要点
2
2成本合约管控要点
招标管控要点
3
合约管控要点
4
集采管控要点
5
土建类（19）
精装类（28）
设备类（20）
铝塑门窗五金件厨卫收纳/室内收纳
电线电缆塑钢型材室内门新风系统瓷砖胶入户门配电箱地坪漆铝板入户门柴油发电机防水材料电子锁太阳能热水器外墙涂料机械锁开关插座保温装饰板洁具龙头散热器
内墙涂料浴霸家用空调分体机游乐设施集成吊顶家用空调多联机
外墙砖卫浴小五金水泵劈开砖高档水槽可视对讲管材管件厨房电器监控设备阀门高档厨电停车场系统屋面瓦高端龙头消防报警设备
木地板电热水器充电桩网络地板燃气热水器冷水机组工程保险室内灯具商业空调末端淋浴屏墙地砖商业速通门密封胶
原石及薄板电梯
人造石非标箱元器件
室内石材壁挂炉
外墙石材墙纸电动窗帘集采管控要点
88%
11%
1%
工程合同集采物资非集采物资
签约金额占比
垃圾处理器
净水器电动晾衣架。